Козловский В.А., Кобзев В.В. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

2) Определяется ожидаемый размер прибыли (при благоприятном рынке) P и убытков

(при неблагоприятном рынке) L по каждому из вариантов.

3) Определяется вероятность благоприятного p(P) и соответственно неблагоприятного

p(L) рынков, где p(P)+ p(L) = 1.

4) Рассчитывается ожидаемый доход в денежном выражении EMV по каждому из вари-

антов:

EMV(I) = p(P) * P(I) + p(L)*L(I), где EMV(I)<>0.

5) Выбирается наиболее эффективный вариант, который дает наибольший доход

EMV(I), т.е. max EMV(I).

Пример 2.3. Деревья решений. Компания обсуждает расширение мощности. Их глав-

ные альтернативы - ничего не делать, строить маленький завод, строить средний завод или

строить большой завод. Новое предприятие будет производить новый тип изделий, и теку-

щий потенциал или возможности рынка для этого товара неизвестны. Если большой завод

спроектировать и рынок будет благоприятный, то прибыль составит $100000. С другой сто-

роны, большой завод будет давать -$90000 убытка при неблагоприятном рынке. Если по-

строить средний завод, прибыль составит $60000 при благоприятном рынке. И -$10000 убыт-

ка будет в результате для неблагоприятного рынка. Малый завод, в свою очередь, даст

$40000 при условии благоприятного рынка. Если условия рынка неблагоприятные, компания

получит убыток только -$5000. Конечно, всегда существует решение ничего не делать.

Последние исследования рынка показали. что вероятность благоприятного рынка .4,

это означает также вероятность .6 неблагоприятного рынка. С этой информацией, альтерна-

тива, которая даёт в результате наивысший ожидаемый доход в денежном выражении

(EMV), может быть определена:

EMV (большой завод) = (.4)($100000) + (.6)(-$90000) = -$14000;

EMV (средний завод) = (.4)($60000) +(.6)(-$10000) = $18000;

EMV (малый завод) = (.4)($40000) + (.6)(-$5000) = $13000;

EMV (ничего не делать) = $0.

Базируясь на критерии EMV должен быть построен средний завод.

• Наиболее распространенным методом экономического обоснования мощности явля-

ется анализ критической точки. Этот метод успешно применяется для обоснования выбора

вариантов инженерных решений и организационно-технических мероприятий как при проек-

тировании, так и планировании производственных процессов.

Анализ критической точки предназначен для обоснования мощности путем отбора и

идентификации объемов выпуска с наименьшими общими затратами. Целью анализа явля-

ется нахождение точки (в денежных единицах или штуках), в которой затраты равны доходу;

эта точка является критической точкой (точкой безубыточности). Анализ критической точки

требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода. Постоянные затраты - это

затраты, которые существуют, даже если ничего не производится. Переменные затраты -

это такие, которые варьируются с изменением объема производства в штуках. Главная ком-

понента в переменных затратах - это затраты труда или материалы. Важным элементом ана-

лиза критической точки является функция дохода. Она начинается от начала и продолжается

вверх вправо, увеличиваясь с каждой проданной единицей товара, как показано на рис.2.1.

Когда функция дохода пересекает общую линию затрат, это и есть критическая точка, в ко-

торой область прибыли лежит вправо, а область убытков - влево.

Затраты и доход показаны, как прямые линии; они представлены линейно возрастаю-

щими, т.е. находящимися в прямой зависимости от количества произведенных штук товара.

Но на практике ни постоянные затраты, ни переменные затраты (и функция дохода) не будут

прямыми линиями. Например, постоянные затраты изменяются в зависимости от стоимости

оборудования или используемой производственной площади; затраты труда изменяются при

сверхурочных работах или при изменении квалификации наемных рабочих; функция дохода

может измениться при действии таких факторов, как скидки в зависимости от объема, и т.д.

Формулы для анализа критической точки (в денежных единицах или штуках):

общий доход TR = P x;

общие затраты TC = F + V x,

где BEP(x) - критическая точка в штуках; BEP($) - критическая точка в денежных еди-

ницах (д. е.); P - цена за единицу; x - количество произведенных единиц; F - постоянные за-

траты; V - переменные затраты на единицу.

