Катлип М. Скотт, Сентер Х. Аллен, Брум М. Глен. Паблик рилейшенз. Теория и практика

Подождите немного. Документ загружается.

Умение четко изложить принципы деятельности организации, обеспе-

чив точное понимание этих принципов общественностью.

Стремление помогать всем членам организации выполнять свою работу

с наибольшей эффективностью.

Воздействие на других членов организации с целью удержания их от

высказываний или поступков, способных нанести вред благополучию

организации.

6. Стремление быть честными, надежными и рассудительными работниками.

Руководитель одной из организаций так определяет идеального начальни-

ка службы паблик рилейшенз.

Честный,

надежный и рассудительный работник с хорошо развитыми аналитическими навы-

ками,

прекрасно разбирающийся в сути соответствующего бизнеса и хорошо знакомый с об-

щественными группами, мнение которых имеет большое значение для развития этого бизне-

са.

Такой специалист должен быть внимательным слушателем, надежным консультантом и

помощником руководителя организации в правильной расстановке приоритетов. Самыми

важными качествами, однако, являются эмоциональный склад характера, чувство ответствен-

ности и порядочность. Без этих качеств невозможно рассчитывать на установление продук-

тивных долгосрочных отношений между руководителем предприятия и начальником службы

паблик рилейшенз.

Персонал, занимающийся PR, вправе рассчитывать на выполнение сле-

дующих условий со стороны линейного руководства.

Позитивное восприятие особого положения службы паблик рилейшенз.

Поддержка утвержденной коммуникационной политики.

Наличие стратегических планов, охватывающих всю политику и про-

граммы.

Адекватный бюджет, позволяющий выполнять задачи PR, включая фонды

для проведения исследований общественного мнения, анализа и оценки

программ.

Возможность организации встреч для консультаций и, в случае необ-

ходимости, для общения с представителями различных групп.

Каждая из сторон также имеет право рассчитывать на то, что другая сто-

рона будет делать все от нее зависящее, чтобы организация своевременно и

адекватно реагировала на любые проявления интереса к ней со стороны об-

щественности и чтобы она честно исполняла свой долг перед обществом.

Однако различия между линейным и функциональным руководством обу-

словливают разные их роли во взаимоотношениях между собой. Линейное

руководство определяет базовые правила и общий курс организации. После

прояснения и обсуждения всех точек зрения дальнейшие решения могут

приниматься либо на основе консенсуса, либо на основе выбора, сделанного

линейным руководством. Участвовать в обсуждении, конечно, должны как

линейные, так и функциональные руководители, однако право принятия

окончательных решений остается за высшим линейным руководством.

Служба паблик рилейшенз действует в рамках этих правил, оказывающих, в

сущности, влияние на внутренние и внешние связи организации.

Поскольку управление связями организации становится все более важ-

ной и центральной функцией, некоторые специалисты в области паблик

Рилейшенз со временем занимают посты в линейном руководстве. Некото-

рые из них становятся даже исполнительными директорами организаций.

Как показывают примеры с компаниями Perrier, Johnson & Johnson, TWA

и Texaco, общественное мнение и общественные реакции на те или иные

действия компаний могут оказывать не меньшее влияние на результаты их

деятельности, чем эффективность работы руководителей конструкторского,

научно-исследовательского, маркетингового, производственного и прочих

отделов компании. Таким образом, руководители служб паблик рилейшенз

все активнее участвуют в принятии важных стратегических решений. Не-

которые время от времени оказываются даже руководителями совещаний,

на которых принимаются подобные решения.

Профессионалы в области паблик рилейшенз, как правило, бывают чрез-

вычайно довольны, когда руководитель службы паблик рилейшенз перехо-

дит на работу в линейное руководство организации, зато обратный переход

воспринимают как катастрофу. Целевая группа, созданная для изучения по-

ложения и роли паблик рилейшенз (Task Force on the Stature and Role of

Public Relations), не без определенной доли "семантической жестокости" обо-

значила перемещение руководителей любых других служб на пост началь-

ника службы паблик рилейшенз как "незаконное вторжение", определив это

как угрозу для данной профессии.7 Их озабоченность касается тех, кто соби-

рается принимать решения и выдавать рекомендации по поводу программ

связей с общественностью, и тех, на кого будут возложены задачи реализа-

ции программ.8 С другой стороны, далеко не все согласны с тем, что

"проблема незаконного вторжения" действительно существует; они указыва-

ют, что руководители, получившие практический опыт в сфере паблик ри-

лейшенз, переходят на другие должности, обладая более глубоким понима-

нием данной функции.

