Горемыкин В.А. Богомолов А.Ю. Бизнес план: методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов

Подождите немного. Документ загружается.

мание на новые рынки и поставляем на

них

ту же продукцию; затем

создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их

на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки».

По характеру мероприятий можно выделить два наиболее рас-

пространенных вида тактики (схема 18), позволяющих преодолеть

кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических про-

грамм получила название защитной, поскольку она основана на

проведении сберегающих мероприятий, основой которых являет-

ся сокращение всех расходов, связанных с осуществлением произ-

водства и сбыта, содержания основных фондов и персонала, что

ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика приме-

няется, как правило, при очень неблагоприятном стечении вне-

шних для предприятия обстоятельств. Она характерна для боль-

шинства российских государственных и частных предприятий в

1992-1999 годах, времени, охватившем нестабильность всей эко-

номической системы. Однако подобная тактика, если она и может

оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих

оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъ-

юнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не го-

воря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что мас-

совое применение защитной тактики большинством предприятий

ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и

поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих

ее предприятий. И это вполне объяснимо, ведь главная причина

кризисной ситуации лежит вне предприятия. Защитная тактика

предприятия ограничивается, как правило, применением соответ-

ствующих оперативных мероприятий, среди которых следует от-

метить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление

внутренних

резервов,

кадровые перестановки, укрепление дисцип-

лины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и

с поставщиками и тому подобных мероприятий.

Наиболее эффективной является проведение наступательной так-

тики, и соответственно, не столько оперативных, сколько стратеги-

ческих мероприятий. В этом случае, наряду с экономными, ресурс-

но-сберегающими мероприятиями, проводится активный марке-

тинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие

цены, увеличение расходов на совершенствование производства за

счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения

перспективных

технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприя-

тия,

осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации

и,

если

надо, корректируется миссия, основные принципы деятельности

предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия. В соот-

ветствии с новой стратегией пересматриваются производственные

программы, его маркетинговая концепция все в большей степени на-

Схема

18.

Управление кризисными ситуациями предприятия

Тактика предприятия

Сокра-

щение

произ-

водства

и сбыта

Слияние

с другими

фирмами

Активный

маркетинг,

высокие

цены

Использо-

вание

резервов

Модер-

низация,

реорга-

низация

Совер-

шенство-

вание

управ-

ления

целивается

на укрепление позиции предприятия на существующих

и завоевании новых сегментов рынка, происходит обновление но-

менклатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в

разрабатываемой концепции финансового, производственного и

кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются

финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная програм-

мы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию

предприятия.

На

третьем

этапе,

после определения миссии, целей, стратегии

предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-пла-

на. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприя-

тия и поставленные

задачи.

Для небольших фирм обычно составля-

ют план упрощенной структуры

из двух частей: краткого описания

проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и

обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто

адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель

обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой

о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документаци-

ей обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но мо-

жет быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более

масштабных исследований и объем их значителен. С учетом отече-

ственного и зарубежного опыта может быть рекомендована следую-

щая примерная структура бизнес-плана:

Титульный лист.

Меморандум о

конфидициальности.

Резюме.

Описание отрасли.

4. Характеристика предприятия (фирмы).

5. Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6. План маркетинга.

7. Производственный план.

8. Организационная структура предприятия.

9. Финансовый план и бюджет предприятия.

10.

Анализ рисков.

11.

Организационный план.

12.

Приложения.

Конечно,

применительно к конкретному проекту (случаю) струк-

туру бизнес-плана можно

уточнять-укрупнять

разделы

или,

напро-

тив, детализировать.

Но в любом случае надо хорошо структурировать план - весь ма-

териал разделить на главы и небольшие по объему параграфы, чет-

ко выделить основные

положения,

иллюстрировать наглядными схе-

мами и таблицами.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе инфор-

мации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важ-

ная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками ин-

формации могут служить специальные отраслевые справочники,

нормативы проектных организаций, специализированные фирмы,

материалы статистических органов, специальных исследований и

наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, кон-

сультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внут-

реннюю среду фирмы и свое дело.

Следующий, пятый этап планирования - непосредственная

разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в

виде единого документа.

1.3.

Процесс и организация планирования на предприятии

В практике планирование, как важнейшая функция управления,

выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию

предстоящих действий и определению наиболее эффективных спо-

собов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие

от импровизации и спонтанного поведения, планирование предпо-

лагает тщательную подготовку принимаемых решений путем все-

сторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируе-

мых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования состоит

из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование, как процесс науч-

ной и практической деятельности, в виде последовательности взаи-

мосвязанных действий проходит в несколько этапов:

• определение целей планирования - желаемого состояния пред-

приятия и его положения на рынке;

• анализ проблем - фактического исходного положения дел и по

окончании планового периода;

• поиск альтернатив - выявление возможных вариантов разви-

тия по различным сценариям;

• определение потребности в ресурсах и способов достижения

поставленных целей, объемов производства и

др.;

• оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснова-

ние экономических показателей;

• оформление плана в виде единого документа.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвя-

заны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют опре-

деленную систему планирования, которые можно классифициро-

вать по степени определенности условий, временной ориентации

разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим

признакам (схема

19).

