Козловский В.А., Кобзев В.В. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

120

технологии, применяемого оборудования и персонала, организации производства, и т.д.); как

правило, наилучшие результаты дает комбинированное использование средств воздействия

как внешнего, так и внутреннего характера. Но многие стратегии адаптации к изменениям

спроса доступны управлению фирмой на тактическом уровне при планировании в средне-

срочных периодах.

Стратегии агрегатного планирования – это варианты действий, направленных на из-

менение во времени различных управляемых переменных с целью получения наилучшего

(по экономическим критериям) варианта агрегатного плана.

Такими управляемыми переменными являются объем текущего производства, размер

запасов, цена продукции, длительность цикла выполнения заказа, численность персонала,

объем субподряда, продолжительность сверхурочных работ и т.д.

Различают стратегии: активные, прибегая к которым, фирма осуществляет воздействие

на структуру и динамику спроса в течение планового периода, так или иначе вовлекая в ре-

шение своих проблем потребителей, может быть затрагивая их интересы; пассивные, кото-

рые не предусматривают воздействий, затрагивающих потребителей или изменяющих спрос,

а предусматривают реагирование на его колебания, управляя лишь внутренними процессами

и ресурсами фирмы.

Кроме того, выделяют стратегии: чистые, когда во времени изменяется только одна

управляемая переменная; смешанные, когда во времени изменяются две и более управляе-

мых переменных.

В производственном и операционном менеджменте принято выделять 8 чистых страте-

гий. Чистые стратегии 1 - 5, перечисленные ниже, относятся к пассивным, чистые стратегии

6, 7, 8 - к активным. Общая для всех стратегий цель – непрерывное поддержание точного

соответствия текущих значений предложения и спроса наиболее экономичным способом.

1. Использование запасов (заделов). Можно увеличивать незавершенное производство и

запасы в периоды снижения спроса, чтобы использовать их для удовлетворения высокого

спроса в будущие периоды. С ростом запасов (заделов) растут затраты хранения, увеличива-

ется доля оборотных средств фирмы, связанных в незавершенном производстве и запасах.

Но в периоды увеличивающегося спроса исключается опасность того, что недостаток пред-

ложения приведет к потере продаж.

2. Использование найма и увольнения персонала. Можно нанимать дополнительное ко-

личество работников, когда спрос высокий, и увольнять лишних, когда спрос низкий. Изме-

нение численности работников есть один из путей регулирования текущего объема произ-

водства с целью приведения его в соответствие с текущим состоянием спроса. Не касаясь

социальных аспектов проблемы занятости, можно отметить прямые затраты на прием-

увольнение персонала и негативные экономические последствия текучести кадров: часто

новые рабочие нуждаются в обучении и овладении навыками работы, поэтому требуются

дополнительные затраты на обучение, и возникают дополнительные потери от их временной

низкой производительности в начальный период освоения новой работы. Увольнения сни-

жают моральный дух рабочих, могут привести к снижению общей производительности труда

на фирме, к потерям от забастовок, действий профсоюзов и санкций со стороны властей.

121

3. Использование сверхурочных работ и простоев. Можно сохранять постоянную чис-

ленность работников, изменяя продолжительность их рабочего времени. Когда спрос возрас-

тает, можно организовать сверхурочные работы, при этом затраты на оплату труда возраста-

ют; но длительные сверхурочные работы изматывают рабочих, что снижает общую произво-

дительность труда на фирме, поэтому такая мера допустима только как временная, и исполь-

зуется обычно на первой фазе оперативного реагирования на внезапные всплески спроса.

Когда спрос падает, можно использовать высвободившихся рабочих на других работах внут-

ри фирмы, в т.ч. не связанных с производством, с оплатой по среднему или с иным пониже-

нием оплаты; но это не может продолжаться долго, так как оплата простоев в той или иной

форме может разорить фирму. Можно также регулировать интенсивность работы персонала

в пределах обычного рабочего времени, изменяя интенсивность использования оборудования

и площадей без изменения их количества, или с изменением их количества посредством вво-

да/ вывода резервов, покупки/ продажи, аренды и т.д.