Когда общий доход эквивалентен общим затратам, получаем

ТR = ТС

или Р х = F + Vх.

Решая относительно х, имеем

BEP (x) = F/ (P-V),

BEP($) = BEP(x) P = F P/(P-V) = F/[(P-V)/P] = F/(1-V/P).

Прибыль TR-TC = Px - (F+Vx) = (P-V)x - F.

Используя эти соотношения, можно непосредственно определить критическую точку и

прибыль. Критическая точка может также показывать, например, область наибольшей при-

были. Имеется возможность из ряда альтернативных вариантов выбрать процесс с наимень-

шими затратами и наибольшим значением прибыли, как показано на рис.2.2. Такой график

обычно называют картой пересечений. Три различных процесса могут быть представлены

тремя различными значениями затрат; из различных выпусков только один будет иметь наи-

меньшие затраты.

Однопродуктовый случай. Критическая точка в денежных единицах рассчитывается

следующим образом:

BEP($) = F/(1 - V/P).

Критическая точка в штуках:

BEP(x) = F/(P-V).

Пример 2.4. Анализ критической точки (однопродуктовый случай). Фирма имеет по-

стоянные затраты $10.000 в этом периоде, заработная плата составляет $1.50 за единицу и

материалы $.75 на штуку. Продажная цена равна $4.00 за штуку. Критическая точка в д.е. ($)

рассчитывается следующим образом:

BEP($) = F/(1 - V/P) =

.14.22857$

4375.

10000$

]00.4/)75.50.1[(1

10000

+−

Критическая точка в штуках:

BEP(x) = F/(P-V) = $10000/ [4.00 - (1.50+.75)] = 5714 .

Заметим, что в данном примере должны использоваться общие переменные затраты

(т.е. как заработная плата, так и материалы).

Многопродуктовый случай. Анализ критической точки для однопродуктового случая не

является типичным для фирм с вариантами предлагаемых товаров. Каждый вариант может

иметь различную продажную цену и переменные затраты. Модифицируем исходное уравне-

ние, отразив соотношение продаж для разных товаров путем оценки вклада каждого товара

пропорционально его продажам:

BEP($) = F/ ∑[(1-V

) (W

)],

где

V - переменные затраты на единицу; P - цена за единицу; F - постоянные затраты; W

- процент каждого товара в общем объеме продаж в д. е.;

i - индекс товара.

Пример 2.5. Анализ критической точки (многопродуктовый случай). Цены на продук-

цию компании показаны ниже; постоянные затраты составляют $3500 в месяц.

Перечень Цена Затраты Прогноз продаж в единицах

1 $2.95 $1.25 7000

2 .80 .30 7000

3 .59 .18 1000

4 1.55 .47 5000

5 .75 .25 5000

6 2.95 1.20 2000

7 1.75 .55 2500

8 1.75 .80 2000

9 2.85 1.00 3000

По вариантам предложения проведём анализ критической точки также, как в однопро-

дуктовом случае, используя затем веса каждого товара пропорционально их доле в общем

объеме продаж.

___________________________________________________________________

Перечень Цена Переменные (

V/P) [1-(V/P)] Прогноз % Взвешен-

(

i) (P) затраты (V) продаж от ный

продаж вклад

___________________________________________________________________

1 $2.95 $1.25 .42 .58 $20650 .340 .197

2 .80 .30 .38 .62 5600 .092 .057

3 .59 .18 .31 .69 .590 .010 .007

4 1.55 .47 .30 .70 7750 .128 .090

5 .75 .25 .33 .67 3750 .062 .042

6 2.95 1.20 .41 .59 5900 .097 .057

7 1.75 .55 .31 .69 4375 .072 .050

8 1.75 .80 .46 .54 3500 .058 .031

9 2.85 1.00 .35 .65 8550 .141 .091

________________________________________________________________

$60665 1.000 .622

Например, объём продаж для изделий 1 составляет $20650 , т.е. 34.0% от общего объё-

ма продаж $60665. Следовательно, вклад для изделий 1 взвешивается с весом .340; их взве-

шенный вклад составляет .340х.58 =.197.