Линейным менеджерам зачастую приходится сменить немало различных

должностей, прежде чем они попадут в круг высших руководителей органи-

зации. Однако лишь немногим из них удается побывать в должности руко-

водителя службы паблик рилейшенз. Тем не менее, такой опыт положитель-

но сказался бы на имидже паблик рилейшенз как одной из управленческих

функций, развеял бы некоторый ореол таинственности, присущий этой

функции в глазах других менеджеров, и расширил бы возможности совер-

шения служебной карьеры для тех, кого пока еще считают лишь

"специалистами по коммуникациям", не имеющими никакого отношения к

руководству организацией.

Однако в большинстве организаций водораздел

между линейным и функциональным руководством по-прежнему остается

фактором, определяющим, кто допускается и кто не допускается к процессу

принятия решений.

Роль в принятии решений

Традиционные и несколько примитивно понимаемые различия между ли-

нейными и функциональными руководителями (как, соответственно, между

теми, кто отдает распоряжения, и теми, кто дает советы) далеко не всегда

отражают их соответствующие роли в процессе принятия решений. Напри-

мер,

специалисты, выполняющие роль эксперта-инструктора, часто обладают

правом выбора среди нескольких альтернативных вариантов программы паб-

лик рилейшенз (линейное руководство впоследствии утверждает или отвер-

гает сделанный выбор). Специалисты, выполняющие роль помощника в ре-

шении проблем, часто сотрудничают с линейными руководителями в приня-

тии решений. Все чаще PR-специалисты занимают те или иные посты в так

называемой "доминантной коалиции", которая вырабатывает политику и

принимает решения.

(Термин "доминантная коалиция" используется для

обозначения тех лиц, которые обладают властью в данной организации.)

Близость и доступность руководства — важные факторы, влияющие на

роль паблик рилейшенз в процессе принятия управленческих решений. На-

пример, оказавшись на грани банкротства, Федеральная сеть универмагов

расширила свою доминантную коалицию, включив нее Кэрол Сэнджер (Carol

Sanger), вице-президента по корпоративным коммуникациям. В своем ин-

тервью она объясняет это следующим образом.

Они переместили службу корпоративных коммуникаций на 20-й этаж (на 20-м этаже находят-

ся офисы высшего руководства). Таким образом, мы оказались буквально в самом центре

событий...

Это был весьма неформальный коммуникационный процесс. В коридорах мы на-

лаживали невероятное количество контактов. Например, президент, проходя по коридору,

мог запросто заглянуть ко мне в офис. Возможно, такие его визиты объяснялись чистой слу-

чайностью, однако они в значительной мере облегчали доступ к руководству и способство-

вали процессу выработки решений, давая нам возможность в случае необходимости выска-

зывать собственные суждения.

Организационные изменения также могут повысить или, наоборот, при-

низить роль PR в руководстве организацией. Например, исполнительный

директор компании Volvo, после того как ему было поручено руководить од-

ним из предприятий компании, находящимся в Швеции, ввел руководителей

службы связей с общественностью и правительством в состав руководства

предприятия. Реализация в компании United Airlines плана, предусматри-

вающего возможность покупки служащими акций компании по льготной

цене, привела к усилению роли службы паблик рилейшенз в принятии кор-

поративных решений. Вице-президент корпоративных коммуникаций, Джон

Кайкер (John Kiker), утверждал, что с тех пор, как произошли эти измене-

ния, исполнительный директор United Airlines и другие менеджеры, прежде

чем принять то или иное решение, все чаще стали обращаться за помощью и

советом к специалистам службы связей с общественностью (раньше они

предпочитали "сначала принять решение, а затем обсуждать его").

Когда

компания Boeing приобрела в собственность компанию McDonnell Douglas

Aircraft Company, прежде всего она реорганизовала ее руководство, образо-

вав совет руководителей, подчиняющийся непосредственно аппарату предсе-

дателя компании. Этому совету подчиняются вице-президент по коммуника-

циям и связям с инвесторами, а также вице-президент по вопросам этики;

таким образом, эти представители руководства по общим вопросам начали

оказывать влияние на процесс принятия решений в компании.