4. Использование субподряда (субконтракта). Можно временно приобретать дополни-

тельные мощности, заключая субподряд на выполнение отдельных работ в пиковые периоды

спроса. Субподряд, однако, имеет несколько недостатков: обычно это дороже, чем сделать

самим; это риск потерять своих клиентов, допустив к ним своих потенциальных конкурен-

тов; это проблема экстренного поиска подрядчика, который бы удовлетворял всем требова-

ниям по качеству, срокам поставки и цене (т.е. выбор поставщика, но в сжатые сроки).

5. Использование временно привлекаемых работников. Временные, в т.ч. сезонные, ра-

ботники с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей, выполняющие работу на

дому, совместители, - все эти разнообразные формы использования временно привлекаемых

работников позволяют фирме удовлетворять текущую потребность в персонале при измене-

ниях спроса, сохраняя постоянной численность штатных работников (как правило, на уров-

не, необходимом для удовлетворения самого низкого из ожидаемых в плановом периоде

значений спроса по календарным отрезкам). Обычно временно привлекаемые работники

могут закрыть лишь потребность в неквалифицированном труде, поэтому стратегия

характерна не столько для производства (разнорабочие, грузчики, курьеры), сколько для

сервиса (для ресторанов быстрого обслуживания, супермаркетов и т.д.). Но бывают

исключения, когда за счет временных совместителей покрывается потребность фирмы в

квалифицированных специалистах, например, при реализации ограниченных определенными

временными рамками проектов (исследовательских, инженерных, образовательных и т.д.).

6. Использование стимулирования или ограничения спроса. Когда спрос низкий, можно

стимулировать его в определенной степени, используя PR и рекламу, агрессивный марке-

тинг, специальное предложение, временные скидки в цене. Когда спрос высокий (выше

имеющейся мощности), можно его временно ограничить, отложив часть его на будущие пе-

риоды, путем временного, например, сезонного повышения цены. Туристические агентства,

авиакомпании, отели объявляют о сезонном снижении (и повышении) цен, телекоммуника-

ционные компании снижают тарифы в ночное время и повышают в дневное (особенно в часы

«пик»), продавцы верхней одежды снижают цены на шубы летом и повышают зимой, и т.д.

122

7. Использование задержки или ускорения выполнения заказа. Можно задерживать вы-

полнение заказов в периоды высокого спроса, и ускорять – в периоды низкого спроса. За-

держанные заказы - это заказы на товары или услуги, которые принимаются фирмой с за-

держкой срока их выполнения (относительно реальных сроков, которые может обеспечить

фирма в силу своих возможностей), при условии, что клиенты согласны ждать, не снимая

заказа, не уходя к конкурентам и не изменяя своего мнения о фирме. Многие автодилеры

сознательно задерживают выполнение заказов, но этот прием малоприменим для продажи

большинства потребительских товаров массового спроса. Временно вводимое ускорение вы-

полнения заказов (при прежней цене) воспринимается как повышение качества обслужива-

ния в глазах клиентов фирмы, может стимулировать спрос и обеспечить конкурентное пре-

имущество; но вряд ли клиенты после этого согласятся на снижение качества обслуживания

при той же цене или на повышение цены при том же качестве. Ускорение выполнения зака-

зов фирмы базируется на ее реальных и сугубо индивидуальных возможностях, о которых до

определенного момента лучше не должны знать конкуренты и клиенты.

8. Использование разносезонности товаров и услуг. Можно сглаживать загрузку мощ-

ностей по отдельным периодам и сезонам при наличии циклических или сезонных колебаний

спроса, подбирая к производству разносезонные товары и услуги (с комплементарными

свойствами). Примером может служить производство снегоходов и водных мотоциклов, кон-

струкция которых реализована на единой платформе, газонокосилок и снегоочистителей,

приборов обогрева и охлаждения, продажа прохладительных и горячих напитков, строитель-

ство парков отдыха с единой инфраструктурой (парковки, кафе, мотели) для зимнего (горно-

лыжные трассы) и летнего (пляжи) отдыха. Бездумно следуя этой стратегии, фирма рискует

вовлечь себя в такие сферы деятельности, которые находятся далеко за пределами ее про-

фессиональной компетенции и опыта ведения конкурентной борьбы на рынке.

