Круглов М.Г., Шишков Г.М., Менеджмент качества

Подождите немного. Документ загружается.

121

Типичное Руководство по качеству обычно состоит из четырех разделов, соответ-

ствующих классам ISO:

1. Границы применения: описание цели раздела

2. Политика: описание текущей политики предприятия в области качества.

3. Организационную структуру предприятия и его подразделений, должностные инструк-

ции персонала (включая руководящий состав) с указанием ответственности и полномо-

чий.

4. Доказательство адекватного выполнения всех элементов выбранного стандарта (ISO

9001, ISO 9002 или ISO 9003 соответственно). При этом приводятся ссылки на доку-

менты, в которых соответствующий вид деятельности детализирован.

Таблица 3.4. Некоторые виды документов системы качества.

Охваты-

вает

Распределение

Документы

системы

качества

Описание

Все пред-

приятие

В открытой части -

все работники пред-

приятия и возможные

клиенты.

В закрытой части -

высшее руководство

фирмы.

Политика в

области ка-

чества

предприя-

тия

Цели и обязательства предприятия в об-

ласти качества. Содержит маркетинговое

ноу-хау фирмы

Все пред-

приятие

ВНУТРЕННЕЕ:

руководство пред-

приятия, начальники

подразделений;

ВНЕШНЕЕ:

при абсолютной

необходимости

Руковод-

ство по ка-

честву

Принципы обеспечения качества, орг-

структура и порядок работы, охватыва-

ющие предприятие взаимосвязи, обязан-

ности, компетенции. Содержит органи-

зационное ноу-хау предприятия, указа-

ния на методологические и рабочие ин-

струкции.

Подраз-

деления,

отделы

Исключительно

внутреннее по отде-

лам

Методоло-

гические

инструкции

Подробное описание частичных обла-

стей системы качества. Содержит орга-

низационное и техническое ноу-хау

предприятия

Отдель-

ные виды

деятель-

ности

Исключительно по

рабочим местам

Рабочие ин-

струкции

Подробное описание технологии обеспе-

чения качества на рабочих местах.

Содержит техническое ноу-хау предпри-

ятия

Общие методики, методологические инструкции (2-й уровень).

В этом документе описаны методики для каждого подразделения, поэтому он очень

полезен, т.к. даѐт внутренним потребителям/поставщикам возможность анализа взаимной

ответственности. Этот документ может быть составлен в соответствии со следующей схе-

мой:

ЧТО: функции подразделения.

КТО: организация и ответственность подразделения, полномочия, функции и роль

каждого.

КАК: ссылка на рабочие инструкции, где разъясняется как конкретно должны

осуществляться те или иные действия.

122

С КЕМ: кто являются внутренними и/или внешними поставщиками и потребите-

лями подразделения.

Рабочие инструкции (3-й уровень).

Эти документы касаются рабочих или операционных инструкций. В них пошагово

описано выполнение отдельных видов деятельности по производству, сборке, монтажу и

контролю, применению инструментов, измерительного оборудования и т.д.

Формы статистического контроля (4-й уровень)

Эти формы относятся к документам - инструкциям (как осуществляется сбор дан-

ных, как эти данные заносятся в формы, как они используются, какие контрольные ин-

струменты должны быть использованы, как интерпретировать данные и т.д.). Они являют-

ся основой мониторинга и операционной деятельности.

3.6. План внедрения СК

Общий план внедрения СК на предприятии представлен на рис. 3.11. Работы по

внедрению рассчитаны примерно на 1-1.5 года.

Для разработанных мероприятий по внедрению СК составляется план их внедре-

ния. Аналогичные планы разрабатываются для корректировочных и предупреждающих

действий по элементу 4.14 ISO 9001. Такой план может быть оформлен в виде диаграмм

Ганта рис.3.11) или как так называемый NCP - лист (см. ниже). NCP-лист (Needs-Concept-

Product - Потребность - Концепция - Продукт) представляет из себя таблицу 3.5 одна из

возможных форм которой приведена ниже.

Рис.3.11. Общий план внедрения СК

123

Таблица 3.5. Вариант оформления NCP-листа

№

Мероприятие

Начало

Окончание

Ответственный

Исполнитель

Место проведения

Методы

Результат

Контроль

Стоимость

Финансирование

При заполнении NCP-листа определяется:

 в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько

по времени каждое мероприятие потребует, через сколько времени после начала его

проведения проявится запланированный эффект;

 кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкрет-

ным его исполнителем;

 где (в каком структурном подразделении организации) они должны быть проведены;

 какие технологии (например, программные продукты) используются при проведении

мероприятия;

 результат, который может быть проконтролирован;

 кто будет проводить контроль за результатом и определять его соответствие планово-

му;

 стоимость мероприятия, включая контроль результата;

 источник финансирования для проведения мероприятия (статья бюджета предприятия,

другие источники).

Вместо заключения этой главы, мы приводим усредненные данные по затратам на

внедрение (табл. 3.6) и сертификацию (табл. 3.7) системы качества, а также сведения о ко-

личестве предприятий, прошедших сертификацию на соответствие ISO 9000 (табл. 3.8) в

различных странах.