Кроме того, для включения в доминантную коалицию решающими могут

оказаться некоторые черты характера специалистов PR-службы — особен-

но персональное доверие к такому служащему. Данные некоторых исследо-

ваний показывают, что отсутствие у этих специалистов достаточного опыта

работы в сфере бизнеса, пассивность, поверхностное понимание политики

организации, а также техническое образование, "неподходящий" пол и ма-

лая продолжительность работы в своей организации являются факторами,

сказывающимися на относительно ограниченной влиятельности службы паб-

лик рилейшенз в организациях.

Участие представителей службы PR в процессе принятия решений в орга-

низациях зависит и от того, насколько широкую исследовательскую дея-

гельность ведет эта служба. Исследователи назвали такие исследования

'организационным сбором информации", "сканированием окружения",

'сканированием в целях планирования" и "формальными/неформальными

нсследованиями". Независимо от того, как эти исследования называть, ре-

(ультаты опросов убедительно свидетельствуют о том, что активное участие

:лужбы паблик рилейшенз в разнообразной исследовательской деятельности

ювышает вероятность участия ее специалистов в процессе принятия реше-

ний и прочей деятельности руководства, связанной с планированием.

Однако решающее значение для роли, которую играет служба паблик ри-

іейшенз в принятии решений в организации, имеет то, в какой степени эта

:лужба, по мнению менеджеров и самих специалистов в области паблик ри-

іейшенз, является составной частью руководства организации. Если высшее

эуководство считает эту службу вспомогательной, не являющейся неотъем-

іемьім элементом основной деятельности организации, она так и останется

ше доминантной коалиции, отвечающей за принятие решений. Исследовате-

ш, работавшие по проекту Excellence Study, установили, что исполнитель-

ные директора лучших 10% организаций обеспечивали почти в три раза

іольшую поддержку своим службам паблик рилейшенз, чем исполнительные

щректора в других организациях. Аналогично руководители служб паблик

шлейшенз лучших 10% организаций (в данном исследовании) оценивали

юддержку со стороны своих доминантных коалиций в три раза выше, чем

>уководители служб паблик рилейшенз в других организациях.

В организациях, где задачи службы паблик рилейшенз сводятся лишь к

>беспечению коммуникаций, эта служба в конце концов становится рутин-

ной и чрезвычайно структурированной. Большую часть своего времени спе-

щалисты службы связей с общественностью тратят на так называемые

'запрограммированные решения", выполняя в основном обязанности спе-

щалистов по коммуникациям, в задачу в которых входит выдача ежене-

(ельных пакетов новостей, публикация ежемесячного информационного

•юллетеня для служащих, а также создание других коммуникационных ма-

•ериалов. Программируемые решения доминируют в большинстве организа-

ций, что объясняется стремлением освободить менеджеров и ресурсы для

іринятия "непрограммированных решений", связанных с "новизной, не-

:труктурированностью и важностью".

Когда служба паблик рилейшенз функционирует исключительно в сфере

'запрограммированных решений", она воспринимается как часть организа-

щонной рутины и нечто вспомогательное. Когда же она участвует в приня-

'ии "непрограммированных решениях", люди понимают, что ее деятельность

іграет важную роль в достижении организационных целей и серьезно ска-

іьівается на итоговых показателях работы организации. Когда служба паб-

іик рилейшенз использует в своей деятельности управление на основе целей

management by objectives — МВО), управление на основе целей и результа-

ов (management by objectives and results — MOR) или управление на основе

іажнейших результатов с целью эффективного планирования и управления

Программами, тогда акцент смещается с реализации коммуникаций (процесс)

на результаты и последствия (воздействие). Кроме того, такой подход усили-

вает роль службы паблик рилейшенз как части руководства организации,

несущей свою долю ответственности за достижение организационных целей.

По утверждению Роберта Дайленшнайдера (Robert Dilenschneider), бывшего

президента и исполнительного директора компании Hill & Knowlton, а ныне

председателя Doleschneider Group of New York and Chicago, прогрессу интегра-

ции этой службы угрожают следующие "семь смертных грехов этого бизнеса".

Склонность к чрезмерным обещаниям; принимая обязательства относи-

тельно вещей, которые — и они это знают заранее — не смогут их вы-

полнить.

Перебор с предложением, или обещание клиенту таких возможностей

паблик рилейшенз и глубоких познаний исполнителя в этой области,

которые не имеют ничего общего с реальностью.

Некачественное обслуживание (когда-то это называлось "завлечь и ки-

нуть"),

включение в список исполнителей ведущих специалистов и ис-

пользование в действительности недостаточно опытного и квалифици-

рованного персонала для выполнения работы.

