Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 2, От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту 91

Вставка 2.7. Глобальный подход в производстве одежды [20]

Современное производство одежды делает необходимым разработку техно-

логий высокоскоростной связи между людьми, принадлежащими к совершен-

но разным культурам и политическим системам, взаимодействующим между

собой посредством факсимильных аппаратов, компьютеров и даже телеви-

дения высокой четкости. Это необходимо для того, чтобы удовлетворить про-

тиворечивые, постоянно меняющиеся запросы людей в отношении такого

символа статуса и соблазна, как одежда. На чистой, хорошо освещенной фаб-

рике в китайском местечке Фошань близ г. Гуанчжоу молодые девушки шьют

платья, блузы и юбки для различных американских компаний, в том числе и

для The Limited, крупнейшей сети магазинов одежды в США, насчитывающей

более 3200 торговых точек. Секрет успеха The Limited, темпы роста которой

даже в «не сезон» измеряются двухзначными числами, заключается в способ-

ности выпускать модные предметы одежды и аксессуары в кратчайшие сроки

и по более низким ценам, чем у ведущих дизайнеров. Специалисты компании

могут уловить новейшую тенденцию на показах в Париже или Нью-Йорке и до-

вести до прилавков магазинов более дешевую версию прежде, чем дизайне-

ры предложат потребителям оригинальную модель.

Исполнительный вице-президент Mast Industries, дочерней компании The

Limited, занимающейся производством одежды, говорит: «Через 60 минут после

того, как клиент делает заказ, мы можем отправить в Гонконг изображение

заказанного предмета одежды, «надетого» на лучшую модель магазина. Изо-

бражение распечатывается на струйном принтере и имеет фотографическое

качество — можно даже поместить в рамку и повесить на стену. Наша компа-

ния стремится к тому, чтобы сократить время разработки новых моделей

одежды до 1000 часов. Это время — около 41 дня — отсчитывается с момента,

когда торговец говорит нам: "Мне необходимо 10 000 единиц вот этого", и за-

канчивается в момент доставки заказа в магазин».

Тем не менее «культура пития пива» в разных странах, даже в Европе, суще-

ственно отличается. Таким образом, для данной марки более всего подходит

транснациональная организация, сочетающая в себе централизацию и способ-

ность к локальной (или региональной) адаптации.

Другой пример — производство грузового транспорта компании Volvo, Volvo

Truck [26]. Грузовые автомобили изначально разрабатываются с прицелом на ми-

ровой рынок, по мере надобности в конструкцию вносятся лишь незначительные

изменения. Однако на любом рынке ключевым фактором успеха является компе-

тенция местного дилера, на плечи которого ложится все послепродажное обслу-

живание и выполнение гарантийных обязательств. Организация с высокой сте-

пенью централизации в такой рыночной среде непригодна.

Концепция глобального маркетинга

По сравнению с многорегиональным подходом глобальный подход имеет три

основных отличия:

• Глобальный подход направлен на выявление схожих черт различных рын-

ков. В многорегиональном подходе общие черты во внимание не прини-

маются.

Часть I. Изменение роли маркетинга

• Глобальный подход предполагает активный поиск однородности товаров,

имиджа и рекламных обращений.

• При глобальном подходе правомерен вопрос: пригоден ли товар для мирового

рынка? Многорегиональный подход предполагает локальную автономию, этот

вопрос в нем никогда не задается.

Глобализация нуждается и в ряде внутренних изменений, например в более

централизованном принятии решений. Вот уже несколько лет популярна такая

формулировка стратегии глобальной фирмы: «Мыслить глобально, действовать

локально». Сталкиваясь с интернационализацией рынков, транснациональная

или глобальная фирма должна:

• мыслить глобально в своем стратегическом маркетинге;

• действовать локально в своем операционном маркетинге.