Используя этот подход для каждого товара, находим, что общий взвешенный вклад со-

ставляет .622 для каждого доллара продаж, и критическая точка в долларах равна $67524:

BEP($) = F/∑[(1-V

) (W

)] = .67524$

622.

42000$

622.

12*3500$

Это означает, что общий ежедневный объём продаж (52 недели по 6 дней в каждой) со-

ставляет $67524/ 312 дней = $216.42.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы содержание и задачи стратегии процесса?

2. Какие типы процессов вам известны и чем они характеризуются?

3. Что такое «мощность» и как она измеряется?

4. Каков механизм управления мощностью?

5. Как оценивается использование мощности?

6. Как определяется размер требуемых мощностей?

7. Что означает «экономичный размер» мощности?

8. Как проводится экономическое обоснование мощности?

9. Как пользоваться «картами пересечений» в разнообразных приложениях?

10. Как осуществляется развитие и обновление мощностей (процессов)?

Задачи для самостоятельного решения

Задача 1. Фирма решает увеличить свою нормативную мощность за счет ввода в экс-

плуатацию четвертой рабочей линии. Все линии выполнены по типовому проекту, проектная

мощность каждой из них составляет 120 единиц/час. Режим работы линий – пять дней в не-

делю, три смены в день, восемь часов в смену. Коэффициент использования мощности равен

90%. Такова же была и эффективность эксплуатации трех линий, но добавленная четвертая

линия снизит эффективность на 5%. Каков прирост нормативной мощности за счет ввода в

эксплуатацию четвертой линии?

Ответ: 75,6=367,2-291,6 единиц/час.

Задача 2. Обосновав возможность использования линейной регрессии, фирма ставит

задачу спрогнозировать нормативную мощность в седьмом году на основе следующих от-

четных данных.

_________________________________________________

Год Нормативная мощность (в часах/неделю)

__________________________________________________

1 115

2 120

3 118

4 124

5 123

6 130

Ответ: 131 час/неделю.

Задача 3. Компания обсуждает варианты наращивания мощности своей сбытовой сети.

Их главные альтернативы: 1 - наращивать мощность сбытовой сети через создание (на вы-

годных условиях аренды) регионального распределительного центра; 2 - наращивать мощ-

ность сбытовой сети на основе прямых поставок с существующих заводов-изготовителей; 3 -

ничего не делать. Шансы на успех оцениваются как .6, шансы провала как .4. Ожидаемая

прибыль по варианту с распределительным центром составляет $325000, без распредели-

тельного центра (прямые поставки) $250000. Возможные убытки по варианту с распредели-

тельным центром -$70000, без распределительного центра -$20000. Какой из альтернатив-

ных вариантов является наилучшим и почему?

Ответ: вариант 1 (с распределительным центром), так как он характеризуется макси-

мальным значением EMV(1)=$167000.

Задача 4. Фирма имеет ежегодные постоянные затраты $10.000, заработная плата со-

ставляет $3,50 на единицу продукции, материалы $4,50 на единицу продукции. Продажная

цена единицы продукции равна $12,50. Какова точка безубыточности в штуках и в денежных

единицах?

Ответ: 2222 штуки и $27.777.

Задача 5. Определить годовой и ежедневный объем продаж, который необходимо под-

держивать менеджеру по продажам, при следующих исходных данных.

Перечень товаров Цена за единицу, $ Переменные затраты

на единицу, $

Прогноз продаж,

в единицах за год

А 0,59 0,18 100000

В 2,95 1,20 43000

С 1,75 0,80 70000

Годовые постоянные затраты равны $50000, количество рабочих дней в году 258.

Ответ: годовой объем продаж BEP($)=$84889,64 и ежедневный объем продаж $329,03

= $84889,64 / 258.

Тест для самоконтроля

1. Процессы какого типа преобладают в массовом производстве:

а) повторяющиеся процессы;

б) постоянные процессы;

в)

переменные процессы;

г) правильный ответ отсутствует.