Постановка на первое место финансовой выгоды фирмы-исполнителя, в

результате чего результаты, к которым стремится клиент, оказываются

на втором плане.

"Латание дыр на скорую руку", когда паблик рилейшенз принимают

форму поспешных и недальновидных реакций на сложные проблемы,

которые требуют решений "с дальним прицелом". (Обратите внимание:

подчас бывает очень легко попасть в ловушку ожиданий клиента или

руководства, связанных с тем, будто паблик рилейшенз могут решить

любые проблемы без внесения изменений в работу организации.)

6. Интерпретация паблик рилейшенз как всего лишь вспомогательной

функции, в задачи которой входит реализация стратегий, сформулиро-

ванных юристами, руководителями финансовых служб и высшим ли-

нейным руководством.

Пренебрежение этическими нормами, которое наносит ущерб репута-

ции паблик рилейшенз, связанной с ее социальной ответственностью.

Являясь управленческой функцией, паблик рилейшенз представляют со-

бой часть структуры организации и процесса адаптации к изменениям. В

сферу обязанностей этой службы входит оказание помощи организациям в

определении, оценке и адаптации к их переменчивому экономическому, по-

литическому, социальному и технологическому окружению. Вот что по это-

му поводу сказал исполнительный директор одной из корпораций:

Я полагаю, что на сферу паблик рилейшенз и впредь будет оказывать воздействие динамика

внимания со стороны средств массовой информации и групп особых интересов, а также ус-

корение развития глобальных телекоммуникационных технологий. Профессия специалиста в

области паблик рилейшенз требует умения прогнозировать социальные, политические и эко-

номические проблемы, которые могут оказывать влияние на планы развития бизнеса, а не

просто реагировать на эти проблемы, после того как они возникнут.

Однако завершить обсуждение этого вопроса следует словами Ричарда А.

Кларка (Richard A. Clarke), исполнительного директора компании Pacific Gas

and Electric: "Единственный способ

для

руководителя организации определить,

что

же он на

самом деле может получить

от

своих специалистов

по

связям

общественностью,

— это

сесть

вместе ними

за

стол, когда наступает момент

разрабатывать политику, стратегию

программы этой организации".

Внутреннее подразделение

Внутреннее подразделение является самым распространенным вариантом

решения проблемы, связанной

обслуживанием потребности организации

обеспечении эффективных связей

общественностью. Соответствующее под-

разделение, создаваемое внутри организации, может состоять лишь

из

одно-

го специалиста (например,

небольшой больнице),

может включать

до 500

специалистов

(как в

компании AT&T).

Министерстве обороны объем рабо-

ты,

связанной

паблик рилейшенз, наверное, даже

еще

больше,

чем в

AT&T,

но

фактическое количество соответствующих специалистов

этом

ве-

домстве, определить

не

так-то просто. Отдел паблик рилейшенз может быть

сосредоточен

штаб-квартире организации

или

разбросан

по

нескольким

местам. Величина этого отдела,

его

роль

место

структуре организации

зависит

от

особенностей конкретной организации.

Преимущества внутреннего подразделения

Внутреннему подразделению паблик рилейшенз присущи,

по

крайней

ме-

ре,

четыре преимущества.

Сотрудники подразделения являются служащими соответствующей

ор-

ганизации.

Специалисты, работающие

подразделении, хорошо знают свою орга-

низацию.

Экономия средств, требуюемых

для

реализации многих программ.

Сотрудники подразделения всегда

"под

рукой"

руководства организации.

То,

что

сотрудники подразделения паблик рилейшенз являются служащими

организации, представляет собой величайшее преимущество внутреннего подраз-

деления

сравнении

со

сторонней PR-фирмой.

некоторых организациях офис

руководителя службы паблик рилейшенз расположен

по

соседству

офисом

ис-

полнительного директора организации.

качестве примера тесных рабочих

взаимоотношений подобного рода можно привести компанию Eastman Kodak.

этой компании

уже в

течение многих

лет

руководитель службы паблик рилей-

шенз начинает большинство своих рабочих дней

со

встречи

исполнительным

директором компании.

Федеральной сети универмагов службу паблик

ри-

лейшенз решили переместить

на 12-й

этаж,

где

находятся другие офисы высше-

го руководства, поскольку "работа этой службы сейчас усложнилась,

а ее

связи

другими подразделениями стали гораздо более тесными,

чем

раньше".