Схема

19.

Системы планирования на предприятии

Степени опреде-

ленности условий

Виды систем

планирования

по:

Временой

ориентации

• детерминированные -

в четко предсказуемой

среде;

• стохастические (вероятные) -

в условиях неопределенности

Типу целей

к-

• стратегические - опреде-

ление общих направлений

и способов достижения целей;

• оперативные - конкретизация

стратегических целей и

средств их достижения;

• календарные - детализация

заданной по месяцам, декадам

и дням для подразделений и

рабочих мест

Горизонту планирования *

• долгосрочные - на

10-20

лет;

• среднесрочные - на 3-5 лет;

• краткосрочные - на 1 год

> реактивные - анализ и

экстрополяция прошлого

опыта снизу вверх;

инактивные

- ориентация

на настоящее для выживания

и стабилизации бизнеса;

преактивные

(упреждающие) -

с учетом будущих

изменений,

осуществляется сверху вниз

путем оптимизации решений;

> интерактивные - проектиро-

вание будущего с учетом

взаимодействия прошлого,

настоящего и будущего,

которое является результатом

целенаправленных действий

* Методам обоснования

• централизованные - прави-

тельство устанавливает

основные показатели

унитарным предприятиям;

•

рыночные - самопланирование

на основе спроса и предложе-

ния товаров на рынке;

•

индикативные - экономические

способы государственного

регулирования бизнеса

По уровню управления

• общезаводские;

• цеховые;

• производственные -

по бригадам и рабочим

местам

При организации разработки бизнес-плана предварительно оп-

ределяют:

• объекты планирования - предприятие в целом, структурные

подразделения или отдельные направления деятельности, опреде-

ление общих целей, потенциала, программ и действий;

• разработчиков плана - ответственные работники фирмы, спе-

циализированные функциональные службы, внешние консультан-

ты или определенная их комбинация;

средства планирования - калькуляторы, компьютерная техника

и ее программное обеспечение;

• порядок составления планов: одновременная разработка всех

частных планов в единой модели или последовательное согласова-

ние (координация) частных планов и их объединение в общий про-

ект;

• методы планирования - обычные традиционные приемы (таб-

лицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные

программы.

Организация планово-экономической работы предприятия за-

висит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет

глубокого разделения управленческих функций и высшие руководи-

тели самостоятельно определяют все детали планирования и орга-

низации производства.

На крупных и средних предприятиях стратегические, тактичес-

кие и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом

принятой организационной структуры, распределения обязаннос-

тей между коллективами различных служб, соподчинения управляю-

щих, контроля и кооперации всех функций организации как едино-

го целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие

опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного

руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные

предложения в календарные, тактические и даже стратегические

планы предприятия.

На практике применяют три схемы организации работ по состав-

лению планов:

•

сверху вниз;

•

снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

•

круговым

способом (встречное планирование).

Организационно централизованное планирование на большин-

стве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз.

При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на выс-

шем уровне управления - определяются цели, основные направле-

ния и главные хозяйственные задачи развития предприятия, меха-

низм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых

предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере про-

движения на более низкие уровни структуры предприятия в более

детализированной и конкретной форме включаются в планы под-

разделений. На этом этапе технологического планирования уста-

навливаются пропорции и объемы производства по всем видам вы-

пускаемой продукции. После согласования плановых заданий с

конкретными исполнителями они окончательно утверждаются выс-

шим руководством предприятия.

Такая организация планирования, построенная на централиза-

ции важнейших решений в высшем звене управления предприяти-

ем (акционерном обществе и др.), допускает определенную самосто-

ятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую

при разработке календарных планов на базе показателей, единых

для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению планов снизу

вверх, следуя иерархии предприятия, планирование осуществляет-

ся от планов на местах и планов подразделений к общему плану пу-

тем согласований, объединений и корректировок. Низшие органи-

зационные единицы - участки, цехи - составляют подобные планы,

которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий

единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа.

В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планиро-

вание по главным целям и составление общего плана на уровне уп-

равления предприятием. На более низких уровнях происходит кон-

кретизация этих планов.

Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При

этом в план встраиваются более эффективные решения и устраня-

ются разногласия между частями единого объекта планирования.