Глобальный маркетинг представляет собой двухэтапный процесс. На первом

этапе требуется глобальное мышление — поиск транснациональных сегментов

потребителей на обширном с точки зрения географии рынке, причем эти сегмен-

ты могут быть сколь угодно малы. В региональном или международном масштабе

они могут представлять собой рынок, достаточный для обеспечения эффекта

масштаба. В этом смысле глобализация применяется по большей части к концеп-

ции товара и не является обязательной при использовании других инструментов

маркетинга, таких, как коммуникация, цена и дистрибьюция, — данные ин-

струменты кастомизируются в соответствии с локальными особенностями [44].

Таким образом, процесс кастомизации является вторым этапом глобального

маркетинга.

Примерами глобальных товаров, адаптированных к местным условиям, слу-

жат «Windows», «Word», «Excel» и другие популярные программные продукты

корпорации Microsoft. Все они имеют много локализованных версий, кроме

того, существует специальная английская версия для стран Центральной и Во-

сточной Европы [Business Central Europe, 1994, No. 9, p. 10].

Некоторые международные компании критикуют такое традиционное видение

транснационального маркетинга. По их убеждению, девиз «мыслить глобально,

действовать локально» означает, что фирма может разрабатывать концепции но-

вых товаров, не анализируя местные потребности, а также навязывать эти товары

всему миру, используя все средства коммуникации. Именно по этой причине

в компании Procter & Gamble придерживаются другого девиза: «Мыслить гло-

бально и локально» [6]. Такой подход показывает, что разработка товара должна

вестись одновременно и на локальном, и на глобальном уровне. Соответственно

в данном случае мы имеем процесс, состоящий из четырех этапов:

• анализа локальных потребностей в отдельно взятой стране;

• глобализации локальной товарной концепции;

• кастомизации товара к каждой локальной среде;

• реализации выбранной стратегии посредством операционного маркетинга.

С точки зрения маркетинг-менеджмента наиболее значимым последствием

глобализации является то, что в качестве референтного рынка фирме надлежит

рассматривать страны Триады. Кроме того, необходимо применять активные или

Глава 2. От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту 93

оборонительные стратегические меры, учитывающие эту новую взаимозависи-

мость рынков.

Важно понимать, что концепция глобального маркетинга относится не только

к крупным международным организациям, но и вообще ко всем фирмам. Малые

и средние фирмы, работающие на глобальном рынке, также должны принимать

во внимание интернационализацию и применять соответствующую тактику

борьбы с конкурентами.

Концепция рыночной ориентации

Как мы видим, в 1990-х гг. макромаркетинговая среда претерпела существенные

изменения. Политика приватизации, дерегулирование экономики, экономиче-

ская интеграция и глобализация мировой экономики — факторы, которые требу-

ют от фирмы ориентации на рынок. Как все это соотносится с традиционной мар-

кетинговой функцией?

Недостатки традиционного маркетинга

Основные упреки в адрес традиционного маркетинга можно сформулировать

следующим образом:

• Рыночная ориентация присуща только отделу маркетинга, что мешает раз-

витию рыночной культуры в организации.

• Маркетинг требует больших затрат, при этом объективные и количествен-

ные показатели оценки его эффективности отсутствуют.

• Предпочтение отдается не стратегическим маркетинговым инструментам

(таким, как разработка новых товаров), а тактическим (рекламе и стимули-

рованию сбыта).

• Неприятие риска, выражающееся в повышенном внимании к незначитель-

ным «притягиваемым» рынком инновациям вместо более революционных

(и более рискованных) инноваций, «проталкиваемых» технологическим

прогрессом.

• Реакция на движение в защиту окружающей среды ограничивается «зеле-

ной» рекламой, за которой не стоит соответствующий подход к разработке

товаров.

• Отрицание сегментов, предпочитающих «дешевые товары без изысков», что

способствует развитию частных торговых марок.

• Построение отношений конфронтации, а не сотрудничества, с крупными

розничными торговцами, поражение в войнах брендов в некоторых катего-

риях товаров.

• Потеря контакта с новым типом потребителей и неспособность к построению

долговременных взаимоотношений с клиентурой.