Частые контакты между отделом

PR и

высшим линейным руководством

являются скорее правилом,

чем

исключением.

соответствии

информаци-

онным бюллетенем

reporter,

60%

руководители службы паблик рилей-

шенз встречаются

исполнительными директорами своих организаций

не

менее одного раза

неделю. Столь тесные рабочие контакты между отделом

паблик рилейшенз

высшим руководством организации формируют довери-

тельные взаимоотношения

обеспечивают поддержку

со

стороны руково-

детва. Кроме того, такие контакты позиционируют службу паблик рилей-

шенз как важную составляющую руководства организации.

Знание организации означает глубокое знание текущего состояния дел в

организации, присущее лишь специалистам, для которых эта организация

не является чужой. Сотрудники организации знакомы с взаимоотноше-

ниями между отдельными служащими и подразделениями, они хорошо ос-

ведомлены о различных "подводных течениях", определяющих степень

влияния тех или иных руководителей, и о внутренней политике организа-

ции. Они знают, к кому следует обратиться при решении тех или иных во-

просов, и стараются избегать тех, кто ставит личные амбиции и практиче-

ские соображения выше интересов организации и общества в целом. Им

хорошо известно, кто может выступить в роли яркого и убедительного ора-

тора, а кому ни в коем случае нельзя доверять право публичного выступ-

ления (например, по причине их стеснительности и боязни выступать пе-

ред широкой аудиторией или под прицелом телекамер).

Разумеется, бывает так, что и стороннему консультанту удается овладеть

всеми этими знаниями, и все же штатные сотрудники организации в этом

смысле находятся в более выгодном положении и могут применять свои зна-

ния на постоянной основе. Являясь частью организации, персонал внутрен-

него отдела паблик рилейшенз может давать рекомендации, улаживать кон-

фликты и предоставлять необходимые услуги с учетом истории и культуры

данной организации. Им известно, кого или чего следует избегать, и наобо-

рот, кого или что следует использовать в своей работе.

Экономия вытекает, как правило, из более низких накладных расходов и

эффективной интеграции в организации. Когда потребность в связях с общест-

венностью становится постоянной (а в большинстве организаций рано или

поздно так и случается), содержать штатный персонал службы паблик рилей-

шенз оказывается экономически более выгодным, чем обращаться за помощью

к сторонним PR-фирмам. Например, предельные издержки, связанные с опла-

той помещения для службы паблик рилейшенз, расходами на отопление и

электроэнергию составляют лишь незначительную часть накладных расходов в

крупной организации. Накладные расходы сторонней фирмы могут оказаться

выше, чем накладные расходы, связанные с содержанием внутреннего отдела,

просто потому, что сторонние фирмы, как правило, меньше, чем организации-

клиенты, которых они обслуживают, в результате чего не удается добиться

экономии, обусловленной ростом масштаба организации.

Начальные расходы, связанные с реализацией проектов, зачастую также

оказываются ниже, поскольку сотрудники внутреннего отдела уже имеют

необходимый им практический опыт, знания, доступ к нужным служащим и

понимание сути происходящего в организации. Со всевозможными рутин-

ными аспектами этой работы, такими как еженедельные выпуски новостей,

ежемесячные публикации, квартальные отчеты и т.п., эффективно справля-

ются те, кто находится ближе всего к источникам соответствующей инфор-

мации и различным подразделениям организации. А производительность

РУДа отдельных работников напрямую связана с экономической эффектив-

ностью организации в целом.

Доступность PR-специалистов службы паблик рилейшенз характеризу- -

ется многими аспектами. Когда в организации возникают какие-то пробле-

мы,

эти специалисты всегда оказываются "под рукой" у руководства органи-

зации. Можно не мешкая провести совещание руководства с участием пред-

ставителей отдела паблик рилейшенз. Поскольку эти специалисты являются

сотрудниками организации, их можно посвящать в самые "деликатные" во-

просы. Если кто-то из руководителей организации совершил какую-нибудь

неэтичную выходку или допустил неосторожное высказывание, ставшие дос-

тоянием общественности, исполнительному директору может немедленно по-

надобиться сотрудник отдела по связям с общественностью, которому может

быть известна предыстория этой ситуации, который понимает опасность не-

верной ее интерпретации и у которого налажены хорошие отношения со

средствами массовой информации и прочими "ключевыми фигурами".

