Катлип М. Скотт, Сентер Х. Аллен, Брум М. Глен. Паблик рилейшенз. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

5. Относительно данных о количествах служащих см. последние издания "Jack O'Dwyer's

Newsletter" и O'Dwyer's Directory of Public Relations Firms.

6. Оценки, полученные из различных информационных бюллетеней, O'Dwyer's Directory of

Corporate Communicators, и личного общения.

7. U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Employment and Earnings

(Washington, DC: U.S. Government Printing Office, January 1998), 175.

8. Rea W. Smith, "Women in Public Relations," Public Relations Journal 24 (October 1968):

26,

27, and 29.

9 Sondra K. Gorney, "Status of Women in Public Relations," Public Relations Journal 31

(May 1975): 10-3.

10.

David Y. Jacobson and Nicholas J. Tortorello, "Salary Survey," Public Relations Journal 46,

no.

6 (June 1990): 18-25; и Profile '89 (San Francisco: International Association of Business

Communicators and IABC Research Foundation, 1989).

11.

IABC's Profile '97 Highlights (San Francisco: International Association of Business Commu-

nicators and IABC Research Foundation, 1997).

12.

Lee B. Becker and Gerald M. Kosicki, "Annual Survey of Enrollment and Degrees Awarded,"

Journalism & Mass Communication Educator (Autumn 1997): 69.

13.

Взвешенные данные, основанные на Salary Survey of Public Relations Professionals (New

York: Public Relations Society of America, 1996), 69.

14.

O'Dwyer's Newsletter, August 14, 1996, 8.

15.

Employment and Earnings (January 1998), 210.

16.

Salary Survey, 18-9.

17.

Glen M. Broom and David M. Dozier, "Advancement for Public Relations Role Models,"

Public Relations Review 12, no. 1 (Spring 1986): 37-56. Упоминаемое здесь исследование

поддерживалось грантами от Института (ранее Фонда) исследований и образования в

области паблик рилейшенз.

18.

David М. Dozier and Glen М. Broom, "Evolution of the Managerial Role in Public Relations

Practice," Journal of Public Relations Research 7, no. 1 (1995): 17.

19.

Оригинальные концептуальные определения ролей приведены в статье Glen М. Broom

and George D. Smith, "Testing the Practitioner's Impact on Clients," Public Relations

Review 5, no. 3 (Fall 1979): 47-59.

20.

Эти ранее не встречавшиеся в публикациях данные были получены в ходе исследования

ролей, "Evolution of the Managerial Role," предпринятого Dozier и Broom (см.

примечание 15).

21.

Jennie M. Piekos and Edna F. Einsiedel, "Roles and Program Evaluation Techniques Among

Canadian Public Relations Practitioners," Public Relations Research Annual 2 (1990): 95-113.

22.

CM.

Glen M. Broom, "A Comparison of Sex Roles in Public Relations," Public Relations

Review 8, no. 3 (Fall 1982): 17-22; и David M. Dozier (совместно с Larissa A. Grunig and

James E. Grunig), Manager's Guide to Excellence in Public Relations and Communication

Management (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 1995): 158-61.

23.

David M. Dozier and Glen M. Broom, "Evolution of the Managerial Role in Public Relations

Practice," Journal of Public Relations Research 7, no. 1 (1995): 17.

24.

Dozier, Manager's Guide to Excellence in Public Relations, 23-37.

25.Lalit Acharya, "Public Relations Environments," Journalism Quarterly 62, no. 3 (Autumn

1985):

577-84.

26.

David M. Dozier, "The Innovation of Research in Public Relations: Review of a Program of

Research," Public Relations Research Annual 2 (1990):

16-21.

27.

Piekos and Einsiedel, "Roles and Program Evaluation Techniques," 109.

28.

Glen M. Broom and David M. Dozier, "Advancement for Public Relations Role Models,"

Public Relations Review 12, no. 1 (Spring 1986): 37-56.

29.

Martha M. Lauzen and David M. Dozier, "Issues Management Mediation of Linkages Be-

tween Environmental Complexity and Management of the Public Relations Function,"

Journal of Public Relations Research 6, no. 3: 180.

30.