В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен мно-

гократный

интернативный

процесс согласования плана. Организа-

ция планирования снизу

веерхимеет

существенные преимущества:

- устраняет порочный крут: не зная вышестоящих целей, нельзя

принимать обоснованные решения по нижестоящим целям, планам

и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы «снизу

вверх»);

- вклады в планирование производятся всеми подразделениями

объекта и требуют знания общего плана по предприятию в целом

(недостаток нисходящего сверху способа планирования).

Функциональные службы по планированию на многих средних

по размеру предприятиях выделяются в самостоятельные подраз-

деления, подчиненные вице-президенту по экономике и финансам

(схема 20).

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование,

включает функциональные подразделения на разных уровнях уп-

равления предприятием. Поскольку планирование - это основная

функция управления, то высшим звеном системы планирования

можно считать Совет директоров, принимающий решения по наи-

более важным проблемам стратегии и тактики предприятия.

Схема

20.

Примерная организационная структура планово-

экономической службы предприятия

Совет

директоров

Президент (исполнительный директор)

Вице-президент по экономике и финансам

Менеджер

по производственным

и информационным

системам

Менеджер

по нормированию

Плановики

в производственных

цехах

Центральное звено аппарата планирования - отдел планирова-

ния, в функции которого входит разработка перспективных и теку-

щих планов, согласование их с производственными подразделения-

ми, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за

их выполнением и систематический анализ работы предприятия и

его

подразделений.

Менеджер по планированию намечает цели организации и опре-

деляет наилучшие способы их достижения, анализирует бюджеты,

информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ре-

сурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная

оценка исходных данных.

В производственных подразделениях функции планирования вы-

полняют службы оперативного и текущего планирования и контроля.

Их задача - составление планов на каждую смену, сутки, неделю,

месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных

целей (схема

21).

Схема

21.

Организационная структура планирования

на среднем по размеру предприятия

Высшее руководство

• Общее планирование хозяйственной деятельностью

«Формирование

общей стратегии, целей и задач

• Установление нормативов и контроля

Плановый

отдел

• Организация

планирования

• Разработка

перспективных

и текущих

планов

• Анализ работы

• Контроль

выполнения

планов

• Нормирование

издержек

Финансовый

отдел

• Планирование

прибыли

• Финансиро-

вание хоздея-

тельности

• Бюджетный

контроль

• Контроль за

кредитными

операциями

Отдел

маркетинга

• Планирование

маркетинга

• Исследование

рынка

• Планирование

ассортимента

товаров

• Сбыт и распре-

деление

• Реклама и

стимулирование

сбыта

Произ-

водственный

отдел

• Составление

планов на сме-

ну, сутки и т.д.

• Закупка сырья

• Контроль

качества

• Программа

движения

продукта и

далее товаров

производства

Функции плановых отделов во многом зависят от типа предпри-

ятия. Особенности планирования на специализированных и дивер-

сифицированных предприятиях Японии приведены в табл. 7.

Годовой план предприятия подробно разрабатывают при непос-

редственном участии работников производственных

подразделений.

В годовом плане детализируются планы - производства и сбыта по-

месячно, устанавливаются задания для низовых уровней управле-

ния в нормо-часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу то-

вара.

Таблица 7. Особенности планирования на специализированных

и диверсифицированных предприятиях Японии

Планирование

Назначение

Идеи и разработка

плана

Поиск

Ключевые вопросы

Контроль

Тип предприятия

Специализированное

Формирование стратегии и

структуры

Централизованы

Силами планового отдела

Конкуренция, совершествование

продукта и объем производства

Прямой

Диверсифицированное

Объединение стратегий

отделений

Децентрализованы

Преимущественно

в подразделениях

Разработка новых

товаров, ассортимент

Финансовый

Цикл годового планирования предприятия в зависимости от осо-

бенностей его построения включает систему взаимосвязанных ме-

роприятий (табл.

8).

1.4.

Плановые показатели, нормы и нормативы

Разработка бизнес-плана осуществляется на основе системы тех-

нико-экономических показателей, норм и нормативов.

Показатель - это качественно определенная переменная вели-

чина, которой может соответствовать множество количественных

значений. Он состоит из одного или нескольких признаков, отра-

жающих сущность - качественную сторону явлений или процессов,

и всегда одного основания - количественной их

характеристики:

раз-

мера, относительной или абсолютной величины. Основания приме-

няют для расчета необходимых величин, а признаки - для поиска

нужных

единиц, выборки их, членения и т. п. Используемые в пла-

нировании показатели должны обладать:

• достоверностью, т. е. точно соответствовать объективному со-

стоянию отражаемого явления;

• свойствами меры, т. е. быть измеряемыми и вполне определен-

ными;

• достаточностью - полно характеризовать существенные сторо-

ны производства или сбыта продукции;

• однозначностью

не допускать различных толкований, не быть

двусмысленными;

4-6444