Доступность также означает возможность немедленного обращения за по-

мощью к специалистам отдела паблик рилейшенз со стороны других подраз-

делений организации. Представителей отдела PR можно приглашать на раз-

личные оперативные совещания. В некоторых организациях служба паблик

рилейшенз децентрализована, а ее сотрудники прикомандированы к каждо-

му функциональному подразделению организации. В других организациях

централизованная служба паблик рилейшенз находится в штаб-квартире ор-

ганизации, действуя в основном по принципу сторонней PR-фирмы, для ко-

торой другие отделы организации являются клиентами. Разница между сто-

ронней фирмой и подобной централизованной службой паблик рилейшенз

заключается, однако, в том, что к сотрудникам такой службы гораздо проще

обратиться за консультацией, чем к сторонней фирме.

Недостатки внутреннего подразделения

Принадлежность к организации может создавать серьезные проблемы, ко-

гда сотрудник внутреннего отдела паблик рилейшенз жертвует объективно-

стью и перспективой ради того, чтобы остаться "игроком своей команды".

Если люди чересчур лояльны, эта их черта может эксплуатироваться друзь-

ями и коллегами, которые будут пытаться решать возникающие проблемы с

точки зрения личной выгоды, пренебрегая интересами организации. Доступ-

ность сотрудников службы паблик рилейшенз порождает стремление улажи-

вать все вопросы во время неформальных встреч где-нибудь "в коридоре".

Чтобы этого не случилось, для службы паблик рилейшенз должна быть чет-

ко определена миссия и указаны ее роли.

Утрата объективности может происходить довольно медленно, незамет-

но и "нечаянно" в результате оказания на специалистов отдела паблик ри-

лейшенз повседневного давления со стороны коллег и руководства организа-

ции. Они обеспечивают поддержку кому-то, им оказывает поддержку кто-

то — в результате служба паблик рилейшенз начинает отражать и отстаи-

вать интересы тех или иных групп. Их способность понять чужую точку

зрения открывает путь к субъективности, которая наносит вред тем, которые

обращались к ним за советом. Они утрачивают способность "сохранять дис-

танцию", которая позволяет им избегать проблем или решать проблемы во

взаимоотношениях с другими сотрудниками своей организации. В результате

у сотрудников службы паблик рилейшенз появляется риск самим стать ча-

стью проблемы. Между тем их работа направлена на то, чтобы стать частью

руководства организации.

Доминирование и угодничество являются результатом того, что сотрудни-

ков службы паблик рилейшенз начинают воспринимать как тех, кто всегда

готов "взять под козырек". Быть командными игроками и помогать другим —

это одно; если же тебе предлагают забыть о целях, планировании и стратегии

и служить мальчиком на побегушках — это что-то совсем другое. Сотрудники

службы паблик рилейшенз вынуждены буквально ходить по лезвию бритвы,

балансируя между предоставлением профессиональных услуг (весьма ценных и

полезных для других) и обеспечением самой низкопробной поддержки, от ко-

торой бывает довольно легко отказаться. Те, кому такое балансирование удает-

ся,

могут рассчитывать на то, что рано или поздно они войдут в число руково-

дителей организации. Остальным же придется до конца дней своих исполнять

роль "персонала технической поддержки". Для успешного балансирования не-

достаточно лишь знать организационную политику и уметь играть в политиче-

ские игры. Для этого нужно быть командным игроком, обеспечивающим сво-

им сотрудникам поддержку, основанную на знаниях и мастерстве специалиста

в области паблик рилейшенз, оставляя за собой при этом свою уникальную

роль и высокий профессионализм. Бездействие, основанное на страхе совер-

шить поступок или принять решение, которые могут нанести вред служебной

карьере, заставляет окружающих воспринимать функцию паблик рилейшенз

как нечто второстепенное и малозначительное, подрывая ее роль советчика

для высшего руководства организации.