Carolyn Garret Cline, "Public Relations: The $1 Million Penalty for Being a Woman," в

Women in Mass Communication: Challenging Gender Values, ed. Pamela J. Creedon

(Newbury Park, CA: Sage Publications, 1989), 263-75.

31.

Broom and Dozier, "Advancement for Public Relations Role Models," 45-49.

32.

Адаптировано и процитировано из Cline, "The $1 Million Penalty for Being a Woman,"

272-74.

33.

Dozier, "The Innovation of Research in Public Relations," 22.

34.

Dozier and Broom, "Evolution of the Managerial Role," 16.

35.

"The Media and Women Without Apology," The Freedom Forum Media Studies Journal

(Winter/Spring 1993).

36.

Shirley A. Serini, Elizabeth Toth, Donald K. Wright, and Arthur G. Emig, "Watch for Fal-

ling Glass... Women, Men, and Job Satisfaction in Public Relations: A Preliminary Analy-

sis,"

Journal of Public Relations Research 9, no. 2 (1997): 116.

37.

"Detailed Occupation and Other Characteristics from the EEO File of the United States,"

1990 Census of the Population Special Report 1-1 (U.S. Bureau of the Census), 3.

38.

Employment and Earnings (Washington, DC: U.S. Department of Labor, Bureau of Statis-

tics,

January 1980 and January 1998): 175.

39.

Описание общественных групп, состоящих из представителей трех основных

национальных меньшинств — афроамериканцев, выходцев из Азии и испаноговорящих

американцев — приведено в статье Linda P. Morton, "Targeting Minority Publics," Public

Relations Quarterly 42, no. 2 (Summer 1997): 23-27.

40.

Marilyn Kern-Foxworth, "Status and Roles of Minority PR Practioners," Public Relations

Review 15, no. 3 (Fall 1989): 39-47.

41.

Marilyn Kern-Foxworth, "Black, Brown, Red, and Yellow Markets Equal Green Power,"

Public Relations Quarterly 36, no. 1 (Spring 1991): 30.

42.

Raymond L. Kotcher, "Diversity in Today's Workplace and Marketplace," Public Relations

Quarterly 40, no. 1 (Spring 1995): 7.

43.

Marilyn Kern-Foxworth, "Minorities 2000: The Shape of Things to Come," Public Relations

Journal 45, no. 8 (August 1989): 22.

44.

Clint C. Wilson II and Felix Gutierrez, "Public Relations: An Opportunity to Influence the

Media," in Facing Difference: Race, Gender, and Mass Media, ed. Shirley Biagi and Marilyn

Kern-Foxworth (Thousand Oaks, С A: Pine Forge Press, 1997), 168. Ранее опубликована в

Wilson and Gutierrez, Race, Multiculturalism, and the Media: From Mass to Class

Communication, 2nd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1995).

45.

Kotcher, "Diversity in Today's Workplace and Marketplace," 8.

46.

Philip Elliott, The Sociology of Professions (London: Macmillan, 1972), 52-3. Полезное

справочное пособие по истокам и эволюции профессий.

47.

Адаптировано из речи Ричарда К. Лонга (Richard К. Long), LONG-term Solutions, Federal

Way, WA. Ранее Лонг выполнял обязанности руководителя по связям с общественностью

в компании Dow Chemical Company, Midland, MI, и Weyerhaeuser, Tacoma, WA.

Приводится с разрешения автора.

48.

Из речи, произнесенной перед Black Public Relations Society of Greater New York

(Общество по связям с афроамериканцами Большого Нью-Йорка) Кеннетом Р. Лайткэпом

(Kenneth R. Lightcap), управляющим директором компании Manning Selvage and Lee,

Нью-Йорк, 17 апреля, 1991 г.

49.

James E. Lukaszewski, председатель The Lukaszewski Group, Inc., цитата из статьи Jack

Haberstroh, "PR Graduates Don't Measure Up as Writers," Public Relations Quarterly 39,

no.

4 (Winter 1994-95): 22.

Дополнительные источники

• Bivins, Thomas H. Handbook for Public Relations Writing, 3rd ed. Lincolnwood, IL: NYC

Business Books, 1995. Введение в широкий спектр письменных работ, встречающихся в

практике паблик рилейшенз.