2. Какая стратегия управления характерна для повторяющихся процессов:

а) сфокусированная на продукте;

б) сфокусированная на процессе;

в) сфокусированная на производстве модулей;

г) правильный ответ отсутствует.

3. Что такое «мощность»:

а) плановый выход системы за определенный период;

б) средний фактический выход системы за определенный период;

в) максимально возможный выход системы за определенный период;

г) минимально возможный выход системы за определенный период.

Определить нормативную мощность рабочего центра (штук/ месяц), если он распо-

лагает 5 линиями с производительностью 100 штук/ час, которые работают по 20 час/ день в

течение 20 дней месяца с коэффициентом использования 85% и эффектом 95%:

а) 161500; б) 170000; в) 200000; г) 253600.

5. Используя простую линейную регрессию, спрогнозировать нормативную мощность

сбытовой сети (объем продаж в штуках) в восьмом периоде на основе следующих отчетных

данных:

________________________

Период Продажи, штук ч

1 100

2 110

3 122

4 130

5 139

6 152

7 164

а) 165,98; б) 166,13; в) 168,21; г) 174,28.

6. Выбрать вариант наращивания мощности торгово-закупочного предприятия за счет

строительства торгового центра (вариант 1), магазина (вариант 2), павильона (вариант 3).

Остается возможность “ничего не делать” (вариант 4). Вероятность благоприятного рынка

0.6, при этом варианты характеризуются следующим: вариант 1 - возможный выигрыш

$100000, возможные убытки -$90000; вариант 2 - возможный выигрыш $60000, возможные

убытки -$10000; вариант 3 - возможный выигрыш $60000, возможные убытки -$5000.

а) вариант 1; б) вариант 2; в) вариант 3; г) вариант 4.

7. Сколько единиц товара необходимо продать, если постоянные затраты $50000, пере-

менные затраты на единицу товара $20, цена единицы товара $30:

а) 5000; б) 16500; в) 50000; г) 151515,15.

8. Каков размер ожидаемой прибыли при продаже 100000 единиц товара, если постоян-

ные затраты $50000, переменные затраты на единицу товара $20, цена единицы товара $30:

а) -$150000; б) $950000; в) -$378200; г) $225000.

9. Какой из четырех вариантов рабочего процесса более эффективен при объеме выпус-

ка 100000 штук изделий в год, если все варианты имеют одинаковые постоянные издержки

$500000 в год и переменные издержки на штуку изделия соответственно $2, $6, $1, $4.

а) вариант 1; б) вариант 2; в) вариант 3; г) вариант 4.

10. Какой из четырех вариантов рабочего процесса более эффективен при объеме вы-

пуска 100000 штук изделий в год, если постоянные издержки по вариантам равны соответст-

венно $500000, $90000, $600000, $300000 в год и переменные издержки на штуку изделия

соответственно $2, $6, $1, $4:

а) вариант 1; б) вариант 2; в) вариант 3; г) вариант 4.

3. СТРАТЕГИЯ РАЗМЕЩЕНИЯ

3.1. Выбор размещения

Стратегия размещения – это стратегические решения фирмы, преследующие цель най-

ти наиболее экономичный вариант управления материальным потоком, связывая производи-

телей и потребителей наилучшим с точки зрения экономических показателей образом. В

данной главе рассматриваются особенности проблемы размещения и подхода к ее решению в

сфере производства и сервиса, соответствующие стратегии управления, методы оценки зна-

чений переменных, используемых при анализе размещения, и методики, облегчающие поиск

наиболее эффективного варианта размещения.

Размещение. Выбирая местоположение своих объектов, компания совершает наиболее

долговременные затраты и обеспечивает длительный доход как результат деятельности на

выбранном месте. Размещение является критичным условием для величины постоянных и

переменных затрат как для производящих, так и сервисных фирм. В зависимости от изготав-

ливаемого продукта и типа производства или вида сервиса, транспортные затраты на достав-

ку товара к местам реализации могут достигать 25% цены реализации. Эта четвертая часть

дохода фирмы может оказаться как раз необходимой, чтобы покрыть расходы за фрахт на

доставку сырья, необходимого для производства продукта. Другими затратами, на величину

которых влияет размещение подразделений и филиалов фирмы, являются налоги, заработная

плата и затраты на материалы. Выбор размещения может изменять затраты на производство

и распределение, увеличивая или уменьшая их до 10% от величины общих затрат. Пониже-

ние затрат производства в результате нахождения оптимального местоположения может ока-

заться более простым решением, чем снижение производственных затрат на те же 10% за

счет совершенствования всей системы управления на фирме.

