Круглов М.Г., Шишков Г.М., Менеджмент качества

Подождите немного. Документ загружается.

131

Рис. 4.3. Изменение вариации применяемых методов при начальной несвободе сотрудни-

ков

2-е правило - правило ―подъема по лестнице‖. Исследования социологов пока-

зывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и

на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с после-

дующими периодами стабильной работы по новым методам (―отдыха‖ от нововведений).

Рис. 4.4. Сравнение эффективности непрерывного и ―ступенчатого‖ внедрения

Как видно из Рис. 4.4, при ―ступенчатой‖ практике внедрения по сравнению с прак-

тикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть

кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, то есть часть кривой за-

тухания или спада более пологая. Эта практика ни в коем случае не противоречит 1-му

пункту программы Деминга, так как касается лишь технологии внедрения изменений, а не

общей их цели.

Правило ―подъема по лестнице‖ можно сформулировать так:

- новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного

внедрения (несколько дней, в крайнем случае - недель) с периодами стабильной работы по

Время

Вариация действий сотрудников

Согласованное ре-

шение используется

с самого начала

Продолжение

использования

согласованно-

го решения

Незначитель-

ные отклоне-

ния от согла-

сованного

решения

Эффективность внедрения

132

новым методам (―площадками отдыха); соотношение продолжительностей подчиняется

правилу ―счастливой семерки‖.

3-е правило - правило повторения. Это правило тесно связано с предыдущими.

При внедрении преобразований, как видно из рис. 4.4, достигается максимальное значе-

ние, которое называется ―плато эффективности‖. После достижения ―плато эффективно-

сти‖ эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижа-

ется, Чтобы закрепить уровень, достигнутый на ―плато эффективности‖, необходимо на

этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные

навыки (с использованием правила ―узких врат‖). Поэтому можно сформулировать прави-

ло, известное как ―правило повторения‖:

- при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответству-

ющее обучение и практические занятия (повторения).

4-е правило - правило ―предварительного прогрева‖. На приобретение новых

знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно,

так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе ―размораживания‖, когда

сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информа-

цию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если ―разморозка‖ не удалась, сотрудни-

ки будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения ста-

рых подходов.

Поэтому правило гласит;

- при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им мето-

ды работы уже не пригодны для решения новых задач.

Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разру-

шения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия

прежних знаний и навыков.

5-е правило - правило ―усталых, но довольных‖. Исходя как из теории, так и из

практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый

результат. При этом цели должны быть реалистичными, не будучи ни слишком легкими,

ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Ес-

ли у сотрудника, участвующего в изменениях, есть высокий уровень ожиданий в сочета-

нии в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность

его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным (т.е. накаплива-

ющимся) - повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обя-

занности, и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития

(полезно сравнить с ―цепной реакцией‖ Деминга).

Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности рабо-

ты, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скепти-

цизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано

так:

- при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавли-

вать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформу-

лировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - одно-

значно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

6-е правило - правило ―счастливой семерки‖. Это правило связано с существен-

ными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и зани-

маться новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое

максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и перерабо-

133

тать за один раз. Г.В. Миллер приводит правило ―счастливой семерки‖ (с поправкой на

индивидуальные возможности, 7 2, то есть 5, 7 или 9), согласно которому:

- при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шка-

лы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя

и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

- при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя)

должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффектив-

но;

- при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном

контактирует руководитель, должно быть 6 2 (7 2 с руководителем); конкретное число

зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего объеди-

ненными силами Союзников во время 2-й мировой войны, было 4 непосредственных под-

чиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными

операциями);

- для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать ―критиче-

скую массу‖ сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивиро-

вать, изменить их систему ценностей); величина ―критической массы‖ составляет 1/(7 2)

от общей численности работников в организации;

- хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция,

должен содержать 7 2 важных положения или раздела;

- желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс со-

держали бы 7 2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и за-

ключительные.

Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического пра-

вила, которое можно сформулировать так:

- на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или

переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7 2 компо-

нента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно,

причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к

нижнему пределу должно быть число компонентов.

7-е правило - правило ―обратных связей‖. По-настоящему убедить сотрудников

в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а дела. Поэтому

руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества

работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. Поэтому данное правило мо-

жет звучать так:

- успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей

между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необхо-

дима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о не-

удачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что помо-

жет по крайней мере, не разочаровывать людей.

Выполнение приведенных правил и рекомендаций, кроме обеспечения успеха в де-

ятельности по созданию и развитию системы качества, поможет администрации правиль-

но и эффективно распределить ответственность и полномочия персонала, связанного с

обеспечением качества.

134

4.2. Управление мотивацией.

Современное учение о качестве основано на принципе наиболее полного выполне-

ния требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен являться базовым для

деятельности любого предпринимателя. Поэтому изучение основ современного учения о

качестве мы начнем именно с изучения потребностей человека.

