Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений
Подождите немного. Документ загружается.
Несмотря на то что в моделях допущены существенные упроще
ния, они иллюстрируют сущность деятельности лиц, принимающих
решения, в процессе управления. На схеме 1.5 показан порядок опре
деления оптимальной альтернативы для различных вариантов выбо
ра с учетом влияния риска и цели организации. На схеме 1.6 проил
люстрировано, как управленцы на основании сигналов внешней сре
ды принимают решения в условиях неопределенности. При этом
имеют значение восприятие ситуации из внешней среды, оценка
перспективы развития, определенные точки зрения (предваритель
ные суждения, опыт, готовность к риску и т. п.). Результаты приня
тия решения влияют как на лиц, принимающих решения, так и на
внешнюю среду. Например, в среде возникают экологические катаст
рофы, а руководители несут ответственность.
Восприятия и точки зрения личности индивидуальны и подчас
противоположны в одной и той же жизненной ситуации. Каждый
человек на одну и ту же ситуацию может реагировать поразному и
принимать субъективные решения, иногда не соответствующие
действительности. Причины этого рассмотрены ниже.
1.2.5. ВЗАИМОСВЯЗЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
И ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
Роль управленческого решения (как основы управления) заключа
ется в том, что оно определяет последовательность действий персона
ла для производства и реализации товаров или услуг. Управленческое
решение рассматривается как результат управления, реализуемый в
процессе производственной деятельности и выраженный через ее ко
нечные результаты [90]. Реализуется управленческое решение посре
дством взаимосвязанных функций, последовательное выполнение
которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации,
характеризующийся универсальным набором процедур, взаимосвя
занных последовательностью стадий [90]. Процедуры, выполняемые
лицами, принимающими решения, и персоналом их аппарата управ
ления, обеспечивают взаимосвязи объекта и субъекта управления
средствами реализации управленческого решения. Характерными
31
свойствами этого процесса являются непрерывность, дискретность,
альтернативность, социальная значимость, оперативность, результа
тивность.
На схеме 1.7 показана матрица взаимосвязи основных функций
менеджмента и блоков операций, процедур принятия решения. Есте
ственно, что в зависимости от сферы принятия решения, возникаю
щих ситуаций и проблем состав функций и блоков с операциями и
процедурами может быть разным. Здесь отражаются лишь сущност
ная сторона технологического процесса управления и место в нем те
ории принятия решений.
Каждая функция в зависимости от уровня управления (выс
ший, средний, низший) наделяется объемом полномочий, необхо
димых и достаточных менеджерам для выполнения конкретных
операций и процедур по данной функции, а также принятия и реали
зации решений. Объем полномочий по каждой функции определя
ет количественные и качественные характеристики информации,
необходимой для ее наполнения, по использованию ресурсов орга
32
Схема 1.7. Матрица взаимосвязи основных функций менеджмента и бло8
ков операций, процедур принятия решений
низации. В комплексе функций обеспечивается их наполнение по
уровням иерархии управления. Взаимосвязь функций менеджмента
и операций, процедур принятия решения определяется тем, что пер
вые отражают виды работ по управлению (отвечают на вопрос, что
делать), а вторые — цикл управления (отвечают на вопрос, как де
лать, чтобы последовательность действий менеджера способствова
ла решению проблемы).
Пересечения вертикальных и горизонтальных линий матрицы на
схеме 1.7 как бы определяют содержание функций, характеристики
необходимой информации, полномочия и ответственность менедже
ра на некоторой стадии процесса принятия решения. Использование
матрицы позволяет достаточно объективно определять количество
персонала управления, участвующего в принятии решения, содержа
ние и последовательности его действий, показатели информации,
циркулирующей в каналах управления, средства автоматизации.
Конкретное выполнение функций менеджмента и блоков принятия
решения зависит от организационной и функциональной структуры
организации, видов деятельности персонала управления, системы
внутренних и внешних связей.