Каждая из чистых стратегий агрегатного планирования позволяет получить достаточно

эффективный агрегатный план, но их смешение (смешанная стратегия) обычно дает луч-

шие результаты. Смешанные стратегии представляют собой сложные комбинации различных

управляемых переменных, что позволяет получить более совершенный агрегатный план, чем

при использовании любой отдельно взятой чистой стратегии. Длительное и дорогое в реали-

зации отыскание “оптимального” сочетания всех переменных агрегатного плана не всегда

возможно в принципе и не очень целесообразно на практике; обычно фирмы довольствуются

рассмотрением ограниченного набора стандартных сочетаний управляемых переменных в

рамках нескольких хорошо зарекомендовавших себя на практике смешанных стратегий.

Например, производящая фирма может использовать следующую наиболее распро-

страненную комбинацию: сверхурочное время, субподряд и управление уровнем запасов.

Выбор смешанной стратегии для сервисных фирм будет иным, так как они не могут хранить

запасы услуг и предпочитают не использовать субконтракт, чтобы не потерять клиента. Они

обычно строят планы удовлетворения изменяющегося во времени спроса, основанные на

изменении численности персонала; осуществляется это с помощью перекрестного много-

профильного обучения и ротации персонала, изменения персональных рабочих расписаний

и использования временно нанимаемого персонала, в т.ч. с неполным рабочим днем.

123

Наиболее известной является стратегия планирования уровня мощности, предполагаю-

щая построение агрегатных планов, в которых дневные мощности из месяца в месяц одина-

ковы. В результате фирмы поддерживают производство на одинаковых нормативных уров-

нях мощности, позволяя товарным запасам готовой продукции изменять свою величину,

выравнивая разницу в месячном спросе и объеме производства. Это позволяет поддерживать

постоянной численность рабочих на уровне, соответствующем нормативному уровню мощ-

ности, предоставляя им другую работу внутри фирмы, когда это необходимо (при превыше-

нии товарными запасами экономически целесообразного уровня). Данная стратегия базиру-

ется на идее, что постоянная занятость обеспечивает требуемое качество продукции и про-

цессов ее производства, сокращает текучесть кадров, укрепляет трудовую дисциплину, спла-

чивает всех работающих на фирме и стимулирует к творческой активности во имя общего

выигрыша. Планирование уровня обычно обеспечивает снижение затрат на производство в

большей степени, чем другие стратегии: отмечается тенденция повышения опыта у рабочих,

поэтому осуществлять контроль легче; затраты на найм и увольнение рабочих, на сверх-

урочные работы минимальны; выполнение операций более равномерно с меньшим числом

запусков и окончаний, что снижает затраты переналадки и заказа.

Очевидно, существует множество комбинаций различных управляемых переменных,

на основе которых могут быть сконструированы разнообразные смешанные стратегии и ва-

рианты их реализации в агрегатном плане; генерирование и анализ вариантов агрегатного

плана представляет чрезвычайно важную и сложную задачу, для решения которой могут

быть использованы различные подходы и методы.

5.3. Методы агрегатного планирования

Поиск оптимального варианта агрегатного плана предполагает рассмотрение множест-

ва комбинаций управляемых переменных, генерирование множества вариантов смешанных

стратегий, их сравнительный анализ и выбор наилучших по критериям, которых может быть

также множество. Многовариантность задач и возможных решений, проблемы обеспечения

достоверности исходных данных для расчетов, сохранения стабильности условий в пределах

планового периода, вероятностный характер получаемых результатов, - все это в совокупно-

сти значительно усложняет процесс агрегатного планирования.