• Center, Allen Н., and Patrick Jackson. Public Relations Practices: Managerial Case Studies

and Problems, 5th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995. Примеры

практических ситуаций иллюстрируют, как специалисты применяют на деле теорию и

принципы паблик рилейшенз.

• Creedon, Pamela J., ed. Women in Mass Communication, 2nd ed. Newbury Park, CA: Sage,

1993.

В приведенных эссе разрабатывается теория феминизма и исследуется участие

женщин в массовых коммуникациях.

• Hon, Linda Childers, Larissa A. Grunig, and David M. Dozier, "Women in Public Relations:

Problems and Opportunities." В книге Excellence in Public Relations and Communication

Management под ред. James E. Grunig, 419-38. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associ-

ates,

1992.

• Wilcox, Dennis L., and Lawrence W. Nolte. Public Relations Writing and Media Techniques,

3rd ed. New York: Longman, 1997. Полезное руководство и введение в повседневные

рабочие задания, встречающиеся в практике PR.

Предпосылки создания и место

PR в структуре различных

организации

Если специалисты в области паблик рилейшенз хотят, чтобы руководство орга-

низации действительно уважало их, они должны заслужить право "сидеть за од-

ним столом с начальством".

The Public Relations Streteglst

Цели.

После изучения материала главы 3 вы должны уметь:

• обсудить влияние высшего руководства на формирование относительной важности и

роли паблик рилейшенз

• различать функции линейного подразделения и центрального аппарата организации

и объяснить, почему в большинстве организаций PR являются функцией централь-

ного аппарата управления

• перечислить основные преимущества и недостатки внутренних PR-подразделений и

внешних консультационных фирм с точки зрения обслуживания потребностей орга-

низации в паблик рилейшенз

• описать рабочие взаимоотношения между подразделением, занимающимся паблик

рилейшенз, и другими отделами организации

• перечислить три основных подхода, которые используются PR-фирмами для оплаты

предоставляемых ими услуг

Поглощение одних компаний другими, слияния, разукрупнения, сокращения, а так-

же модернизация и процессы глобализации экономики, свидетелями которых мы были

на протяжении последнего десятилетия, привели к серьезным изменениям в структуре

корпораций. Постоянные урезания и дефициты бюджета, протесты налогоплательщиков

и процессы дерегулирования привели к реорганизации, децентрализации и сокращениям

персонала на всех уровнях государственного управления. Громкие разоблачения в

прессе, касающиеся зарплат и премиальных, выплачиваемых некоторым служащим, а

также возросшая потребность в социальных услугах и жесткая конкурентная борьба за

фонды ускорили изменения, которые вынуждены были вносить в свою деятельность и

методы привлечения средств многие некоммерческие организации. Служащие на всех

уровнях уже научились жить и работать, делая время от времени противоречивые заяв-

ления о том, что их организация пытается экономить "буквально на всем", что целью ре-

организации и переобучения персонала является "распределение полномочий и ответ-

ственности", что целью сокращения персонала и закрытия предприятий является "поиск

оптимальных размеров организации" и что высокие накладные расходы и урезание

бюджета привели к "истощению ресурсов". Коротко говоря, в организационном контек-

сте паблик рилейшенз в последнее время изменилось многое.

Многие организации (если не большинство) реорганизовали у себя функцию паблик

рилейшенз, сократили штаты соответствующих отделов и пытались выполнять больший

объем работы меньшим числом людей. Многие передали часть работы (или даже всю

работу) внешним консультационным фирмам и агентствам, что привело к резкому воз-

растанию потока наличности и повышению прибыльности. Небольшие PR-фирмы

предпочли объединиться, выкупить другие подобные фирмы или создать региональ-

ные,

общенациональные или даже международные сети филиалов. Крупные нацио-

нальные PR-фирмы превратились в международные путем открытия или приобрете-

ния филиалов за пределами стран, где находятся их штаб-квартиры, или путем слия-

ния с подобными им фирмами в других странах. Крупные рекламные агентства выку-

пили в свою собственность PR-фирмы, пообещав клиентам "обслуживание по полной

программе" и "интегрированные коммуникации".

PR-специалисты работают в этих неспокойных и переменчивых организационных

средах, испытывая на себе воздействие как внутренних, так и внешних перемен. Мно-

гие работают на высших управленческих уровнях, помогая руководителям организаций

успешно проводить организационные изменения. В этой главе обсуждаются истоки и

место PR в различных организациях, их функции и рабочие взаимоотношения с други-

ми отделами.

