Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений
Подождите немного. Документ загружается.
В терминах системного подхода решение проблемы рассматрива
ется как создание абстрактной модели системы, где оценивается воз
действие на всю систему различных ее компонентов с определением
приоритетов последних. Иерархия же является некоторой абстракт
ной производной структуры системы, предназначенной для изуче
ния функциональных отношений, ее компонентов и их воздействий
на систему в целом.
2.3.5. ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ КАК МЕТОД
ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ
Известно, что деловые игры — это не только метод активного
обучения (навыкам, умениям) принятия решения, но и способ реа
лизации этой сложнейшей функции управления на практике. При
этом если ролевые, имитационные игры позволяют решать управ
ленческие задачи, которые могут быть решены и другими метода
ми, то организационнодеятельностные игры (ОДИ) являются спе
циальным средством и методом решения сложнейших проблем.
Кроме того, эти игры выступают в качестве достаточно универ
сальной и эффективной формы организации, развития и исследо
вания коллективной мыслительной деятельности, методологичес
кого мышления.
Деловые игры (анализ ситуаций, ролевые, имитационные) поз
воляют решать задачи в условиях неопределенности, риска, конф
ликтных ситуаций. Методика их использования на практике хоро
шо разработана и не вызывает особых затруднений. В отличие от де
ловых игр ОДИ — это принципиально новый класс игр, применение
которых требует специальной подготовки. К ОДИ относятся орга
низационнокоммуникативные, организационномыслительные,
организационнодеятельностные, проблемноделовые, проблемно
ориентированные, деловые, апробационнопоисковые, инновацион
ные игры. Как видно из перечня, ОДИ позволяют решать уникаль
ные задачи, обосновывать принятие сложнейших управленческих
решений.
К основным особенностям организационнодеятельностных игр
относятся:
151
• моделирование деятельности различных специалистов по ре
шению комплексных проблем управления социальноэкономи
ческими системами на основе реальной информации об их сос
тоянии;
• использование коллективной деятельности в выработке реше
ний;
• условность ролей в ОДИ, наличие общей цели у всего коллектива;
• необходимость привлечения для проведения ОДИ специально
подготовленных педагогов (игротехников), владеющих методи
кой организации деятельности игроков, в которой можно выде
лить действотехнику (моделирование психического состояния),
группотехнику (моделирование вступления индивида в отноше
ния с членами группы и создания социоцелостностей), социо
технику (моделирование управления совместной деятель
ностью) [5];
• предусмотрение многовариантности решений, отсутствие систем
оценки деятельности участников игры;
• обеспечение управления эмоциональным напряжением участни
ков игры специальными средствами.
В игре выделяются три этапа, которые могут повторяться при ре
шении отдельных аспектов проблемы и формировании общей кон
цепции: работа в группах по обсуждению принятых решений (дис
куссии); анализ хода игры, полученных руководством и игроками
результатов (рефлексии).
Перед обсуждением решений, выработанных каждой группой,
можно проводить экспертизу силами либо специалистовигроков,
либо не участвующих в игре. Анализ хода игры проводится ее руко
водителями без участия игроков с использованием информации,
оформленной в виде решений и собранной игротехниками, работаю
щими в группах. В результате анализа вырабатывается стратегия
проведения игры в следующем цикле работы групп: обсуждение ре
шений — рефлексия. Следовательно, сохраняется лишь структура
игры (ее “каркас”), а содержание этапов можно значительно коррек
тировать.
Важным этапом является обобщение полученных результатов и
выводов (решений). ОДИ достаточно продолжительны: от несколь
ких дней до 2—3 недель. Игровой коллектив составляют 50—70 чело
век и более. По мнению основного автора ОДИ Г. Щедровицкого
152
[157], при должной организации коллективного мышления можно
решать сложные комплексные проблемы.
ВЫВОДЫ
1. Аналитический метод — это целенаправленная организация
приемов и способов действий человека, позволяющая разложить
сложный объект на составные части, исследовать их и полученные
результаты объединить посредством другого логического приема
—синтеза в целое, обогащенное новыми знаниями. Выше были
рассмотрены аналитические методы применительно к сфере мате
риального производства. Однако большинство этих методов
можно использовать и для получения аналитической информа
ции, необходимой для принятия решений в сферах государствен
ного и духовного управления. Более того, признавая единство ми
ра и взаимосвязь, взаимовлияние этих сфер на объекты управле
ния, эти особенности следует учитывать при принятии управлен
ческих решений.