В связи с этим особое значение приобретает рассмотрение основных подходов и мето-

дов, которые используются при агрегатном планировании:

1) интуитивный подход;

2) графический или табличный метод;

3) математические подходы, в т.ч.

а) линейное программирование; б) линейные правила принятия решений; в) модель

управляющих коэффициентов; г) компьютерное моделирование.

Интуитивный подход. Не предполагает формализации процесса агрегатного планиро-

вания; построение плана основано на опыте и интуиции его разработчиков; как результат,

может быть получен более субъективный, чем оптимальный план. Как правило, из года в

год используется один и тот же план, в него вносятся поправки, корректирующие объемы

124

производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные, чтобы от-

реагировать на текущие изменения спроса.

Графический и табличный методы. Техника агрегатного планирования, основанная

на использовании графического и табличного методов, популярна потому, что легка для по-

нимания и использования, наглядна. При построении планов рассматривается несколько пе-

ременных одновременно, позволяя перебирать варианты в поисках наилучшего методом

“проб и ошибок”. Это не гарантирует получения оптимального плана, но характеризуется

ограниченным числом шагов, и может рассматриваться как простой, но достаточно эффек-

тивный инструмент улучшения плановых решений. Использование данной техники агрегат-

ного планирования иллюстрируют примеры 5.1.-5.5. Данная техника является наиболее рас-

пространенным рабочим инструментом агрегатного планирования, но она основывается

прежде всего на оценке стратегий, а не их генерировании.

Математический подход. Представляет собой подход, систематизирующий и обоб-

щающий все возможные затраты и решения, позволяющий конструировать нестандартные

смешанные стратегии, основанные на сложных комбинациях чистых стратегий и управляе-

мых переменных. В последние 30 лет был разработан ряд интересных математических мето-

дов и подходов, которые достаточно активно используются в агрегатном планировании.

Транспортный метод линейного программирования. Когда задача агрегатного плани-

рования рассматривается как оперативное размещение мощности в соответствии с прогнози-

руемым спросом, она может быть сформулирована в терминах линейного программирова-

ния. Транспортный метод линейного программирования не является методом проб и ошибок,

как графический подход, и позволяет найти оптимальный план, обеспечивающий минималь-

ные затраты. Он также обладает гибкостью и позволяет определить для любого временного

периода: количество продукта, производимого как в обычных условиях работы, так и за счет

сверхурочного времени; количество единиц, производимых по субконтракту и в дополни-

тельные смены; остатки (излишки) незавершенного производства, переходящие из периода в

период. Стандартная транспортная задача линейного программирования была первоначально

сформулирована Е.Н. Боуманом в 1956 г. Когда возможно использование его модели, по-

строение агрегатных планов не вызывает труда, т.к. для этого разработаны доступные пакеты

прикладных программ. Хотя модель применима для анализа эффективности хранения теку-

щих запасов, использования сверхурочного времени и субконтракта, она не пригодна, когда

используется большее число факторов. Поэтому, когда вводятся найм и увольнение, необ-

ходимо использовать более общий симплекс-метод, который также представлен в виде паке-

та программ.

Линейные правила принятия решений. Используются, чтобы определить оптимальный

темп производства и уровень численности рабочих в определенный период. С их помощью

минимизируются общие затраты по платежной ведомости, найму, увольнению, сверхуроч-

ному времени и запасам на основе рассмотрения семейства кривых затрат второго порядка.

Модель управляющих коэффициентов. Эвристические правила принятия решений яв-

ляются методом, которым пользуется “лицо, принимающее решение” (ЛПР), опираясь на

свой опыт. Классический эвристический подход представлен методом управляющих коэф-

125

фициентов Е.Н. Боумана. Этот оригинальный подход создает формализованную модель при-

нятия решения на основе опыта и представлений ЛПР. Теоретически принимается, что его

прошлые представления и опыт достаточно хороши для того, чтобы стать базисом для буду-

щих решений на основе регрессионного анализа решений прошлых периодов. Линия регрес-

сии обеспечивает связи между переменными (например, спросом и трудом) для будущих

периодов. Некомпетентность ЛПР не совместима с процедурой принятия решений.