124

Таблица 3.6. Затраты на построение системы качества

для малых предприятий (100 - 300 чел.).

Этап внедрения

Продолжи-

тельность

(Чел./дни)

Стоимость ($/час)

Затраты (тыс. $)

Создание Руководства по ка-

честву

15 - 20

3 - 4

Создание методологических

инструкций

30 - 45

6 - 9

Создание рабочих инструкций

40 - 55

8 - 11

Внутренний аудит

12 - 20

3 - 4

ИТОГО

100 - 140

20 - 28

Обучение качеству

300

Таблица 3.7. Затраты на сертификацию системы качества для малых предприятий

(100 - 300 чел.).

Этап сертификации

Продолжи-

тельность

(Чел./дни)

Стоимость

($/день)

Затраты (тыс. $)

Взнос за предварительный

аудит

1,2

Взнос за сертификационный

аудит

4 - 12

1,2

5 - 15

ИТОГО

6 - 16,2

Аудит 2 раза в год

1,2

2,4

125

Таблица 3.8. Количество сертификатов ISO 9000, полученных в некоторых

странах мира.

Континент/Страна

1995 г.

1996 г.

1997 г.

1998 г.

Африка и Ближний Восток

3378

6162

8668

12150

Египет

166

344

385

Зимбабве

Индия

1023

1665

2865

3344

Иран

131

224

Израиль

526

1709

2303

3700

Кения

416

Пакистан

145

ЮАР

1454

1882

1915

2166

Европа

92611

109961

143674

166255

Австрия

1133

1824

2627

3245

Бельгия

1716

1871

3042

3176

Чехия

180

366

746

1443

Франция

5536

8079

11920

14192

Германия

10236

12979

20656

24055

Италия

4814

7321

12134

18095

Великобритания

52595

53099

56696

58963

Польша

130

260

669

768

Россия

132

Центральная и Южная Америка

1224

1715

2991

5223

Аргентина

302

397

807

Бразилия

923

1198

2068

3712

Колумбия

170

213

Северная Америка

10374

16980

25144

33550

США

8762

12613

18581

24987

Юго-Восточная Азия

9240

18408

29980

38037

Китай

507

3406

5698

8245

Япония

3762

7247

6487

8613

Корея

619

892

5806

7729

Всего в мире

127353

162704

223403

271966

126

4. Некоторые инструменты управления качеством

4.1. Внедрение изменений.

Внедрение на предприятии идей современного менеджмента качества предполагает

значительное количество организационных изменений и нововведений, требует особых

усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия.

Любые изменения на предприятии полны трудностей и ловушек и менеджер дол-

жен уметь обходить сопротивления изменениям. Мы не можем избежать вопроса: ―как

управляем изменениями‖, то есть ―как преодолеть сопротивление изменениям‖. Таким об-

разом, мы рассмотрим различные случаи сопротивления, так как очевидно что успех

управления изменениями в большей степени зависит от способности понимать и преодо-

левать сопротивление, чем от нажима на персонал новыми процедурами, внутренними

связями, срочными программами, совещаниями, и так далее.

Сопротивление изменениям может быть открытое, подразумеваемое, непосред-

ственное или отсроченное. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением откры-

тым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением под-

разумеваемым или отсроченным.

Образец подразумеваемого сопротивления:

Потеря лояльности к организации;

Потеря мотивации работать;

Увеличенные погрешности или ошибки;

Увеличенный прогул;

Источники индивидуального сопротивления известны: прежние навыки работы,

уверенность в будущем, страх неизвестности, и так далее. Более подробно мы классифи-

цируем типы организационного сопротивления (сложный результат индивидуальных):

структурная инерция, групповая инерция, узкое понимание изменений, боязнь проверок,

установившееся распределение полномочий, установившееся размещение кадров.

Структурная инерция.

Влияние механизма организации построенного так, чтобы уравновешивать измене-

ния: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры

рабочие инструкции, и т.п.), нормирование работы, и так далее.

Групповая инерция.

Влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые мо-

гут действовать в качестве ограничений, даже если индивид хочет что-либо изменить.

В качестве члена группы, мы желаем быть принятыми группой. Таким образом, мы

восприимчивы к соответствующим нормам группы, и группа имеет тенденцию к сильно-

му давлению на индивидуальных членов.

Угроза проверок.

Изменения в организационной структуре могут угрожать проведением проверок в

специализированных группах.

127

Перераспределение полномочий.

Введение совместного принятия решения или самоуправления в рабочих группах

представляет собой разновидность изменения, которое часто рассматривают как угрозу

руководителям низшего и среднего звена.

Угроза изменения расстановки кадров.

Если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсисте-

мы, или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме будут рассматри-

вать изменение в качестве угрозы.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным,

потому что именно поведение людей в организации - руководящих, технических кадров,

исполнителей - в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст поль-

зу. Это происходит потому, что организация - человеческая система. Люди должны пони-

мать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый

взгляд могут показаться чисто техническими и или структурными, но фактически опреде-

ленным образом на них повлияют.