Сегодня все больше фирм разделяют мнение, что маркетинговая функция долж-

на измениться таким образом, чтобы подкреплять общую рыночную ориентацию

фирмы. Следовательно, проблема заключена не в маркетинге, а в маркетинговой

функции. В новой конкурентной среде маркетинг приобрел слишком большое

значение, чтобы оставаться уделом исключительно маркетингового отдела.

Часть I, Изменение роли маркетинга

Издержки слабой рыночной ориентации

Отсутствие выраженной рыночной ориентации может негативно отразиться на кон-

курентоспособности фирмы. В частности, могут возникнуть следующие проблемы:

• Мониторинг внешней среды. Если все взаимодействие межу фирмой и внеш-

ней средой возложено на плечи маркетинговой функции, нет ли опасности,

что другими функциями предприятия выявляемые изменения будут недо-

оценены? Обладает ли маркетинг достаточными доверием и «весом», чтобы

индуцировать крупные преобразования в фирме? Интересно было наблю-

дать, например, за беспомощной реакцией предприятий химической про-

мышленности, когда были введены жесткие ограничения на использование

не подлежащих переработке пластмассовых бутылок. И это притом, что дан-

ный вопрос широко обсуждался на протяжении двадцати с лишним лет!

• Связи между НИОКР и инновациями. Если рыночной ориентации придержи-

вается один лишь отдел маркетинга, то диалог между НИОКР и стратеги-

ческим маркетингом будет сложнее, а связь между изобретениями и иннова-

циями слабее. В итоге в исследовательской деятельности будет отмечаться

уменьшение числа внедренных изобретений. Согласно данным, полученным

в ходе одного из проведенных в Европе опросов, фундаментальные исследо-

вания в европейских странах действительно отличаются меньшей продук-

тивностью, чем в США и Японии. Данное наблюдение подтверждает и ана-

лиз металлургической промышленности в Бельгии [52].

• Процесс разработки новых товаров. В разработке новых товаров, как прави-

ло, задействован не только маркетинговый отдел, но и все прочие функции

предприятия. В компаниях, где доминирует другая (не рыночная) культура,

процессы разработки новинок в целом имеют последовательный характер:

проект переходит от одного специалиста к другому. В результате устанав-

ливается некая «цена», отражающая совокупность внутренних издержек

и предлагаемая «или навязываемая» сотрудникам отдела сбыта в качестве

цены реализации. Напротив, в компании, ориентирующейся на рынок, от-

правной точкой служит приемлемая рыночная цена. Она же является своего

рода ограничением для разработчиков и производителей. В этом случае про-

цент успеха новых товаров гораздо выше [7].

• Конкурентное преимущество и цепочка ценности. Главная задача стратеги-

ческого маркетинга — определение устойчивого конкурентного преимуще-

ства. Как пишет М. Портер, цепочка ценности есть базовый инструмент

диагностики конкурентного преимущества и поиска способов его создания

и сохранения [42]. Фирма должна определить свое конкурентное преимуще-

ство с позиций двух видов деятельности: основных и вспомогательных. Каж-

дый из этих видов деятельности, а не только маркетинговая деятельность,

может повлиять на относительную стоимостную позицию фирмы и послу-

жить основой для дифференцирования. Если фирма не ориентирована на

рынок, «подключить» не связанные с маркетингом виды деятельности к по-

иску устойчивого конкурентного преимущества непросто. Опасность заклю-

чается в том, что основой конкурентного преимущества могут стать второ-

степенные отличия, не представляющие особой ценности для покупателя.

Глава 2. От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту 95

• Финансовые последствия стимулирования сбыта. Хорошим индикатором

деятельности отдела маркетинга служит увеличение выручки от реализа-

ции: в условиях нерасширяющегося рынка это означает увеличение доли

рынка. Простой, но недальновидный способ достижения этого результата —

стимулирование торговли и предложение купонов, что, в сущности, является

завуалированной формой снижения цены. Ввиду своей эффективности такое

стимулирование сбыта побуждает конкурентов к равноценным ответным

действиям: они предлагают еще больше купонов или иных стимулов. В ре-

зультате формируется ситуация перманентного стимулирования, что в ко-

нечном итоге подрывает лояльность к торговым маркам и негативно сказы-

вается на прибыльности. Вследствие такой «маркетинговой близорукости»

деятельность отдела маркетинга попадает под все более пристальный кон-

троль со стороны финансового отдела, представители которого открыто вы-

сказывают сомнение в разумности подобного поведения.