Компьютерное моделирование. Представляет подход, основанный на моделировании

процедуры поиска комбинации переменных, соответствующих минимуму затрат. Такими

переменными являются, в частности, численность персонала и темп производства. Процеду-

ра компьютерного моделирования агрегатного плана была разработана Р.С. Вирджином в

1966 году.

Правила поиска решения. Разработаны В.Н. Таубергом как алгоритм поиска решения,

который позволяет минимизировать затраты, соответствующие комбинации переменных,

таких как численность рабочих и темп производства; чтобы совершить тысячи поисковых

шагов по точкам, характеризующимся понижением затрат, необходим компьютер. Правила

поиска не ведут к оптимальному решению, но гибкость метода достаточна, чтобы использо-

вать его с любым типом функции затрат.

В табл.5.1. обобщаются основные характеристики рассмотренных методов агрегатного

планирования.

5.4. Содержание агрегатного планирования

Агрегирование предполагает объединение (укрупнение) объектов производства и ре-

сурсов в общий укрупненный план. Данные о прогнозируемом спросе, имеющихся заказах,

производственной мощности, состоянии запасов, численности рабочих и прочие использу-

ются разработчиком агрегатного плана для определения темпа выпуска продукции и обеспе-

чения производства ресурсами в течение планового периода.

Генерация вариантов, обоснование по затратам и выбор наиболее экономичной страте-

гии удовлетворения спроса - в этом состоит процесс агрегатного планирования для фирмы.

Важно отметить, что тот, кто планирует рабочий процесс на этапе агрегатного планирования,

принимает решение в терминах среднесрочной мощности, не углубляясь в детали.

Содержание агрегатного планирования в общем случае может быть представлено сле-

дующей последовательностью шагов:

1 – прогнозирование спроса на плановый период (с разбивкой по месяцам);

2 - определение мероприятий, обеспечивающих в плановом периоде требуемую для

удовлетворения спроса мощность (накопление и использование запасов, найм и увольнение

персонала, проведение сверхурочных работ, субподряд и т.д.);

Таблица 5.1.

Характеристика методов агрегатного планирования

Метод Сущность метода Содержательные аспекты

Графический Проб и ошибок Прост для понимания и использования. Мно-

жество возможных решений, выбранное ре-

126

шение не обязательно оптимально

Линейного

программирования

Оптимизационный Обеспечен программным продуктом. Допус-

кает введение новых ограничений и точный

количественный анализ. Линейные функции

могут быть нереалистичными.

Линейные

правила

принятия

решений

Оптимизационный Модель рассматривает период от 1 до 3 меся-

цев. Сложные функции затрат не всегда име-

ют силу, не всегда приводят к возможным

решениям.

Управляющих

коэффициентов

Эвристический Прост, легок в приложении, имитирует про-

цесс принятия решений ЛПР; использует рег-

рессию; субъективный отбор осуществляется

по правилам.

Компьютерного

моделирования

Проб и ошибок Способен протестировать множество связей

между переменными; требует затрат; компью-

теризирован; может работать с любыми функ-

циями затрат.

Правила

поиска

решений

Эвристический Широко используется; допускает использова-

ние любых функций затрат; оценивает реше-

ния по альтернативам и чувствителен к анали-

зу; просматриваемый период от 3 до 6 меся-

цев; поисковый цикл относительно длителен и

дорог.

3 - подготовка планово-экономических нормативов (трудоемкости продукции, стоимо-

сти труда, затрат найма/ увольнения, хранения запасов, субподряда и т.д.);

4 - генерирование смешанных стратегий агрегатного планирования, доступных в пла-

новом периоде (на основе перебора в различных сочетаниях значений всех управляемых пе-

ременных: изменения в определенных размерах запасов готовой продукции, численности

персонала, и т.д.);

5 - составление альтернативных вариантов агрегатного плана и расчет общих затрат по

каждому из них;

6 - анализ общих затрат по альтернативным вариантам агрегатного плана и выбор наи-

лучшего (по критерию минимума общих затрат).