Происхождение PR внутри организаций

Изучение предпосылок развития PR в организациях свидетельствует о

том, что зарождение службы связей с общественностью зачастую носило слу-

чайный характер и поначалу не сказывалось заметно на деятельности этих

организаций. Все могло начинаться, например, с того, что кто-то просто от-

вечал на письма, полученные от клиентов или членов организации; кто-то

составлял экземпляр письма для рассылки по почте непосредственно клиен-

там организации, готовил фирменную рекламу или годовой отчет; кто-то

принимал посетителей, проводил с ними экскурсии по фирме или организо-

вывал ежегодные собрания; а кто-то выполнял роль "омбудсмена" (лица, от-

стаивающего права служащих или соседей). В других организациях паблик

рилейшенз начинались с пропаганды продукции или услуг этих организа-

ций, с поддержки в виде предоставления новой информации, связанной с

какой-нибудь общенациональной рекламной кампанией или возникали как

механизм сбора средств или привлечения новых членов.

Однако создание службы паблик рилейшенз не всегда начиналось с появ-

ления соответствующей благоприятной возможности. Например, внимание

общественности и средств массовой информации часто привлекают различ-

ные чрезвычайные ситуации и кризисы, такие как аварии, отзыв продукции

из торговой сети и сокращение производства. Если никто из персонала орга-

низации не отвечает за информирование общественности и работу со средст-

вами массовой информации, эта функция неизбежно возникает в кризисных

ситуациях. Специалисты по средствам массовой информации или сторонние

консультанты по связям с общественностью, привлекаемые к работе на

краткосрочной основе с целью оказания "скорой помощи" в конкретной кри-

зисной ситуации, впоследствии могут быть приняты на работу на постоянной

основе. После того как с чрезвычайной или кризисной ситуацией в конце

концов удается справиться, происходит определение и переопределение задач

паблик рилейшенз в связи с изменением обстановки, появлением новых про-

блем и возможностей, а также изменением ценностей и взглядов приходя-

щих на смену друг другу руководителей организации.

Поскольку на процесс зарождения PR в организациях оказывает влияние

столь большое число факторов, даже самые крупные организации имеют лишь

сравнительно небольшие отделы по связям с общественностью. И наоборот,

некоторые относительно небольшие предприятия содержат значительный штат

специалистов по связям с общественностью, для оказания помощи которым

иногда даже пользуются услугами сторонних специализированных фирм.

Многие отделы PR подотчетны непосредственно исполнительному директору

организации, в то время как другие подчиняются, например, высшему долж-

ностному лицу по человеческим ресурсам или маркетингу. В некоторых орга-

низациях отделы паблик рилейшенз подчиняются начальнику юридической

службы. Некоторые организации предпочитают пользоваться услугами сто-

ронних PR-фирм, несмотря на то что создание соответствующего подразделе-

ния внутри организации кажется логически более оправданным. В других же,

наоборот, собственный персонал занимается работами, с которыми гораздо

лучше справились бы специалисты сторонней PR-фирмы.

Подразделения паблик рилейшенз в некоторых организациях укомплек-

тованы довольно внушительным штатом специалистов и располагают солид-

ным бюджетом, несмотря на то что первоначальное обоснование для созда-

ния такой службы уже давно позабыто, а ее задачи определены весьма рас-

плывчато. Отделы паблик рилейшенз в других организациях напрягаются

изо всех сил, пытаясь повлиять на общественность в нужном направлении,

нейтрализовать хорошо организованную общественную оппозицию и сфор-

мировать новые отношения на международном уровне, не располагая штата-

ми и средствами, необходимыми для достижения своих программных целей.

Подобный разнобой зачастую отражает не что иное, как неспособность

своевременно адаптироваться к происходящим изменениям. Тем не менее,

даже среди специалистов нет согласия относительно того, какова же опти-

мальная структура и место паблик рилейшенз в организациях различных

типов. В результате каждый внутренний отдел по связям с общественностью

"кроится" в соответствии с потребностями и особенностями соответствующей

организации и, в частности, со вкусами руководителя этой организации.