Путаница относительно миссии и ролей может оказаться результатом

чрезмерной доступности. Специалисты службы PR часто оказываются в роли

дублеров высших руководителей организации, которые берут на себя опре-

деленные обязательства, а затем не хотят или не могут их выполнить. На-

пример, исполнительный директор организации получает приглашение уча-

ствовать в оргкомитете по подготовке и проведению того или иного меро-

приятия, однако затем оказывается, что ему некогда посещать заседания

этого оргкомитета. Специалисту службы паблик рилейшенз предлагается

участвовать в заседаниях оргкомитета вместо своего директора. Можно,

правда, возразить, что это свидетельствует о доверии со стороны директора,

который полагает, что этот специалист способен достойно представлять в

оргкомитете свою организацию. Разумеется, сотрудники сторонней PR-

фирмы редко получают подобные предложения со стороны исполнительного

директора организации-клиента, однако с удовольствием принимают их,

чтобы заручиться поддержкой со стороны организации и разрешением ис-

пользовать фамилию исполнительного директора на своих фирменных блан-

ках и в других общественных коммуникациях.

Дилемма, которая возникла перед руководителем службы паблик рилей-

шенз в адвокатской ассоциации одного из штатов, является ярким примером

путаницы, связанной с миссией и ролями этой службы. Среди множества

разнообразных обязанностей, возложенных на этого руководителя, ему по-

ручалось руководство всеми административно-хозяйственными работами, а

также разбирательства с бездомными и другими, кто обращался в приемник-

Распределитель этой ассоциации в попытках найти себе временное приста-

нище и укрыться от дождя и холода. Как можно было совместить выполне-

ние столь разнообразных обязанностей? Являясь единственным в этой ассо-

циации руководителем без юридического образования, ему было трудно рас-

считывать на что-либо другое, однако нечеткое и расплывчатое описание

Должностных обязанностей делало его работу объектом постоянной критики

нападок со стороны исполнительного директора. Еще одной бедой этого

Руководителя службы паблик рилейшенз была его чрезмерная доступность,

юскольку другие руководители, как правило, постоянно находились в разъ-

ездах, выполняя различные программы и обслуживая потребности членов

іссоциации. Руководитель службы паблик рилейшенз не мог выбраться из

юрочного круга: чем больше взваливали на него дополнительных обязанно-

стей, тем меньше времени оставалось для выполнения непосредственных

>бязанностей — работы и публикаций, касающихся связей с общественно-

стью.

Ничего удивительного в том, что со временем у исполнительного ди-

эектора ассоциации возникли большие сомнения относительно эффективно-

сти руководителя службы паблик рилейшенз и его способности своевременно

губликовать материалы этой службы.

Названия подразделения и отношения подчинения

Названия служб PR и их положение в организационной структуре бывают

самыми разными. В справочнике O'Dwyer's Directory of Corporate

Communications перечисляются названия 5500 отделов в различных компани-

ях, ассоциациях и государственных организациях. Последние издания этого

ежегодного справочника показывают, что примерно 30% отделов используют в

:воих названиях слова "паблик рилейшенз", что способствует дальнейшей

унификации этих названий. Еще 20% используют слова "корпоративные ком-

муникации" или просто "коммуникации". Чуть меньше 10% используют слова

'общественные отношения" и примерно столько же комбинируют разные

функции в названии "реклама / паблик рилейшенз". Среди других часто

встречающихся названий можно отметить "корпоративные связи" и

'общественная информация". Однако среди списка из 500 компаний, публи-

куемых журналом Fortune, лишь одна из каждых пяти для обозначения

функции связей с общественностью использует название паблик рилейшенз

'само по себе или в сочетании с другими названиями), в то время как почти

половина использует слово "коммуникации" (само по себе или в сочетании с

другими).

Нет каких-либо веских причин утверждать, будто на смену словам паблик

оилейшенз в будущем может прийти другое название. Напротив, термин

паблик рилейшенз постепенно укоренялся на протяжении целого столетия,

невзирая на множество попыток со стороны самих специалистов в области

PR найти подходящую альтернативу, несмотря на периодические проявле-

ния некомпетентности со стороны отдельных специалистов и несмотря на

постоянные наскоки на паблик рилейшенз в средствах массовой информа-

ции. И средства массовой информации, и общественность во всем мире при-

знали этот термин и правомерность его использования для описания соответ-

ствующей функции в организациях. Попытка придумать какой-то новый

термин будет означать, ни много ни мало, попытку подвергнуть ревизии бо-

лее чем столетний период становления этой новой профессии.

Однако куда более существенным, чем название отдела, является место

руководителя службы паблик рилейшенз в структуре организации и отно-

шения подчиненности исполнительному директору организации. Зачастую

служба паблик рилейшенз не включается в процесс принятия решений,

для осуществления которого руководитель организации создает исполни-

тельный комитет. Например, в состав исполнительного комитета корпора-

ции могут входить исполнительный директор корпорации, президент (если