Психика человека крайне сложна, и еще не построено достаточно полных теорий

мотиваций человека, лежащих в основе его поведения. Считается, что мотивация является

результатом постоянного взаимовлияния сложного комплекса сознательных и бессозна-

тельных, чувственных, интеллектуальных, а также культурных и физиологических по-

требностей, находящихся под воздействием социальных факторов и параметров среды

обитания. Тем не менее, сейчас существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоот-

ношения потребностей, на основании которых менеджер может действовать достаточно

уверенно и добиваться хороших практических результатов.

Мы рассмотрим наиболее распространенные - теорию иерархии потребностей ан-

глийского ученого Авраама Маслоу (Abraham Maslow), выдвинутой им в 50-е годы наше-

го века и теорию двух факторов, разработанной в конце 60-х годов немецкими учеными

Ф. Герцбергом (F. Herzberg).

Теория потребностей Маслоу. Теория А. Маслоу основана на трех основных по-

ложениях - иерархии потребностей, принципе дефицита и принципе прогрессии. Принцип

иерархии потребностей заключается в том, что по Маслоу существует 5 групп или уров-

ней потребностей (см. Рис. 4.5). Низший уровень - основные или физиологические по-

требности, такие, как потребности в пище, одежде, жилище и т.д., которые определяются

биологической природой человека. Более высокий уровень - потребности в защищенности

от ―ударов судьбы‖, таких, как несчастные случаи, болезни, инвалидность, нищета и др.,

которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня

- физиологических потребностей. Еще более высокий уровень - социальные потребности,

то есть потребности в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, по-

требности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей преды-

дущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетво-

рить потребности в защищенности. Следующий уровень - потребности признания, или по-

требности ―Эго‖. Это - потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т.д.

Наивысший уровень потребностей - потребности в самосовершенствовании, или потреб-

ности развития.

Принцип дефицита объясняет потребность как ощущение дефицита, сопровожда-

емое стремлением этот дефицит ликвидировать. По теории, ощущение дефицита приводит

к нарушению психологического равновесия в человеке, а ликвидация дефицита восста-

навливает такое психологическое равновесие. Принцип прогрессии заключается в том,

что все виды потребностей человека удовлетворяются последовательно, от нижнего

иерархического уровня потребностей - первичных потребностей к все более высоким

уровням потребностей. Например, если первичные потребности удовлетворены, то моти-

вом деятельности может служить уже удовлетворение потребностей следующего уровня -

потребностей в безопасности. Если возможности для удовлетворения потребностей на

этом уровне отсутствуют, то активность человека, как правило, переносится на следую-

щий, более высокий, уровень, вплоть до 4-го уровня - потребностей признания или по-

требностей ―собственного Я‖.

135

Рис. 4.5. Пирамида потребностей А. Маслоу

Теория Маслоу позволяет осознанно строить управление поведением человека на

основе анализа степени удовлетворенности его потребностей, и потому ее использование

является важнейшим инструментом деятельности менеджера. За время ее использования

был сделан ряд уточнений к теории, важнейшими из которых являются:

- по Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если по-

требность предыдущего уровня удовлетворена на 100%; современные психологи считают,

что этот процент меньше - порядка 70% и даже менее;

- иерархия потребностей конкретного человека во многом определяется уровнем разви-

тия его психики, она меняется от человека к человеку и различна у одного человека в

различные периоды его жизни.

Рис. 4.6. Взаимосвязь уровня развития психики человека и уровней потребности.

Обеспечение пищей, одеждой, жилищем

Стремление к

безопасности и защите от риска

Стремление к

общению и контактам

Стремление к

престижу и уважению

Стрем-

ление к са-

мовыражению

Основные (физио-

логические) по-

требности

Потребности в

защищенности

Социальные

потребности

Потребности признания

(потребности "Я")

Потребности развития

Основные

потребности

Потребности

в защищен-

ности

Социальные по-

требности

Потребности

признания

Потребности

развития

Уровень развития психики

136

Двухфакторная теория Герцберга. Определенным развитием идей Маслоу при-

менительно к мотивации работников может служить теория Герцберга. На основании ана-

лиза данных опроса более 4000 работников по 1753 рабочим ситуациям были выявлены

факторы, которые, с одной стороны, способствуют удовлетворенности человека работой,

и с другой стороны, могут вызывать неудовлетворенность работой. Герцберг предложил

рассматривать отношения ―удовлетворенности‖ и ―неудовлетворенности‖ отдельно. Им

установлено, что факторы, могущие вызывать наибольшую неудовлетворенность, в ос-

новном связана с внешними по отношению к работнику моментами, на которые он реаль-

но не может повлиять (например, политика компании - 7-й фактор на Рис. 4.7). Эту груп-

пу факторов он назвал ―факторами гигиены‖, поскольку даже их благоприятное измене-

ние не сможет привести к удовлетворенности работника, а только снизить степень неудо-

влетворенности. К ним относятся: политика компании, безопасность, статус, отношения к

начальникам, заработная плата, условия труда, надзор, отношения с сослуживцами, отно-

шения с подчиненными.