Создание подразделения по связям с общественностью

Позиция PR в структуре организации и взаимоотношения этой службы с

руководством организации зачастую объясняются тем, как функция паблик

рилейшенз зарождалась в данной организации. Например, руководство быстро

развивающейся корпорации внезапно обнаруживает, что оно утратило контакт

со своими работниками, а возможность личного общения со штатом, которой

когда-то так гордилось руководство, теперь окончательно утрачена. Руководи-

тель организации просит менеджера по персоналу подыскать специалиста, ко-

торый мог бы на высоком профессиональном уровне составлять информацион-

ные сообщения для локальной компьютерной сети этой организации и гото-

вить ежеквартальный информационный бюллетень для служащих

организации. Основываясь на успешных результатах деятельности этого спе-

циалиста по налаживанию отношений руководства со служащими организа-

ции, руководитель предлагает ему время от времени готовить сводки новостей

о достижениях работников и успехах организации в целом. Вскоре после этого

в перечень его обязанностей включают такие функции, как составление тек-

стов выступлений руководителя организации и налаживание контактов со

средствами массовой информации. Добившийся столь широких полномочий

специалист по коммуникациям принимает на работу помощника, который бу-

дет заниматься решением всевозрастающего числа проблем внутренних и

внешних коммуникаций.

Поскольку функции этого специалиста давно уже вышли за свои перво-

начальные рамки (организация общения с работниками организации), руко-

водство организации выводит его из подчинения отделу кадров и создает но-

вый отдел, который называется "Отдел по связям с общественностью". Руко-

водитель этого нового отдела подчиняется непосредственно исполнительному

директору организации. Задачей нового отдела является налаживание ком-

муникаций и формирование благоприятных отношений со всеми основными

внутренними и внешними акционерами корпорации.

По мере развития корпорации отдел по связям с общественностью прини-

мает на себя функции поддержания связей с инвесторами и финансовыми ана-

литиками, государственными агентствами на всех уровнях, группами местной

общественности, группами защитников окружающей среды и прочими

"группами особых интересов", а также с существенно разросшимся штатом со-

трудников корпорации. Руководитель отдела по связям с общественностью по-

лучает статус вице-президента корпорации и получает право назначать руко-

водителей по каждому из направлений работы отдела. Не исключено, что но-

вый вице-президент будет избираться в исполнительный комитет корпорации

и участвовать в принятии корпоративных решений на наивысшем уровне.

Функция PR-специалиста, которая зарождалась как функция коммуни-

кационной поддержки нижнего уровня, находящаяся в подчинении менед-

жера по персоналу, в результате стала неотъемлемой составляющей руково-

дства организацией. Однако чтобы оставаться таковой, она должна постоян-

но способствовать достижению организационных целей и демонстрировать

свой вклад в виде осязаемых и измеряемых результатов.

Пользование услугами сторонних консультантов

Клиентские взаимоотношения со сторонними консультационными фирмами

также могут начинаться в самых простых и неожиданных формах. Например,

организация нанимает стороннюю фирму (иногда называемую агентством),

чтобы провести опрос общественного мнения среди местного населения и вы-

яснить его отношение к строительству завода по переработке промышленных

отходов. Получив результаты опроса, руководство организации-клиента просит

фирму помочь интерпретировать эти результаты "с точки зрения незаинтере-

сованного лица" и помочь решить проблему с общественным мнением, выяв-

ленную в результате опроса. Успех в реализации этого проекта обусловливает

стремление организации к продолжению и расширению сотрудничества с

фирмой, желание извлечь максимум возможностей из способности фирмы ре-

шать весь спектр задач, связанных с паблик рилейшенз.

Клиент ежемесячно выплачивает фирме гонорар за предоставляемые ус-

луги, гарантируя таким образом возможность пользоваться сторонними кон-

сультациями и обеспечивая себе каждый месяц определенное количество ча-

сов обслуживания. Помимо регулярных консультаций и обслуживания,

фирма берет на себя реализацию специальных проектов, таких как подго-

товку годового отчета, проектирование и создание базовой страницы органи-

зации в World Wide Web, а также планирование специальных событий, свя-

занных, например, с торжественным открытием и вводом в эксплуатацию

нового предприятия. Фирма выставляет клиенту заранее обусловленную по-

часовую или фиксированную оплату своих услуг, компенсирующую все за-

траты, связанные с подобными дополнительными проектами.