Пример 5.1. Генерация вариантов плана. Фирма разработала месячные прогнозы спро-

са на период январь-июнь. Дневной спрос определен простым расчетом: делением величины

прогнозируемого месячного спроса на число рабочих дней в месяце.

Месяц Ожидаемый спрос Рабочие дни в месяце Спрос на день

январь 900 22 41

февраль 700 18 39

март 800 21 38

апрель 1200 21 57

127

май 1500 22 68

июнь 1100 20 55

6200 124

Темп производства, требуемый для удовлетворения среднего спроса:

Среднедневной выпуск = Общий ожидаемый спрос / Общее число рабочих дней = 6200/

124 = 50 единиц/ день.

На этой основе фирмой сгенерированы следующие возможные стратегии агрегатного

планирования. Одна из возможных стратегий (назовем ее план 1) - поддерживать постоян-

ную численность рабочих в течение всего шестимесячного периода на уровне, необходимом

для удовлетворения среднего спроса; при этом будет изменяться во времени величина запа-

сов. Вторая стратегия (план 2) - поддерживать численность рабочих неизменным на уровне,

необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а для остальных периодов

удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к субконтрактам. Третья стратегия (план 3)

сводится к изменению численности работающих путем найма и увольнения, в соответствии с

необходимыми изменениями темпов производства для удовлетворения меняющегося спроса.

Четвертая стратегия (план 4) - поддерживать численность рабочих неизменным на уровне,

необходимом для удовлетворения самого низкого спроса в марте, а для остальных периодов

удовлетворять возрастающий спрос, прибегая к сверхурочной работе.

Планово-экономические нормативы, необходимые для анализа вариантов агрегатного

плана:

1. Трудоемкость единицы продукции 1,6 час/единица

2. Текущие затраты хранения запасов $ 5/единица в месяц

3. Затраты по субконтракту (предельные затраты

на единицу свыше собственных производственных

затрат на единицу) $ 10/единица

4. Средняя заработная плата $ 5/час ($ 40/день)

5. Оплата сверхурочной работы (свыше 8 часов) $ 7/час

6. Затраты на увеличение темпа производства

(обучение и найм) $ 10/единица

7. Затраты на снижение темпа производства

(увольнение) $ 15/единица

Примеры 5.2. - 5.5. отражают возможные стратегии фирмы.

Пример 5.2. ПЛАН-1. Анализируем подход, который предусматривает выпуск 50 еди-

ниц в день, базируется на использовании постоянной численности рабочих, отсутствует

сверхурочное время, не привлекаются субподрядчики. Фирма накапливает запасы готовой

продукции в период спада спроса с января по март и использует их в период высокого спро-

са в апреле-июне. Принимаем начальные запасы равными нулю, и планируемые конечные

запасы - также равными нулю.

Месяц Производство, Прогноз Прирост Размер

дни×50 ед./день спроса запаса запаса

Январь 1100 900 +200 200

128

Февраль 900 700 +200 400

Март 1050 800 +250 650

Апрель 1050 1200 - 150 500

Май 1100 1500 - 400 100

Июнь 1000 1100 - 100 0

1850

Общее количество единиц текущего запаса от первого до последнего месяца планового

периода (размер запаса нарастающим итогом по месяцам): 1850 ед.

Число рабочих, необходимых для производства 50 единиц/день: 10 рабочих (каждая

единица требует 1,6 рабочих часов для ее производства, каждый рабочий может произвести 5

единиц за восьмичасовой рабочий день).

Затраты по плану 1 рассчитываются следующим образом:

Затраты Калькуляция

1. Текущие затраты хранения $ 9250 (=1850 ед. x $ 5/ ед.)