• Транзакционный маркетинг и маркетинг отношений. Целью транзакционно-

го маркетинга, основным приоритетом которого является немедленный сбыт

продукции, всегда был и остается поиск новых покупателей. Для давно сло-

жившихся рынков данная цель менее актуальна, приоритетом становится

«культивация» уже имеющейся клиентуры. В промышленном маркетинге

уровень повторных покупок со стороны удовлетворенных покупателей со-

ставляет 90-95% [17], поэтому привлечение новых клиентов рассматривает-

ся как промежуточная цель. Маркетинг отношений направлен на создание

и поддержание долгосрочных, взаимовыгодных отношений с потребителя-

ми. Однако такая цель, как удовлетворение потребителей, достигается уси-

лиями не только маркетинга, но и всех остальных функций, задействован-

ных в создании ценности для покупателя. Таким образом, удовлетворение

потребителей должно быть общей целью всех членов организации.

В заключение отметим, что отсутствие в фирме рыночной ориентации может

серьезно и негативно отразиться на ее способности соответствовать требованиям

новой макромаркетинговой среды. Далее мы определим, что на практике означает

ориентация фирмы на рынок.

Маркетинговая или рыночная ориентация?

Ситуация усложняется тем, что в специализированной литературе и в деловых

кругах понятия «рыночная ориентация» и «маркетинговая ориентация» часто

используются как синонимы [49]:

• Концепция маркетинговой ориентации отвечает американским взглядам на

концепцию маркетинга, особенно его функциональной роли в координации

и управлении четырьмя Р, повышении чуткости фирмы к потребностям по-

требителей.

• Концепция рыночной ориентации, напротив, не акцентирует внимание на

функциональных ролях отделов маркетинга, включает в определение рынка

все егс ключевые субъекты (а не только потребителей) и гласит, что разви-

тие отношений с потребителями и увеличение ценности для потребителя

является задачей всех членов организации.

Часть I. Изменение роли маркетинга

В этой книге мы используем термин «рыночная ориентация», или «ориента-

ция на рынок», тем самым подчеркивая важность культурной компоненты дан-

ной концепции (в отличие от компоненты действие). Теперь мы должны отве-

тить на два вопроса: (а) кого относить к ключевым субъектам рынка и (б) как

достоверно оценивать ориентацию фирмы на рынок.

Субъекты рынка

В последние годы в научной литературе рыночной ориентации как философии

бизнеса уделяется особое внимание. В 1990 г. Дж. Нарвер и С. Слейтер расширили

концепцию маркетинга, определив рыночную ориентацию как совокупность трех

компонент: ориентации на потребителей, ориентации на конкурентов и межфунк-

циональной координации [35]. По мнению этих авторов, «рыночная ориентация»

шире традиционной концепции «ориентации на потребителя». Мы пойдем еще

дальше и рассмотрим ориентацию на рынок как философию бизнеса, включающую

всех участников рынка и все уровни организации [25].

Как показано на рис. 2.4, в общем случае мы выделяем пять участников, или

субъектов рынка: потребителей, дистрибьюторов, конкурентов, влиятельных лиц

и макромаркетинговую среду.