Ответственный исполнитель от фирмы и руководитель соответствующего

внутреннего отдела организации совместно планируют и выполняют ту или

иную программу связей с общественностью. Ответственный исполнитель от

фирмы проводит периодические встречи с высшим руководством организа-

ции-клиента и специалистами по связям с общественностью, чтобы обсудить

планы и оценить достигнутый прогресс. Взаимоотношения "клиент-фирма"

со временем становятся настолько тесными, что ответственный исполнитель

от фирмы становится постоянным участником многих совещаний, посвя-

щенных внутреннему планированию деятельности организации-клиента.

Однако когда ответственный исполнитель от фирмы по той или иной

причине оказывается недоступным для клиента (например, его отправляют

в командировку от своей фирмы или ему приходится работать с другими

клиентами) или, что случается чаще всего, когда фирма выставляет клиен-

ту счет на оплату большего количества часов, чем то, на которое рассчиты-

вал клиент, между ними начинают возникать трения. Наспех организовы-

ваемое совещание с целью обсуждения выставленного фирмой счета слу-

жит еще одним напоминанием и ответственному исполнителю от фирмы, и

руководству отдела паблик рилейшенз в самой организации о том, что

стоимость сторонних консультаций — величина переменная и что у сто-

ронней фирмы есть свои собственные экономические цели. Отношения ме-

жду фирмой и клиентом продолжаются, однако оба постоянно вынуждены

помнить о том, что клиенты и сторонние консультанты очень часто смот-

рят на одни и те же вещи с разных точек зрения. И это вполне естествен-

но:

ведь, в конце концов, организация-клиент именно потому и обратилась

за помощью к стороннему консультанту, что ее руководство хочет взгля-

нуть на вещи под другим углом зрения.

Создание службы PR начинается

с высшего руководства

Один из основополагающих постулатов, касающихся PR, заключается в

том, что общественная репутация организации во многом зависит от поведе-

ния высшего руководства этой организации. От того, как действует высшее

руководство, как и о чем оно говорит, во многом зависят интерпретации и

"эхо",

порождаемые службой по связям с общественностью. Таким образом,

PR неразрывно связаны — по своей природе и по необходимости — с выс-

шим руководством организации; задача специалистов по связям с общест-

венностью состоит лишь в обеспечении соответствующей консультационной

и коммуникационной поддержки.

Вспомним, например, как реагировала компания Source Perrier, когда в ее

минеральной воде, продаваемой в пластиковых бутылках, были обнаружены

следы бензина. Высшее руководство Perrier сначала предположило, что это

явилось результатом единичного, изолированного "прокола" с очисткой воды и

что бутылки с загрязненной водой ограничивались лишь тем количеством,

которое было изъято из продажи в Северной Америке. Продолжение этой ис-

тории последовало, когда ученые обнаружили следы бензина в продукции,

продаваемой в Европе. На этот раз руководство компании объяснило загрязне-

ние минеральной воды "небольшими проблемами" в системе фильтрации. На-

конец, руководству Perrier пришлось изъять из продажи свою минеральную

воду по всему миру. Тесты показали, что уже в течение нескольких месяцев

потребители во многих странах пили загрязненную продукцию Perrier. На го-

ловы руководителей компании со стороны средств массовой информации по-

шалея град обвинений в непорядочности и пренебрежении здоровьем потре-

:телей. Perrier потеряла, а впоследствии так и не вернула свою первоначаль-

то долю рынка бутылочной минеральной воды.

Аналогично этому исполнительный директор компании Exxon не поже-

іл посетить Аляску, после того как из танкера Valdez, принадлежащего

ой компании, вблизи экологически уязвимого пролива Принца Вильяма

море вылились миллионы галлонов сырой нефти. Исполнительный ди-

:ктор компании TWA ушел в отставку спустя три месяца после гибели

Ю пассажиров рейса 800. Причиной отставки послужила резкая критика

адрес руководителя компании, вызванная его решением выехать из Лон-

ша на место катастрофы лишь спустя 13 часов после того, как разыгра-

ась эта трагедия, а также его слишком запоздалое выражение соболезно-

шия родственникам жертв катастрофы. Обеим компаниям пришлось по-

те этих инцидентов приложить немало усилий, чтобы восстановить свою

еловую репутацию и доверие общественности.