1.2.6. ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Управленческое решение в организации имеет иерархическую
структуру (схема 1.8), где сложилось три уровня управления:
1) стратегический, на котором принимаются стратегические реше
ния, определяющие жизнедеятельность организаций на многие годы;
2) функциональный (иногда называемый оперативным), на кото
ром вырабатываются стратегии развития, маркетинга, производства,
финансов и т. д., объединенные стратегией управления организаци
ей. На этом уровне принимаются решения, соответствующие осно
вам, идеологии стратегического организационного решения;
3) тактический, на котором ежедневно реализуются решения,
принятые на стратегическом уровне. На данном уровне принимают
ся решения, непосредственно связанные с управлением производ
ственной деятельностью.
33
34
Схема 1.8. Взаимосвязь управленческих решений отдельного
предприятия (компании)
За разработку решений на иерархических уровнях управления
ответственны (см. схему 1.8):
А — руководители предприятий (компаний);
Б — начальники служб и отделов предприятия (компании);
В — руководители предприятий тактического уровня.
Решения, принимаемые на всех уровнях, связаны миссией, глав
ной целью и стратегией организации. Эти понятия — основа замысла
стратегического решения. Определение миссии, цели и выработка
стратегии действия, обеспечивающей выполнение миссии и достиже
ние организацией своих целей, — важнейшие задачи вышестоящих
руководителей, составляющие основу стратегического управления.
Под миссией понимают констатацию философии и предназначе
ния, смысл (широкий) существования организации, а также утверж
дение, раскрывающее смысл существования организации, в котором
проявляется отличие ее от подобных [25]. Цель — это конкретное ко
нечное состояние или желаемый результат, к достижению которого
стремится группа работающих вместе людей [92]. В настоящее вре
мя не существует сложившегося понятия “стратегия”. Под страте7
гией понимают и план, и стратегическое планирование, и модель, и
совокупность решений, определяющих системную деятельность лю
дей в организации.
Миссия задает общие ориентиры, направления функционирова
ния организации и служит удовлетворению потребностей окружаю
щих. Цель выражает потребности людей, входящих в организацию.
Для достижения цели необходимо решить определенные задачи
(предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна
быть выполнена заранее установленным способом в предваритель
но оговоренные сроки [92]). Задачи формулируются в управленчес
ком решении в соответствии с замыслом руководства. Постановка
цели отвечает на вопрос, какой результат должен быть достигнут.
Задачи отвечают на вопрос, что должно быть сделано для достиже
ния цели.
Производственные организации — это многоцелевые системы.
Совокупность целей различных уровней представляет собой систему
взаимосвязанных целей в виде “дерева целей”. Каждое управленчес
кое решение должно определять замысел и систему деятельности
людей по достижению этих целей. Следовательно, приняв к испол
нению цель (“дерево целей”), руководители всех уровней разрабаты
35
вают соответствующие решения, которые в общем представляют
“дерево” взаимосвязанных, взаимозависимых решений.
Чтобы придать целенаправленность управлению в организации и
ориентировать его на конкретные результаты для каждой цели (сле
довательно, для управленческого решения), определяются ограниче
ния, критерии (для выбора альтернативы) варианта решения. При
этом управленческое решение должно соответствовать механизму
управления достижением поставленной цели, согласованным крите
риям управления по уровням иерархии, выделенным ресурсам. В
производственных организациях ресурсами управления могут быть
материальные средства (денежный и вещественный капитал, произ
водственный, инвестиционный, научнотехнический потенциал),
организационный (диапазон организационных возможностей) и со
циальный (личностный и коллективный) потенциал.
Как показывает практика, управленческие решения могут разра
батываться по инициативе руководителей как стратегического, так и
тактического уровня. Принципиальных различий во взаимосвязи
управленческих решений по уровням иерархии в этом случае нет, а
отмечаются особенности организации процесса разработки, приня
тия и реализации решений.
1.2.7. КЛАССИФИКАЦИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
И ТРЕБОВАНИЯ К НИМ
Классификации управленческих решений. В литературе встре
чаются различные классификации видов решений. Необходимость
классификации вызвана рядом причин: увеличением количества
принимаемых решений на различных уровнях иерархии управле
ния; существенным различием в качественноколичественных ха
рактеристиках информации, используемой органами, принимающи
ми управленческие решения; необходимостью оперативности их
принятия без нарушения ритма функционирования элементов сис
темы управления; распределением функций и обязанностей между
персоналом управления, участвующем в процессе принятия реше
ния, разработки структуры организации управления.
36
Управленческие решения могут быть сгруппированы по различ
ным признакам, подчеркивающим одну из сторон решения.
В зависимости от целей и методов разработки решения можно
классифицировать по следующим признакам:
• масштабу объекта — глобальные, охватывающие все звенья уп
равляемой системы; локальные, адресованные определенному
подразделению;
• характеру целей — стратегические, определяющие главные ли
нии развития объекта; тактические (текущие), предусматриваю
щие решение более частных задач;
• кругу проблем — комплексные, связанные с изменениями различ
ных сторон жизнедеятельности управляемого объекта; частные
(тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности;
• методам обоснования (с определенной степенью условности) —
формализуемые, при обосновании которых широко используют
ся математические методы; неформализуемые, обоснованные в
основном эвристическими методами;
• условиям принятия — принимаемые в условиях определенности
(хорошо структурированные, детерминированные); в условиях
риска, относящиеся к вероятностным; в условиях неопределен
ности, относящиеся к поисковым;
• способу воздействия на управляемый объект — прямые директив
ные, доводимые до исполнителей в виде приказа, распоряжения,
косвенного воздействия (на основе средств стимулирования); функ
циональные (в области финансов, управления проектами и т. п.);
• содержанию — экономические, организационные, социальные;
• форме — письменные, устные, кодированные;
• лицам, принимающим решения, — единоличные, индивидуальные;
групповые, коллективные;
• состоянию сознания лица, принимающего решения, — осознанные,
принятые в обычном состоянии сознания (рациональные, осно
ванные на суждениях); малоосознанные, принятые в обычном
состоянии сознания, но выбранные на основе интуиции, “озаре
ния” или “шестого чувства”; неосознанные, принятые в трансо
вом состоянии сознания (особых гипнотических состояниях;
состоянии веры или любви; состоянии аффекта; психоделичес
кого гипноза, возникающего при применении наркотиков, алко
голя; кодирования).
37
Такая классификация, являющаяся лишь одним из вариантов
систематизации управленческих решений, в значительной мере опре
деляет методы их принятия и обоснования.
В управленческой практике различают оптимальные, эффектив
ные и результативные решения. В словаре термин “оптимальный”
трактуется как наиболее благоприятный, наилучший [124]. Опти
мальность — свойство быть наилучшим в какомлибо отношении. Из
этого следует, что существует некоторый критерий, позволяющий
определить наилучшее принимаемое управленческое решение. В
словаре по кибернетике приводится такое определение критерия оп
тимальности принимаемого решения: “это — показатель или система
показателей качества работы некоторой системы, значение которой
должно быть минимизировано (максимизировано)”.
В зависимости от сущности задачи управления критерии опти
мальности могут быть разнообразными, часто в определенной
степени противоречивыми. Рассмотрим, например, систему уп
равления, которая одновременно должна удовлетворять требова
ниям максимальной точности функционирования, минимума зат
рат, максимальной надежности и минимальной стоимости. Выбор
решения в такой системе критериев оптимальности называется
задачей многокритериального выбора. Изучая многочисленные
литературные источники по оптимизации управленческих реше
ний и оптимальному управлению, приходим к выводу, что они
чрезмерно математизированы, поэтому использование их реко
мендаций в управленческой деятельности требует специальной
математической подготовки или привлечения высококвалифици
рованных специалистов. Это одна из трудностей оптимизации ре
шений.