2. Экономический анализ, будучи по сути факторным, опреде
ляет с использованием других методов (частных по отношению к
нему), зависимость системы экономических факторов от результа
тивного показателя деятельности предприятия. Экономический ана
лиз базируется на диалектическом подходе к изучению экономичес
ких процессов, явлений. С его помощью исследуют влияние комп
лекса факторов, имеющих детерминированную и стохастическую
природу, на результат деятельности организаций. Результаты иссле
дований, необходимые для выбора вариантов и принятия решения,
получают на основе экономикоматематического моделирования и
системного анализа.
3. В экономическом анализе исторически сложились две группы
способов и методов: традиционные (абсолютных, относительных и
средних величин; сравнения, группировок, индексные, цепных под
становок, балансовые и др.) и математические.
Переход к рыночному механизму управления экономикой пре
дусматривает использование ранее не применявшихся методов, на
пример методов анализа конкурентных преимуществ: SWOT, GAP,
LOTS, PIMS, МакКинси и др. В анализе экономической деятель
153
ности прибегают к методам, эффективно применяемым для приня
тия управленческого решения в других сферах: деловые игры, орга
низационнодеятельностные игры (класс игр); морфологический
анализ, функциональностоимостной анализ, метод анализа иерар
хий и др.
4. Принципиальным недостатком, затрудняющим обоснование
принятия решения, является недостаточная адаптация разработан
ных математических методов к использованию их в социальноэко
номической сфере. В настоящее время отсутствует четкая класси
фикация математических методов, используемых в экономическом
анализе.
Применение математических методов базируется на методоло
гии математического моделирования управляемыми процессами,
научно обоснованной классификации методов и задач анализа. На
практике все математические методы подразделяются на оптимиза
ционные и неоптимизационные, классифицируются по признакам
получения точных и приближенных решений, одно и многокрите
риальных задач принятия решения.
5. Теория и практика принятия решения побудила к разработке и
использованию различных методов и приемов обоснования и приня
тия управленческих решений: анализ Парето, бенчмаркинг, причин
носледственные диаграммы, метод морфологического анализа,
функциональностоимостный анализ, метод анализа иерархий. Зна
ние возможностей этих методов позволит лицам, принимающим
решения, использовать их лично или с привлечением соответствую
щих специалистов.
Наиболее сложные из методов — функциональностоимостный
анализ и метод анализа иерархий. Их использование требует специ
альной подготовки, но позволяет решать комплексные задачи. Наи
больший интерес представляет класс организационнодеятельност
ных игр, позволяющих не только решать сложные задачи, но и раз
вивать (окультуривать) мышление человека.
ВОПРОСЫ. ЗАДАНИЯ
1. Какие методы называют аналитическими?
2. Сформулируйте определение экономического анализа.
154
3. Почему экономический анализ состоит из множества других методов?
Что их объединяет?
4. Перечислите и охарактеризуйте традиционные методы экономического
анализа.
5. Перечислите и охарактеризуйте математические методы, используемые
в экономическом анализе.
6. Какие методы анализа хозяйственной деятельности применимы к ры
ночному механизму управления?
7. Какие требования предъявляются к методам, используемым в обоснова
нии управленческих решений?
8. Как методы экономического анализа влияют на эффективность прини
маемых управленческих решений?
9. Охарактеризуйте возможности и область применения: SWOTанализа;
функциональностоимостного анализа; метода анализа иерархий; орга
низационнодеятельностных игр.
10. Опишите пути совершенствования аналитических методов и методо
логию их применения в обосновании и принятии управленческих ре
шений.
155
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ,
ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Анализируя общественные явления, отечественные и зарубежные
исследователи используют понятия “социальные”, “информацион
ные”, “педагогические” технологии, “психотехнологии”, технологии
“управления”, “прогнозирования” и т. д. По характеру решаемых за
дач технологии обычно разделяют на частные и универсальные, базо
вые и пакетные. Всякая технология в то же время начинается с раз
работки универсальных технологий моделирования и прогнозиро
вания.
В современном понимании технология означает нечто большее, чем
совокупность технических приемов или способ. Термин “технология”
трактуется в двух значениях: как совокупность знаний, сведений о спо
собах (чеголибо) и процесса их сопровождения, а также как совокуп
ность приемов, применяемых в какомлибо деле, мастерстве, искус
ствознании. Кроме того, технологию определяют как научную дисцип
лину, разрабатывающую такие приемы и способы.
Технологию рассматривают в широком и узком смысле слова.
В первом случае она представляется как объективная (практичес
кая, действующая, функциональная). Во втором — только как сово
купность методов, способов, приемов, процессов. Анализ понятия
“технология” позволяет выделить в современной практике четыре
основные формы ее проявления: технологию производственную;
технологию как науку; технологию как сторону общественных отно
шений; технологию как способ человеческой деятельности.
156
Раздел 3
В данном пособии под технологией принятия решений понимаем
системную деятельность лиц, принимающих решения, представлен
ную в форме плана, алгоритма, дающих возможность представления
процессуальной характеристики деятельности, поэтапного достиже
ния результата.