Полной противоположностью является поведение руководства компании

ohnson & Johnson в известном кризисе с их продуктом тайленол. На пер-

ое место руководство компании сразу же поставило безопасность потребите-

ей,

немедленно изъяв из продажи все запасы тайленола (как в Соединен-

ых Штатах, так и за границей). Руководство компании предприняло эти

еспрецедентные меры безопасности несмотря на то, что случаи загрязнения

родукта были выявлены лишь в районе Чикаго. Средства массовой инфор-

сации по достоинству оценили решительность и социальную ответственность

уководства компании, объявили о сотрудничестве компании с федеральны-

іи ведомствами, а впоследствии своевременно и широко оповестили потре-

бителей о поступлении в продажу безвредного тайленола в новой упаковке.

Аналогично исполнительный директор компании Texaco немедленно принес

своего имени извинения, когда в прессе были обнародованы аудиозаписи, в

юторых высшее руководство компании обсуждало случаи дискриминации со-

'рудников по расовому признаку и планировало меры по уничтожению свиде-

'ельств нарушения гражданских прав в компании. Затем он объявил о созда-

ши независимой рабочей группы, которая должна помочь руководству в реа-

іизации планов привлечения в компанию новых сотрудников и руководителей

т более широкой социальной и расовой базе, а также использования услуг

5олее широкого круга сторонних фирм, нанимаемых Техасе В отличие от

кризисов в компаниях Perrier, Exxon и TWA, случай с Johnson & Johnson

:тал классическим примером корректного поведения руководства и налажива-

ния взаимодействия с общественностью в кризисной ситуации, в то время как

публичное разоблачение неблаговидного положения в руководстве Texaco по-

служило толчком к проведению давно назревших перемен. В обоих этих слу-

чаях именно руководитель компании "определял курс" и выступал в качестве

представителя, отвечающего перед общественностью за последствия кризиса.

В кризис так или иначе оказываются вовлеченными различные группы ак-

ционеров: потребители, оптовые и розничные торговцы, "группы действия"

потребителей, государственные агентства, акционеры и инвестиционные ана-

литики, международные средства массовой информации и, наконец, обеспоко-

енные граждане по всему миру. Случай с Perrier, скорее всего, внес опреде-

ленный вклад в последующую серию расследований и разоблачений в средст-

вах массовой информации относительно качества и чистоты любой бутылочной

минеральной воды, что так или иначе сказалось на конкурентах Perrier. Вла-

дельцы кредитных карточек Exxon начали поспешно возвращать компании

свои карточки, отказываться от покупки продукции Exxon и даже выражать

свои протесты по поводу использования танкеров с единым (не разделенным

на отдельные емкости) резервуаром. TWA потеряла своего исполнительного

директора, а также директора по связям со СМИ, утратила доверие со стороны

своих клиентов и вынуждена была опровергать слухи о надвигающемся бан-

кротстве. В то же время реакция компании Johnson & Johnson позициониро-

вала ее как лидера по безопасности продукции, заставила конкурентов после-

довать ее примеру, утвердила Johnson & Johnson в числе самых респектабель-

ных корпораций и помогла компании сохранить свою долю рынка по сбыту

тайленола. Быстрые извинения руководства Texaco, внесение немедленных

коррективов в деятельность компании и представленный на суд общественно-

сти план долгосрочной стратегии, касающейся организационных изменений в

конце концов свел "на нет" критику со стороны общественности. Каждый их

этих кризисов является примером важной роли высшего руководства органи-

зации в формировании эффективных связей с общественностью.

Перечисленные случаи показывают, что надежность паблик рилейшенз

начинается с порядочности руководства организации и его социально-

ответственного поведения. Кроме того, долговременный успех в PR требует

от высшего руководства организации выполнения следующих условий.

Быть приверженным идее паблик рилейшенз и принимать непосредст-

венное участие в них.

Пользоваться услугами компетентных PR-консультантов.

Использовать результаты деятельности в области паблик рилейшенз

при формировании политики организации.

Поддерживать постоянные двусторонние контакты как с "внутренней",

так и с "внешней" общественностью.