Однажды осуществленные фирмой затраты, определяемые спецификой местоположе-

ния, проявляют себя длительное время и снизить их очень трудно. Например, если новое

размещение завода находится в регионе с высокой стоимостью энергоресурсов, то даже

управление, основанное на самой передовой стратегии использования энергоресурсов, не

получит стартового преимущества. Справедливо это и для самой передовой стратегии ис-

пользования трудовых ресурсов, если наемный труд в избранном для производства регионе

характеризуется высокой стоимостью (оплатой), слабой профессиональной подготовленно-

стью или низкой трудовой этикой (дисциплиной). Отсюда следует, что большая и кропотли-

вая работа по поиску оптимального размещения объектов фирмы может рассматриваться как

важное направление инвестирования, требующее тщательного экономического обоснования

в рамках выбора соответствующей стратегии.

Выбор стратегии, нацеленной на поиск и реализацию наиболее эффективного варианта

размещения, во многом зависит от того, что собой представляет фирма и ее объекты, тре-

бующие размещения. Анализ размещения предприятий производящей фирмы фокусируется

на минимизации общих затрат производства и распределения. Предприятия розничной тор-

говли и профессионального сервиса фокусируют свое внимание на максимизации валового

дохода (выручки). Анализ размещения складов фокусируется на поиске приемлемой комби-

нации транспортно-складских затрат и скорости поставки товара потребителю. Обобщая,

можно сделать вывод, что объектом внимания в стратегии размещения является величина

прибыли как результат удачного размещения структурных объектов фирмы.

Особенности подхода к размещению. Множество факторов влияют на решения о раз-

мещении в тех или иных регионах (странах): производительность труда, международный об-

мен, изменения в экономике, безработица, профсоюзы, зонирование по экономическим рай-

онам, экология, налоги и ряд других. Необходим объективный анализ этих факторов, кото-

рый должен базироваться главным образом на анализе затрат.

Производительность труда. Низкооплачиваемый труд не привлекателен для наемных

работников, но привлекателен для работодателей - предпринимателей. Но понятие низкой

оплаты относительно: в различных странах и регионах существуют свои представления об

этом. Часто при принятии решения о размещении производства первым встает вопрос: раз-

мещать в своей стране или за рубежом. В таких случаях может оказаться не достаточным

простое сравнение размеров оплаты труда по альтернативным вариантам размещения. Опла-

та труда должна рассматриваться совместно с производительностью труда. Поскольку и

производительность труда различается по странам и регионам, нужно проводить анализ оп-

латы труда по вариантам размещения с учетом производительности труда. Например, фирма,

выплачивающая $12 при производстве 1,25 единицы товара в час, тратит на труд меньше,

чем фирма, которая выплачивает $10 при производстве 1,00 единицы товара в час:

Стоимость труда (заработная плата за час) / Производительность (единиц в час) =

= Затраты на единицу.

Случай 1: $12/1,25=$9,60; Случай 2: $10/1,00=$10,00.

Работников с плохими трудовыми навыками, слабо образованных или с низкой трудо-

вой дисциплиной не рекомендуется принимать на работу, даже если их заработная плата бу-

дет низкой. Развивая эту мысль, можно сделать заключение о стратегии использования на-

емного труда, которой придерживается большинство работодателей: работники, которые не

стремятся повысить качество труда на своем рабочем месте, не представляют интереса для

организации, даже если они согласны работать за небольшую плату. Затраты труда на еди-

ницу продукта иногда называют трудовым содержанием продукта. Часовая производи-

тельность труда является критической единицей измерения эффективности затрат произво-

дителя; низкая оплата труда часто служит причиной низкой производительности и низкого

уровня обслуживания потребителей.