3.1. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ
ПО ПРИНЯТИЮ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Понятие “технология принятия решений” охватывает следую
щие элементы, которые требуют ответов на определенные вопросы
[90]:
• идея, цель (зачем делать?);
• количество и качество объектов (что делать?);
• ресурсы (с какими затратами?);
• применение технологии (как делать?);
• исполнители (кто должен делать?);
• сроки (когда делать?);
• потребители (для кого делать?);
• место (где делать?);
• экономический, социальный, экологический, технический эф
фекты (что это дает?).
Полагают, что, ответив на эти вопросы и увязав перечисленные
элементы во времени и пространстве, по ресурсам и исполните
лям, можно считать, что разработана технология [90]. Не отрицая
такую трактовку понятия “технология принятия решения”, следу
ет отметить, что в условиях недостаточной изученности работы
мозга лиц, принимающих решения, принципиально невозможно
решить проблему разработки технологии принятия управленчес
кого решения.
157
3.1.1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Анализ принятия решений различными школами управления.
Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия
управленческого решения, сравним этапы этого процесса в различ
ных школах управления: американской [92], немецкой [21, 91],
японской [36, 114] и российской [31, 141] (схема 3.1).
Американская школа принятия управленческих решений. В
процессе рационального решения проблем (схема 3.1, А) лицо, при
нимающее решение, заботится не столько о самом решении, сколько
158
Схема 3.1. Последовательность работы лиц, принимающих
управленческие решения, в различных школах управления:
А — американской; Б — немецкой; В — японской; Г, Д — российской
обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество
этапов в процессе принятия решений определяется самой проблемой.
Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы,
на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы)
затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть
следующие симптомы “болезни” организации: низкие прибыль,
сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг)
и т. д. Установление симптомов помогает обозначить проблему в
общем виде. Для выявления причин ее возникновения фирма соби
рает и анализирует информацию (внешнюю и внутреннюю). Для
оптимизации работ и средств на этом этапе лица, принимающие
решения, стараются не допускать избытка информации и собирают
только релевантную (соответствующую состоянию).
Формулирование ограничений и критериев принятия решений. На
этом этапе определяют диапазон, интервал, в пределах которого в
дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения
связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьи
руют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В допол
нение к идентификации ограничений определяют стандарты, позво
ляющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии
принятия решений).
Определение альтернатив. На данном этапе отбирают альтерна
тивы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.
Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их
оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реа
лизации каждой альтернативы.
Выбор альтернативы. При правильном определении, тщатель
ном анализе каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее
рациональную из них. Практика американских менеджеров показы
вает, что принять оптимальное решение при дефиците времени
очень трудно, и руководители ограничиваются “удовлетворитель
ным” решением, а не “максимизирующим”. Они учитывают, что на
процесс принятия решений влияют [92]:
• их личные оценки;
• уровень риска;
• время и изменяющееся окружение;
• возможность отрицательных последствий;
• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
159
Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс
принятия решения рассматривается как составная часть процессов
планирования и контроля. В идеальном случае включает следующие
этапы (см. схему 3.1, Б):
Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучают
и формулируют проблему, воспринимают неблагополучные симпто
мы; изучают положение дел и целей, конкретизируют последние;
формулируют критерии решений, уясняют условия границ и огра
ничений; организуют процесс принятия управленческих решений.
Поиск (добывание) информации. Определяют возможности реше
ния проблемы, сопоставляют вероятные действия, осуществляют
предварительный выбор.
Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель).
Определяют предпосылки для реализации, прогнозируют и класси
фицируют результаты, анализируют риск.
Принятие решения (установление альтернативы действия, кото
рое следует реализовать). Определяют лучший вариант (акт выбора)
и рассматривают в аспекте его реализации (акт решения), выполня
ют операционный анализ плана (установление сроков, финансиро
вание).
Критерии принятия решения:
• полезность решения, в частности достижимое улучшение резуль
татов;
• финансовый аспект решения, особенно в рамках его использова
ния (сумма экономии средств на персонале, материальные и слу
жебные расходы);
• удовлетворительность принимаемых решений;
• количество и качество решений;
• время процесса использования решения.
Японская школа принятия управленческих решений. Специа
лист в области управления П. Дракер считает, что японцы — един
ственные, наработавшие методичный и стандартизованный подход к
решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опро
вергает все правила, выдвинутые теоретиками. И, тем не менее, их
решения на практике оказываются эффективными.
Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией
является корректная постановка задачи (см. схему 3.1, В). Эта ста
дия очевидна и проста, и после нее быстро приходит решение. Вторая
160