Основная гипотеза такова: ориентированные на рынок фирмы (а) выделяют

человеческие и материальные ресурсы для сбора информации об ожиданиях и по-

ведении различных участников рынка. Эта информация используется для (б) раз-

работки ориентированных на рынок планов действий, во внедрении которых

(в) участвуют все уровни организации. Соответственно для оценки ориентации

фирмы на рынок предлагается использовать две группы показателей, или инди-

каторов, для каждого из четырех участников рынка (индикаторы анализа и дей-

ствия) и одну группу показателей для оценки уровня межфункциональной коор-

динации. Предлагаемое нами концептуальное определение рыночной ориентации

во многом схоже с существующими определениями А. Коли и Б. Яворски [21],

Рис. 2.4. Ключевые субъекты рынка

Глава 2. От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту 97

Дж. Нарвера и С. Слейтера [35]. Однако наш подход отличает более широкое

определение участников рынка.

Для каждой из пяти компонент мы составили свой набор индикаторов с целью:

(1) получения достоверной оценки ориентации фирмы на рынок по каждой ком-

поненте; (2) анализа их взаимосвязи с различными результатами деятельности

фирмы. Сами индикаторы представлены в анкете, приведенной в приложении 2.1.

В литературе описаны и другие системы оценки [22], [19].

Ориентация на потребителей

Удовлетворение потребителя лежит в основе традиционной концепции марке-

тинга, и оно же является центральным элементом рыночной ориентации. Удовле-

творение потребителя предполагает, что фирма прилагает усилия к изучению

потребностей потребителей, к созданию ценности для них и к развитию навыков

предугадывать новые покупательские проблемы. Заметим, что в зависимости от

типа организации (поставщик потребительских товаров или товаров производ-

ственного назначения) потребитель может быть близок или далек от фирмы.

Фирмы-производители обычно работают через посредников, поэтому в этом слу-

чае конечный (непрямой) потребитель может отличаться от прямого потребите-

ля и находиться в самом конце цепочки. Ориентация на потребителя означает,

что фирма действует, основываясь на информации не только о прямых, но и о не-

прямых покупателях. Кроме того, как будет показано в следующей главе, в анализе

потребительского поведения необходимо различать три роли потребителя в про-

цессе совершения транзакции: пользователь, плательщик и покупатель [50].

При ориентации на потребителя товар (или услуга) рассматривается с точки

зрения того, для кого он предназначен, и определяется как решение некоторой

проблемы. Такова, например, новая стратегия компании IBM, которая в заявлении

о миссии описывает свое предложение как компьютерное решение управленческих

проблем (а не как аппаратное или программное обеспечение). Аналогично компа-

ния Automatic Systems продает решения проблем в области контроля доступа, а не

ворота и не двери. Подход к товару как к решению проблемы влияет и на то, как

определяются другие составляющие маркетинга-микс:

• Дистрибъюция: удобный, легкий, востребованный покупателем доступ к ре-

шению.

• Цена: общая цена (а не цифра на ценнике), которую покупатель платит за то,

чтобы получить решение.

• Реклама: доносимая до покупателя информация об отличительных качествах

предлагаемого решения.

• Продажа: переговоры, или поиск решения, наиболее полно отвечающего по-

требностям покупателя и выгодного для обеих сторон.

Уровень ориентации на конечного потребителя оценивается при помощи двух

групп показателей, представленных в анкете в приложении 2.1 (в конце этой главы).

Так, индикаторы анализа показывают, выделяет ли фирма человеческие и мате-

риальные ресурсы для сбора рыночной информации о конечных потребителях.

Аналогичным образом индикаторы действия характеризуют реальное поведение

фирмы по отношению к конечным потребителям.

98 Часть I. Изменение роли маркетинга

Ориентация на дистрибьюторов и посредников

Борьба за контроль над конечными потребителями всегда представлялась одной

из самых важных проблем как для производителей, так и для дистрибьюторов.

В сфере продуктов питания фирмы-производители на протяжении многих лет

с успехом ограничивали роль дистрибьюторов задачами, связанными исключи-

тельно с физическим распределением продукции. Взаимоотношения между ними

напоминали отношения партнеров, имеющих общие интересы, даже когда эти

интересы противоречили друг другу> что неизбежно.

