Горемыкин В.А. Богомолов А.Ю. Бизнес план: методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов

Подождите немного. Документ загружается.

Схема

9 . Разрешение конфликта целей и

их изменение (пересмотр)

Система

целей

предприятия

Доминирование -

одна цель стано-

вится главной,

другая - вторичной

Компромис -

упорядочение

целей по значению

Развод целей

по времени и

сферам

Множествен-

ность целей

подразделений

функциональ-

ных

служб

Реализация

целей в пред-

шествующий

период: оправ-

даны или нет

Цели каждого подразделения должны обеспе-

чивать достижение общей цели предприятия

как единого целого

Изменение интересов

участников бизнеса:

мотивов, предпочтений,

опыта, жизненного

цикла товара и др.

Для упорядочения целей предприятия и его структурных подраз-

делений специалисты рекомендуют моделировать их иерархию, т.е.

использовать построение древовидного графа, основание которого

образуют задачи нижнего уровня - рабочих мест (схема 10).

Схема

10.

Дерево целей предприятия

1-й

уровень духовные цели

декомпозиции

^-и

уровень

маркетинг

детализации

3-й уровень

(по

структурным

т.-ц

| |

1-12

4-й уровень / \

(порабочим

1.111 1.112

местам)

Высшая цель

организации

Материальные цели Социальные цели

2. 3

Менеджмент Финансы

2.1. 3.1. ...идр.

2.11 2.12

3.11

| |

3.12

А А

2.111 2.112 3.111 3.112

Структуризация целей предприятия может быть произведена по

различным критериям, в том числе:

по уровню декомпозиции или обобщения (корпоративный, сред-

ний и

оперативный);

- по видам деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и

т.д.);

- по стратегическим направлениям (развития, выживание, ста-

билизация и

др.);

- по внутреннему содержанию и назначению (социальные, эко-

номические и др.) (схема

11).

Цели предприятия в зависимости от особенностей вида деятель-

ности могут быть определены в бизнес-плане примерно следующим

образом:

- предоставление необходимых (соответствующих) обществу то-

варов и услуг;

- достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;

- накопление необходимых средств для развития бизнеса;

- увеличение доли рынка на ,

- повышение качества выпускаемой продукции;

- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов на

_ дней (часов);

- выход на новые рынки сбыта к ;

- снижение затрат на единицу товара на %

- освоение новых видов товаров и услуг.

Схема

11.

Пример структуризации целей предприятия

Цель: добиться к 2001 г. стабильного положения на рынке цветных телевизоров

(доля рынка

10%

в центральной части РФ на основе повышения качества и

дизайна изделия, улучшение продаж)

Увеличение

объема продаж

Улучшение

качества

расширения

ассортимента

Системное

изучение

спроса

Активная

Увеличение доли

на

рынке

до

10%

Развитие

маркетинга

Расширение

круга покупа-

телей

Послепродажное

обслуживание

Повышение

квалификации

персонала

Вых<

нан

рыж

ЭД

эвые Е

Участие (

в выставках

Развитие

НИОКР

^егментиро-

ание рынка

2тимулиро-

шние

сбыта

На основе общей цели предприятия формируются частные цели

функциональных подразделений

(маркетинга,

персонала и т.д.), ко-

торые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц

(таблица

6).

Таблица 6. Примеры постановки целей функциональным

службам предприятия

№

п/п

Функциональные

подразделения

Финансы

Персонал

Проиводство

Маркетинг

Примерная формулировка целей

• снизить

кредиторскую(дебиторскую)

задолженность

на (до) (руб.,

%);

• увеличить доходы на (руб.,

%),

• снизить текучесть кадров до (%);

• создать сотрудникам условия для реализации

творческого потенциала;

• уменьшить потери рабочего времени из-за забасто-

вок до (чел. дней).

• повысить производительность труда на %

• освоить выпуск видов новой продукции;

• сократить выбросы в атмосферу до м

• выйти на место по продаже продукции на

рынке;

• принять участие в выставках товаров;

• ввести льготных условий оптовых поставок

товаров.

Цели, как известно, всегда достигаются при определенных огра-

ничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздей-

ствовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законо-

дательные

нормы,

инфляция, конкуренты, изменения экономической

конъюктуры

и уровня доходов населения, финансовые состояния дол-

жников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы

фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние

маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропор-

ции и т.п. Поэтому в процессе разработки миссии предприятия, це-

лей и задач его развития необходимо оценить многочисленные фак-

торы которые будут влиять на его деятельность (схема

12).

Из схемы

следует, что эффективность предпринимательского

проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повли-

ять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы

многочисленны и включают: общие политические и экономические

условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень до-

ходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру

населения, его демографическую структуру и ряд других важных

параметров (схема 13). Кроме того, важным для предпринимателя

является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне

спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

3-6444

Схема

12.

Факторы, влияющие на деятельность предприятия

Миссия

фирмы

Организация,техника,

технология, маркетинг,

^менеджмент

и другие /

функциональные /

службы /

СПРОС

- внешние факторы

— — — — - внутренние факторы

Одним из существенных факторов является представление о кон-

куренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопос-

тавление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми

товарами, которые уже имеются на рынке.

Сопоставление в рамках треугольника конкуренции (схема 14)

емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых

потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать

ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточ-

ного рыночного сегмента. Более подробно вопросы изучения рынка

разработчиком проекта предстоит решить в соответствующем раз-

деле проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи

с разработкой стратегии фирмы.

Схема

13.