В данном учебном пособии под оптимальностью управленческого
решения подразумевается свойство его быть наилучшим в соответ
ствии с критерием (системой критериев) оптимальности. Эффек
тивным является решение, приводящее к нужным и действенным
результатам (этот вопрос рассмотрен в разделе 3). Результативным
cчитается решение, реализация которого приводит к итоговым ре
зультатам. Можно оптимально разработать управленческое реше
ние, эффективно его реализовать, но получить отрицательные ре
зультаты. Результативное решение в нашем понимании способству
ет достижению даже не цели системы управления, а цели организа
38
ции (фирмы, страны), которой должна соответствовать система уп
равления.
Требования к управленческим решениям. Решение есть про
дукт деятельности лица, его принимающего. Оно разрабатывается
сообразно целям, функциям соответствующего уровня иерархии
управления. Ранее было показано (см. схему 1.1), что управленчес
кое решение определяется целью организации, а цель, в свою оче
редь, формулируется, исходя из требований объективных законов
управления. Следовательно, определяя требования к управленчес
ким решениям, необходимо исходить не из субъективных представ
лений лиц, принимающих решения, или руководителей данной ор
ганизации, а из принципов управления, выражающих требования
законов и правила их выполнения в реальных условиях.
В настоящее время предъявляются следующие требования к уп
равленческим решениям:
• своевременность выработки, принятия и реализации. Это способ
ствует решению возникающих проблем и недопущению их обост
рения или превращению деятельности персонала в бесполезную;
• наличие механизма реализации, т. е. цели действия, задачи под
чиненным и порядка их выполнения; а также организации, моти
вации, контроля, возможности определять необходимые органи
зационные изменения в системе, предназначенной для достиже
ния целей;
• оптимальность — обеспечение максимальной отдачи от потенци
альных возможностей в процессе реализации решения;
• возможность быть реализованными, т. е. обеспеченными соответ
ствующими ресурсами (управленческими, материальными, чело
веческими, правовыми и т. д.); недопущение конфликтов, соот
ветствие используемой в организации психологии управления;
• гибкость — возможность изменения, коррекции решения при из
менении условий, ситуации;
• возможность верификации и контроля исполнения;
• оригинальность и неожиданность для конкурента;
• содержание необходимой информации для подчиненных;
• понятность по форме и обоснованность.
39
ВЫВОДЫ
1. Управленческие решения имеют сложную, недостаточно ис
следованную природу, являются предметом исследований теории
управления, кибернетики, психологии, психофизиологии, праксио
логии и т. д. Разные исследователи пытаются проанализировать об
щую ситуацию, сложившуюся в настоящее время в области приня
тия управленческого решения; выявить объективные закономернос
ти процессов принятия решений, закономерности интеллектуальной
деятельности человека, специфику ее организации и самоорганиза
ции, сознательной мобилизации психофизиологических резервов
организма и т. п. Главным в теории принятия решений является раз
работка практических рекомендаций руководителям, принимающим
решения.
2. В практической деятельности под принятием управленческих
решений понимают системную деятельность людей, сознательно опре
деляющих вариант (альтернативу) действий, обеспечивающую дос
тижение цели организации. Управленческое решение отличается от
решений обычных задач направленностью на организацию коллек
тивного труда; его принимает руководитель (субъект управления) в
случае возникновения проблемы.
3. Управленческое решение — центральное звено управленчес
кого цикла, продукт анализа, прогнозирования, обоснования, опти
мизации и выбора альтернативы, выполненных на основе переработ
ки информации лицом, принимающим решение. Процесс принятия
решения характеризуется комплексом “интегральных” процессов
интеллектуальной деятельности руководителя и его аппарата управ
ления, целесообразной организацией, научно обоснованными техно
логиями.
4. Рефлексия — это интегральный механизм познания челове
ка, позволяющий ему моделировать окружающий мир и себя в
нем. Он является важнейшим моментом в процессе развития дея
тельности и личности. Процесс принятия решения связывается и
отождествляется с рефлексией, которая на практике проявляется
как совокупность навыков, процедура нахождения выхода из зат
руднительной ситуации. Как процедура, рефлексия предусматри
вает такие этапы: анализ, исследование, моделирование возникше
го затруднения с последующей критикой гипотез решаемой проб
40