Розничный торговец стремится получить наибольший доход с торговой пло-

щади, а также создать свой неповторимый имидж. Поставщик стремится за-

нять своими товарами как можно больше места на прилавках, привлечь потре-

бителей к новым (неизвестным) товарам и получить преимущество перед

конкурентами. Источник возникновения конфликтов очевиден.

Переход власти к розничным торговцам, произошедший в некоторых секторах,

особенно в секторе быстро оборачиваемых потребительских товаров, требует

применения намного более упреждающей стратегии по отношению к дистрибью-

торам. Для современной внешней среды характерны увеличение концентрации

розничной торговли, рост международных розничных закупочных групп, актив-

ное применение информационных технологий европейскими торговцами, распро-

страняющими продукты питания. Поставщики, быть может, и хотели бы рассмат-

ривать отношения с розничными торговцами как партнерские, но сами торговцы

рассматривают производителей скорее как конкурентов, нежели союзников.

Уровень конкуренции (или кооперации) зависит от структуры рынка, которая

определяет рыночную власть потенциальных партнеров ( табл. 2.5). Если исключить

ситуацию, когда оба уровня концентрации невелики (ячейка 3), производители

в отношениях с дистрибьюторами должны четко осознавать, какая из стратегий

маркетинга более пригодна в сложившейся ситуации.

Таблица 2.5

Структура рынка и взаимоотношения «производители —дистрибьюторы»

Уровень концентрации

дистрибьюторов

Высокий

Низкий

Уровень концентрации производителей

низкий

Доминируют дистрибьюторы

(1)

Относительная независимость

(3)

высокий

Взаимозависимость

(2)

Доминируют производители

(4)

В секторе продовольственных товаров уровень концентрации розничных тор-

говцев с широким товарным ассортиментом (так называемых массовых торгов-

цев) в некоторых странах Западной Европы очень высок, поэтому ситуация пол-

ностью соответствует той, которая отражена на таблице 2.5 в ячейке 1. Сегодня

даже производителям известных торговых марок содействие со стороны торгов-

цев необходимо в большей степени, чем торговцам наличие в ассортименте изве-

стных брендов. Такое положение дел вряд ли изменится даже с введением элект-

ронной торговли, которая, как ожидается, может изменить баланс рыночных сил.

Глава 2, От маркетинга к ориентированному на рынок менеджменту gg

Таким образом, в сложившейся ситуации многие производители марочных това-

ров начинают ориентироваться на розничных торговцев, чтобы те не отказали им

в приеме на реализацию. Свои маркетинговые программы они разрабатывают

исходя из вопросов: как снизить издержки наших дистрибьюторов! Можем ли мы

свести к нулю стоимость их запасов, увеличить их денежные потоки, поддержать

стратегию позиционирования магазина и т. д.?

В США подобная деятельность характерна для компании Nabisco. Обращаясь

к крупным сетям магазинов, она заявляет: «Nabisco не пользуется вашими де-

нежными средствами для покрытия стоимости своих запасов. Мы поддержи-

ваем ваш ассортимент, поставляем продукцию в полном соответствии с объ-

емами продаж. В целом, наши товары продаются до того, как вы их оплачиваете.

Оборот наших бисквитов в два раза выше, чем у других производителей, а при-

быль очень высока» [Belgian Business & Industry, September 1995, p. 55].

Подобная стратегическая альтернатива релевантна для ситуации, которая опреде-

лена в ячейках 1 и 2 (см. табл. 2.5). Таким образом, можно заключить, что торго-

выймаркетинг — это всего-навсего применение маркетинговой концепции по отно-

шению к дистрибьюторам, которые воспринимаются уже не как партнеры, а как

полноценные потребители. Чтобы управлять такими отношениями с торговцами,

производителям необходимо осознать их базовые потребности (вставка 2.8), тща-

тельно изучить планируемый имидж магазина, а также определить, насколько

значимы те или иные категории товаров для позиционирования торговой сети.

Знание целей и ограничений промежуточного потребителя — хорошая предпо-

сылка для разработки эффективной стратегии маркетинга отношений.