Затраты, связанные с трудом, распадаются на две составляющие: почасовая оплата и

затраты, не входящие в почасовую оплату. Для многих фирм вторая составляющая значи-

тельно превосходит первую; к ней относятся: отчисления в пенсионный фонд, социальное и

медицинское страхование, на дополнительные отпуска, другие доплаты и выплаты, увеличи-

вающие затраты работодателя на труд.

Соотношение составляющих затрат на труд в разных странах различно. Из двадцати

крупнейших индустриально развитых стран мира только в Италии на фирмах обрабатываю-

щей промышленности затраты на труд, не входящие в заработную плату, превосходят затра-

ты на почасовую оплату и составляют 51% от общей суммы затрат на труд. Самый высокий

уровень затрат на труд отмечался в Германии, из них 46% приходилось на затраты, не вхо-

дящие в заработную плату. Наиболее дешевым был труд в Португалии, где затраты на труд

составляли лишь пятую часть от уровня Германии. Во многих развивающихся странах затра-

ты на труд составляют сейчас около трети от затрат на труд в развитых странах. Когда за-

траты на труд приближаются к 15% от затрат на производство, использование низкооп-

лачиваемого труда требует обоснования.

Изменение показателей. Соотнося уровень заработной платы и производительности в

своей стране и за рубежом, компания может сделать заключение, что размещение производ-

ства в другой стране более предпочтительно. Однако при этом необходимо также учитывать

изменчивость показателей, принимаемых к расчету. Например, ценность японской иены уве-

личилась за полтора года примерно на 40% по отношению к американскому доллару в сере-

дине 80-х годов. В этот же самый период мексиканский песо снизился на 206% по отноше-

нию к американскому доллару. Эти изменения повлияли на решения американских и япон-

ских фирм о размещении своих производств в США, Японии и Мексике. Изменения проис-

ходят все чаще, поэтому решения о размещении, которые могли обеспечить успех в 1992 г., в

1997 г. могут привести к разорению.

Затраты. Можно разделить затраты на две категории: точно определяемые и не под-

дающиеся точному определению. Точно определяемые затраты - это затраты, которые с

достаточной точностью идентифицируются и измеряются. Бухгалтерским учетом и менедж-

ментом фирмы могут быть определены затраты по таким направлениям, как труд, материа-

лы, налоги, инфляция, потеря стоимости, полезность, ценность и ряд других. Затраты, не

поддающиеся точному определению, - это затраты, которые не могут быть с достаточной

точностью идентифицированы и измерены. Такие затраты, к которым относятся и затраты

будущих периодов, когда их трудно установить или выразить количественно, могут быть

оценены с помощью методик взвешивания. Эти затраты распространяются на такие сферы,

как качество образования, работа общественного транспорта, отношение населения к произ-

водству и компании, уровень занятости в регионе; сюда же относятся затраты, вызванные

изменением климата, связанные с поддержанием здоровья, созданием мест отдыха и занятий

спортом, определяющие уровень жизни.

Позиции (отношение). Отношение властей и населения ко многим проблемам, связан-

ным с размещением, постоянно изменяется; это происходит в масштабах нации или региона,

и касается отношения к частной собственности, экологии, проблеме занятости и другим. От-

ношение к решениям по размещению изменяется во времени; решение о размещении, пред-

ставленное к рассмотрению властям, может быть отклонено ими еще на стадии согласования

и утверждения, или вызвать бурные протесты со стороны местного населения; то же может

произойти при строительстве или эксплуатации объекта, размещаемого компанией в данном

месте. В любом случае все это связано с дополнительными затратами (или потерями) для

компании, поэтому нельзя не учитывать данного фактора при принятии решений о размеще-

нии. Поскольку в позиции властей и общественном мнении велика доля субъективизма, для

компании, как правило, имеется возможность активно на них влиять, используя средства

массовой информации, благотворительность, спонсорство и другие доступные средства. Это

также требует дополнительных затрат. Если эти затраты становятся постоянными и сущест-

венными в себестоимости продукции производства, размещенного в данном месте, через не-

которое время может оказаться более выгодным закрыть производство здесь и разместить