Когда в связи с внедрением и развитием системы качества меняется организация,

меняются и люди, в ней работающие: они должны приобретать новые знания, получать

больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень

часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации, Перемены

в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие - либо ре-

альные изменения.

Теория изменений у человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта

теория включает 3 последовательные стадии - “размораживание”, “изменение” и “по-

вторное замораживание”.

“Размораживание” подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как счита-

ется, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная

доля беспокойства или недовольства. С точки зрения 2-й прагматической аксиомы Демин-

га для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизи-

ровать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долго-

го времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных из-

менений.

В любом случае самое главное на этой стадии - ―размораживание‖ высшего руко-

водства предприятия.

“Изменение” - центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники

начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия

включает два этапа:

- “идентификация”, когда участники процесса испытывают предложенные новов-

ведения;

- “интернализация” или “усвоение”, когда происходит внутреннее принятие из-

менений участниками процесса, при этом происходит перевод общих целей и принципов

нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важ-

но, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

“Повторное замораживание” происходит, когда участники процесса изменений

попробуют нововведения на опыте. Процессы, которые протекают на этой стадии, требу-

128

ют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного ру-

ководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в ре-

шении поставленных задач, растет самоуважение (полезно сравнить с 12-м пунктом про-

граммы Деминга). На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять

каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий,

похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот про-

цесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливают-

ся и усваиваются, либо отвергаются. Такое отвержение может быть следствием ряда при-

чин, среди которых важнейшими могут считаться:

- боязнь ухудшения положения, т.е. мнение, что в результате проводимых преоб-

разований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и

т.д.;

- отсутствие убежденности в необходимости изменений - если люди недостаточ-

но информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего

рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее -

как бесполезные и досадные (вот почему в элемент 4.1. стандартов ISO 9000 включено

обязательное требование о том, что руководство должно обеспечить понимание политики

в области качества предприятия, ее проведение и поддержку на всех уровнях организа-

ции);

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху - обычно людям не нравится,

когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями,

насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;

- недовольство неожиданностями - люди не хотят, чтобы их держали в неведении

относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относи-

тельно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

- страх перед неизвестностью - обычно люди не любят жить в неопределенности

и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному буду-

щему;

- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами - эта причина особенно

касается руководителей организации, которые часто стараются оттянуть выполнение не-

приятных и непопулярных действия, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

- страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей - многих людей

волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей

работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и

сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения

(полезно сравнить с пунктом 8 программы Деминга);

- нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений - ведь

после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки

работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения - трансформироваться или

полностью разрушиться, что может привести к значительным разочарованиям и даже

нервным срывам;

- отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения - люди отно-

сятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют

и не уважают, или внешним лицам, компетенцию и мотивы которых неизвестны или не-

понятны.

129

Рис. 4.1. Время проведения и уровень сложности изменений в организации

Большинство из этих причин сопротивления проистекают из человеческой натуры,

поэтому проведение коренных изменений, которые требуются при внедрении идей совре-

менного менеджмента качества - крайне сложный процесс. На рис. 4.1 приведена диа-

грамма, показывающая время и уровень сложности при различных уровнях изменений.

Таким образом, выделяются 4 уровня преобразований в организации. В среднем,

уровень сложности и время проведения преобразований подчиняется ―правилу счастливой

семерки‖ - при переходе от уровня к уровню время, необходимое для проведения преобра-

зований и их сложность возрастает в 7 2 раза.

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использо-

вать 3 базовых принципа и 7 правил проведения изменений.

Три базовых принципа проведения изменений:

- как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто

больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководите-

лей, так и подразделений и организаций в целом;

- часто сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществле-

ния;

- пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, - люди, уже

пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно по-

дозрительными.

7 правил проведения организационных изменений

1-е правило - правило ―узких врат‖. Данное правило основывается на теории

этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно

Изменения корпоративной культуры

(организационного или группового поведения)

Изменение стиля работы

(индивидуального поведения)

Изменение мотиваций и от-

ношения к изменениям

Уровень сложности изменений

Время прове-

дения преоб-

разований

Изменение зна-

ний и представ-

лений о необ-

ходимости из-

менений

130

которой изменения нужно производить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от

общего (идентификация) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затраги-

ваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы

оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены,

Рис. 4.2. Изменение вариации применяемых методов при начальной свободе сотрудников

Однако, при вовлечении сотрудника, в особенности квалифицированного, в про-

цесс изменений очень важно учитывать, как он будет действовать при этом. По исследо-

ваниям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу

в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже

(например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому опти-

мальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного

метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет

существенно меньше, чем в начале.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод дей-

ствия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незна-

чительной (Рис. 4.2). Часто это происходит в результате давления рабочей группы в соче-

тании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных решений.

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сотрудников предприя-

тия в процесс изменений, которое следует назвать правилом ―узких врат‖:

- при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить

им методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их примене-

ния в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначи-

тельной.

Значительные

отклонения от

согласованного

решения

Время

Большое разнооб-

разие индивиду-

альных подходов

Вынужденное

согласие

Вариация действий сотрудников