2. Основное рабочее время $ 49600 (=10 раб x $ 40/день x 124 дня)

3. Другие затраты (сверхурочная оплата,

найм, увольнение, субконтракт) $0

Суммарные затраты $ 58850

Пример 5.3. ПЛАН-2. Постоянная численность рабочих также сохраняется и в плане 2,

но находится на уровне, достаточном только для того, чтобы удовлетворить спрос в марте

(самый низкий уровень спроса во всем плановом периоде). Чтобы произвести 38 единиц/день

на фирме необходимо иметь 7,6 рабочих (можно принять 7 рабочих на полный рабочий день

и 1 рабочего нанять на неполный день). Остальной спрос будет удовлетворен по субконтрак-

ту. Субконтракт требуется заключать каждый месяц, кроме марта. Затраты хранения отсут-

ствуют. Поскольку требуется 6200 ед. в течение периода агрегатного планирования, нужно

подсчитать, сколько единиц можно сделать на фирме, и сколько - по субконтракту.

Производство на фирме: 38 единиц/день х 124 дня=4712 единиц.

Производство вне фирмы: 6200 - 4712 = 1488 единиц.

Затраты в плане 2:

Затраты Калькуляция

Основное рабочее время $ 37696 (= 7,6 рабочих х $ 40/день х 124 дня)

Субконтракт $ 14880 (= 1488 единиц х $ 10/единица)

Суммарные затраты $ 52576

Пример 5.4. ПЛАН-3. Предполагается изменение численности рабочих путем найма и

увольнения, когда необходимо изменять темп производства в соответствии с изменением

спроса. Снижение производства на единицу по сравнению с уровнем предыдущего месяца

увеличивает затраты в расчете $ 15 на единицу, увеличение производства - $ 10 на единицу.

129

Месяц Прогноз Базовые Затраты Затраты Общие

спроса затраты роста спада затраты

Январь 900 $ 7200 - - $7200

Февраль 700 $5600 - $3000 = 200 х$15 $8600

Март 800 $6400 $1000 = 100 х $10 - $7400

Апрель 1200 $9600 $4000 = 400 х $10 - $13600

Май 1500 $12000 $3000 = 300 х $10 - $15000

Июнь 1100 $8800 - $6000 = 400х $15 $14800

$49600 $8000 $9000 $66600

Пример 5.5. ПЛАН-4. Постоянная численность рабочих также сохраняется, как и в

плане 2, на уровне, достаточном только для удовлетворения спроса в марте (самый низкий

уровень спроса во всем плановом периоде). Чтобы произвести 38 единиц/день на фирме не-

обходимо иметь 7,6 рабочих (можно принять 7 рабочих на полный рабочий день и 1 рабочего

нанять на неполный день). Остальной спрос будет удовлетворен за счет сверхурочных работ.

Поскольку требуется 6200 единиц в течение периода агрегатного планирования, нужно под-

считать, сколько единиц можно сделать в основное рабочее время, и сколько - во внеуроч-

ное.

Производство в основное рабочее время: 38 единиц/день х 124 дня=4712 единиц.

Производство во внеурочное время: 6200 – 4712 = 1488 единиц.

Затраты в плане 4:

Затраты Калькуляция

Основное рабочее время $ 37696 (= 7.6 рабочих х $ 40/день х 124 дня)

Сверхурочное время $ 16666 (=.488 единиц х 1,6 час/единица х $ 7/час)

Суммарные затраты $ 54362.

Пример 5.6. Анализ планов 1 - 4. Заключительным шагом является сравнительный ана-

лиз затрат, соответствующих каждому из вариантов агрегатного плана, и выбор в качестве

наиболее эффективного того из них, который имеет минимальные суммарные затраты. Ре-

зультаты анализа представлены в таблице:

Затраты,$ План 1 План 2 План 3 План 4

1. Оплата труда (основное время) 49600 37696 49600 37696

2. Хранение запасов 9250 - - -

3. Субконтракт - 14880 - -

4. Найм - - 8000 -

Затраты,$ План 1 План 2 План 3 План 4

5. Увольнение - - 9000 -

6.Сверхурочный труд - - - 16666

Суммарные затраты

58850

$52576

66600 54362