Согласовывать то, что делается, с тем, что говорится.

6. Четко определять цели.

Важнейшая и постоянная задача службы PR — получать неослабевающую

поддержку со стороны высшего руководства организации. Бывший глава

службы паблик рилейшенз в компании Johnson & Johnson указывает, что

обеспечить такую поддержку бывает довольно непросто — она требует преж-

де всего взаимного уважения.

Наверное, среди всевозможных взаимоотношений между старшими ру-

ководителями компании, взаимоотношения между исполнительным дирек-

тором компании и руководителем отдела связей с общественностью явля-

ются самой тонкой и чрезвычайно важной материей. Если все идет как

нужно, руководителю отдела PR предоставляется уникальная возможность

стать "настоящей оппозицией" исполнительному директору, тем челове-

ком, который за закрытыми дверями может сказать: "Если вы сделаете

это,

то совершите огромную ошибку".

Поддержка и понимание вырабатываются со временем, на основе дости-

жений, оказавших реальное влияние на общий успех организации.

Высшее руководство организации определяет долгосрочные цели, разраба-

тывает политику и утверждает процедуры, направляющие деятельность всей

организации. Выполняя эти задачи, руководство определяет (по крайней ме-

ре,

ориентировочно), масштаб и место всех управленческих функций в орга-

низации. Намеренно или случайно, они определяют роль каждого и взаимо-

отношения каждого с каждым в организации.

'оль центрального аппарата организации

деятельности службы PR

PR являются одной из нескольких функций центрального аппарата управле-

[я организации. Это означает, что служба паблик рилейшенз выдает рекомен-

ции и обеспечивает поддержку линейным руководителям, отвечающим за ра-

ту организации в целом. Таким образом, профессионалы PR должны понимать

ль центрального аппарата управления в деятельности организации.

Линейная модель управления персоналом впервые была применена воен-

лми, но сейчас используется в большинстве крупных организаций. Функ-

ш линейного управления в промышленности включают деятельность, свя-

нную с производством и обеспечением прибыли: технология, производство

маркетинг. Функциональное управление включает все, что связано с выда-

й рекомендаций и оказанием помощи линейным руководителям: финансы,

эидические вопросы, кадры и связи с общественностью. Издательская и

щательная корпорация Meredith четко выражает роль функционального

іравления в названии соответствующей должности — "Вице-президент по

щкциональным вопросам / директор по связям с общественностью".

Функциональная поддержка деятельности организации становится все бо-

е необходимой по мере разрастания и усложнения организации. Линейные

'ководители несут ответственность (располагая соответствующими полно-

>чиями) за формирование политики и контроля операций, однако им необ-

ідима помощь в виде планов, рекомендаций, советов и определенных до-

ілнительньїх услуг со стороны руководящих сотрудников среднего звена,

элжностные лица среднего звена выдают рекомендации высшим руководи-

лям организации и обеспечивают необходимую поддержку линейным ру-

іводителям.

Много лет тому назад один из экспертов по управлению сфор-

мировал разницу между ними следующей довольно грубой фразой:

Специалисты нужны, но они должны всегда быть под рукой, а не сидеть у

с на голове".

Другими словами, руководители среднего звена вносят вклад

общее направление развития бизнеса, но не выполняют те или иные

амодостаточные" задачи и не создают конечную продукцию организации,

щому из руководителей принадлежат следующие слова:

В паблик рилейшенз вы всегда тратите чьи-то деньги (я не меньше чем

>угие функциональные руководители неудовлетворен этим обстоятельст-

м).

Вы всегда делаете что-то за них: вы помогаете им выпутаться из раз-

[чных неприятных ситуаций, вы готовите для них какие-то материалы или

биваетесь публикации статьи, которая служит их интересам, а не вашим,

результате такого подхода возникает потребность в многоступенчатом про-

ссе утверждения.

Линейный руководитель и команда по связям с общественностью всегда

лжны иметь возможность рассчитывать на взаимную поддержку. Руково-

тво совершенно обоснованно рассчитывает на следующее со стороны персо-

ла, занимающегося паблик рилейшенз.

Проявление лояльности.

Предоставление консультаций по тем аспектам принимаемых решений,

которые касаются паблик рилейшенз.