Вторая группа факторов названа им ―мотиваторы‖, их благоприятное изменение

повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но

практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются

содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них

он может влиять. К ним относятся: самореализация, профессиональный рост, продвиже-

ние по службе, ответственность, содержание работы, признание, результаты работы

Рис. 4.7. Факторы мотивации работников и их значимость

Здесь: 1- результат работы; 2 - признание; 3 - работа сама по себе; 4 - ответствен-

ность; 5 - продвижение по службе; 6 - профессиональный рост; 7 - политика компании; 8 -

надзор; 9 - отношение к начальникам; 10 - отношения в процессе работы; 11 - зарплата; 12

- отношения с сослуживцами; 13 - личная жизнь; 14 - отношения с подчиненными; 15 -

статус; 16 - безопасность.

Менеджеру теория Герцберга показывает, на какие факторы необходимо воздей-

ствовать, чтобы обеспечить мотивацию работников предприятия к качественному труду.

К основным ―точкам воздействия‖ можно отнести политику компании, прежде всего в

области качества, и чувство удовлетворенности результатами работы. Именно на воздей-

ствии на эти факторы основывается программа менеджмента качества Э. Деминга.

-40

-20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Факторы мотивации работников

137

4.3. "Семь инструментов" управления качеством.

Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на

основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов, как про-

изводственных, так и управленческих инструментами математической статистики. Одна-

ко, современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого

практического использования без углубленной математической подготовки всех участни-

ков процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино

семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При

всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают профессионалам возмож-

ность пользоваться их результатами, а при необходимости - совершенствовать их.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы)

Диаграмма типа 5М рассматривает такие компоненты качества, как ―человек‖,

―машина‖, ―материал‖, ―метод‖, ―контроль‖, а в диаграмме типа 6М к ним добавляется

компонент ―среда‖. Применительно к решаемой задаче квалиметрического анализа, для

компоненты ―человек‖ необходимо определить факторы, связанные с удобством и без-

опасностью выполнения операций; для компоненты ―машина‖ - взаимоотношения эле-

ментов конструкции анализируемого изделия между собой, связанные с выполнением

данной операции; для компоненты ―метод‖ - факторы, связанные с производительностью

и точностью выполняемой операции; для компоненты ―материал‖ - факторы, связанные с

отсутствием изменений свойств материалов изделия в процессе выполнения данной опе-

рации; для компоненты ―контроль‖ - факторы, связанные с достоверным распознаванием

ошибки процесса выполнения операции; для компоненты ―среда‖ - факторы, связанные с

воздействием среды на изделие и изделия на среду.

Рис. 4.8. Пример диаграммы Ишикавы

Контрольные листки

Контрольные листки могут применяться как при контроле по качественным, так и

при контроле по количественным признакам.

Средства, механизмы

состояние станка

Методы, технологии

2.1

Человек

1.1

1.1.11.1.2

1.2

1.2.1

1.2.2

Среда

6.1

6.1.16.1.26.1.3

6.2

6.2.16.2.2

Контроль, управление

5.1

Материал

4.1

4.1.14.1.2

Качест

-во про

цес-са

2.2

состояние инстру

мента

состояние приспо

соблений

138

Гистограммы

Гистограммы – один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающий зависи-

мость частоты попадания параметров качества изделия или процесса в определенный ин-

тервал значений от этих значений.

Гистограмма строится следующим образом:

Определяем наибольшее значение показателя качества.

Определяем наименьшее значение показателя качества.

139

Определяем диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наимень-

шим значением.

Определяем число интервалов гистограммы. Часто можно пользоваться прибли-

женной формулой:

(число интервалов) = (число значений показателей качества)

Например, если число показателей = 50, число интервалов гистограммы = 7.

Определяем длину интервала гистограммы = (диапазон гистограммы) / (число ин-

тервалов).

Разбиваем диапазон гистограммы на интервалы.

Подсчитываем число попаданий результатов в каждый интервал.

Определяем частоту попаданий в интервал = (число попаданий)/(общее число по-

казателей качества)

Строим столбчатую диаграмму

Диаграммы разброса

Диаграммы разброса представляют из себя графики вида, изображенного на Рис.

4.9 а, б, в, которые позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами.

Рис. 4.9. а. Диаграмма разброса. Взаимосвязи показателей качества практически

нет.

Рис. 4.9. б. Диаграмма разброса. Имеется прямая взаимосвязь между показателями

качества

0 1 2 3 4 5 6 7

140

Рис. 4.9. в. Диаграмма разброса. Имеется обратная взаимосвязь между показателя-

ми качества

Анализ Парето

Анализ Парето получил свое название по имени итальянского экономиста Вилфре-

до Парето, который показал, большая часть капитала (80%) находится в руках незначи-

тельного количества людей (20%). Парето разработал логарифмические математические

модели, описывающие это неоднородное распределение, а математик М.Оа. Лоренц пред-

ставил графические иллюстрации.

Правило Парето - ―универсальный‖ принцип, который применим во множестве си-

туаций, и без сомнения - в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил ―универ-

сальное‖ применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное

последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин.

Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает

выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее коли-

чество проблем (несоответствий).

Анализ Парето как правило иллюстрируется диаграммой Парето (рис. 4.10), на ко-

торой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убы-

вания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами

проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном вы-

ражении.

Рис 4.10. Диаграмма Парето

0 1 2 3 4 5 6 7