Для оценки уровня рыночной ориентации фирмы на дистрибьюторов нами вы-

делены две группы показателей (анализа и действия). Данные показатели пред-

ставлены в анкете, приведенной в приложении 2.1.

Вставка 2.8. Базовые потребности дистрибьюторов [50, с. 663-668]

1. Свобода

ценообразования и продвижения товара: право устанавли-

вать цены на товары в соответствии с собственными целями и интересами;

право по собственному усмотрению соглашаться или не соглашаться на

проведение рекламных кампаний поставщиков.

2. Адекватная торговая наценка: при продаже товара по рекомендованной

производителем цене торговец должен получить скидку с прейскурантной

цены, достаточную для покрытия издержек и получения прибыли.

3. Защита от недобросовестной конкуренции: поставка товара слиш-

ком большому числу других розничных торговцев; поставка товара про-

давцам, торгующим по заниженным ценам; прямая продажа товара ко-

нечным пользователям.

4. Поддержка со стороны производителей: обучение персонала, рек-

лама и стимулирование сбыта, мерчандайзинг, информация о новых раз-

работках на рынке.

5. Эффективное выполнение заказов: минимизация тех затрат торгов-

цев, которые связаны с хранением запасов; избежание истощения запа-

сов посредством совместного управления товарными потоками (ЭОД,

системы раннего предупреждения).

100

Часть I. Изменение роли маркетинга

Ориентация на конкурентов

Конкуренты как прямые, так и косвенные (поставщики товаров-заменителей),

являются основными участниками рынка, и определение отношения к ним занима-

ет центральное место в формулировании стратегии, поскольку служит основой

для выявления конкурентного преимущества. Цель фирмы в данном случае —

разработать стратегию, в основе которой лежат реалистичные оценки конкурентных

сил, и определить наиболее эффективные способы выполнения поставленных за-

дач. Ориентация на конкурентов включает в себя все действия, связанные с при-

обретением и распространением информации о конкурентах на целевом рынке.

На автономию фирмы влияют два типа факторов: конкурентная структура секто-

ра и воспринимаемая ценность товара для потребителей. В каждом из этих факто-

ров выделяются два уровня интенсивности ( табл. 2.6). Если исключить ситуа-

цию совершенной конкуренции (ячейка 4), то получится, что целенаправленно

учитывать позиции и поведение конкурентов необходимо во всех наиболее часто

встречающихся рыночных ситуациях.

Таблица 2.6

Конкурентная среда и автономия фирмы [25]

Рыночная власть: воспри-

нимаемая ценность товара

Высокая

Низкая

Количество конкурентов

мало

Монополия или дифферен-

цированная олигополия

(1)

Недифференцированная

олигополия

(3)

много

Монополистическая

конкуренция

(2)

Совершенная конкуренция

(4)

На достигших стадии зрелости или стагнирующих рынках интенсивность конку-

ренции, как правило, возрастает, а главной задачей фирмы становится противо-

действие соперникам. В такой ситуации деятельность фирмы может быть направ-

лена на истребление противника. Однако стратегия, основанная исключительно

на принципе маркетинговой войны [46], опасна тем, что фирма слишком много

энергии расходует на изнурительную борьбу с конкурентами и слишком мало —

на удовлетворение потребностей.покупателей. Следовательно, необходимо под-

держивать баланс между ориентацией на потребителей и ориентацией на конку-

рентов. Как видно из этой главы, рыночная ориентация в целом способствует до-

стижению такого баланса. Для оценки уровня ориентации на конкурентов нами

составлены две группы индикаторов, приведенных в третьей части анкеты (при-

ложение 2.1).

Ориентация на влиятельных лиц

На многих рынках помимо традиционных субъектов — потребителей, дистрибью-

торов и конкурентов — существуют другие индивиды и организации, играющие

заметную роль в составлении рекомендаций или предписаний торговых марок,

компаний, товаров или услуг потребителям и дистрибьюторам. Наиболее очевидный

пример — фармацевтический рынок: успех лекарственного препарата во многом