Основные факторы развития предприятия

Основные факторы

Демография

Состояние культуры

Развитие науки и техники

Политическая стабильность

- Природная среда

- Финансовая: кредитная и

налоговая политика

- Уровень инфляции

- Требования по защите

внешней среды

- Уровень доходов населения

- Меры по защите

отечественных

товаропроизводителей

Финансовое состояние

предприятий-должников

Иные факторы

Миссия: цели и

принципы фирмы

Традиции фирмы

Организация

маркетинга и сбыта

Уровень издержек -

Производственный -

потенциал

Управленческий

потенциал

Стимулирование

труда

Диспропорции

развития

Забастовки

Иные факторы

Схема

14.

Треугольник конкуренции

Какова

емкость

рынка?

Каковы

возможности

сегментации

совокупного рынка,

образуемы ли субрынки?

Предлагаемые

нами выгоды?

Доход и

структура

издержек

нашей фирмы?

Предлагаемые

конкурентами

выгоды?

МЫ

КОНКУРЕНТЫ

ДОСТАТОЧНО ЛИ

ЭФФЕКТИВНЫ

НАШИ ДЕЙСТВИЯ?

Доход и

структура

издержек

наших

конкурентов?

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегичес-

ких возможностей фирмы является проведение четырехпольного

анализа (схема

15).

Расположение и анализ информации о внешней

среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринима-

телю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соот-

ветствующую

стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том

случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпада-

ют с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со сторо-

ны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприя-

тия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности

осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные

сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные

стратегические направления деятельности предприятия и, соответ-

ственно, корректирует в соответствии с ними все содержание биз-

нес-плана и деятельность своей фирмы.

Схема

15.

Четырехпольный анализ стратегических

возможностей предприятия

Слабые стороны

предприятия

Сильные стороны

предприятия

Возможности внешней

среды

Устранение недостатков

предприятия

Укрепление преимуществ

предприятия

Опасность со стороны

внешней среды

Возможность кризиса

Подготовка к отражению

неблагоприятной ситуации

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае

наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руковод-

ство должно немедленно

реагировать,

и прежде всего, путем изме-

нения стратегии и тактики фирмы.

Оздоровление финансового положения предприятия, как состав-

ная часть управления кризисными состояниями и банкротством,

предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стра-

тегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкрет-

ного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не озна-

чает, что нет некоторых общих, характерных для всех, находящихся

в подобной ситуации, предприятий. Изучение опыта преодоления

кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулиро-

вать некоторые

общие,

обязательные для каждого предприятия про-

цедуры (схема

16).

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они

проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляются с со-

ответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или

технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи,

которые придется решать в процессе достижения целей, устанавли-

ваются сроки решения задач (по этапам), определяются потребнос-

ти в ресурсах

(укрупненно).

Существует несколько методических подходов к планированию

стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких

приемов, который может быть успешно использован для выработки

общей стратегии предприятия (схема

17).

Выработанные с помощью приведенной матрицы общие страте-

гии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям

развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки

независимо от того, существуют они или только возможны в перс-

пективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо общую

стратегию и ее элементы.

Схема

16.

Стратегии роста фирмы

Виды

стратегии роста

Интенсивный

рост

• Возможности

предприятия

при существую-

щих масштабах

деятельности

• Глубокое внедрение

на рынок

• Расширение

границ рынка

• Совершенство-

вание товара

Интеграционный

рост

• Возможности интеграции

с другими элементами

маркетинговой системы

отрасли

• Регрессивная интеграция

(получить во владение

или поставить под жесткий

контроль поставщиков)

• Прогрессивная интеграция

(получить во владение

или поставить под жесткий

контроль систему распре-

деления)

• Конгломерантная диверси-

фикация, т.е. пополнение

ассортимента изделиями,

не имеющими никакого

отношения к нынешним

товарам и технологии

Диверсификационный

рост

• Возможности, скры-

вающиеся за преде-

лами отрасли

• Концентрическая

диверсификация

(пополнение ассор-

тимента изделиями,

однородными с то-

варами предприятия)

• Горизонтальная

диверсификация

(пополнение ассор-

тимента изделиями,

не похожими на

товары предприятия,

но интересными

для существующих

потребителей)

Схема

17.

Матрица возможностей по товарам (рынкам)

о.

а-

новы

Рынки

существующие

Стратегия -

"улучшай то, что

ты уже делаешь"

III

Стратегия

разработки

новых товаров

новые

Стратегия

развития рынка

Стратегия

диверсификации

Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы на су-

ществующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом

экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта страте-

гия выбирается теми хозяйственными подразделениями

(ХП)

пред-

приятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или

еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпус-

каемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых уси-

лий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная

реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие

рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно дол-

го продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стре-

мится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые гео-

графические

рынки,

том числе в других странах; внедрения в новые

сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых пред-

ложений существующих товаров и интенсификации рекламы; осво-

ения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выяв-

ляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку

новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта

стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моде-

лей

изделий,

завоевавших большую популярность у потребителей.

В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует ста-

рые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настро-

енным клиентам.

Квадрант

- стратегия диверсификации. Эта стратегия приме-

няется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от

одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также

в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки

или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация

стратегии диверсификации предполагает разработку новых продук-

тов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной,

так как никогда нет полной

уверенности,

что новые рынки готовы

принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием по-

купателей.

Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает,

что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вари-

анте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную

их комбинацию, а последовательность их реализации определяется

значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае

общая стратегия организации формируется с использованием слов

«сначала» и «затем». Например: «Сначала сосредоточиваем наши уси-

лия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на

прежние рынки, так как спрос на нее высок; затем обращаем вни-