Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

Сценарій – це опис картини майбутнього, яка складається з

погоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, що з

визначеною ймовірністю ведуть до прогнозованого кінцевого стану

(образу організації в майбутньому). Як правило, сценарії являють собою

якісний опис, хоча й деталізований, що містить окремі кількісні оцінки.

Цим вони відрізняються від звичайних прогнозів, у більшості яких

наголос робиться на кількісні показники [33].

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організацій в цілому

і їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон

діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків.

Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні

стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10 — 20 років, коли втрачають

своє значення сьогоднішні досягнення та зростає спектр нових

можливостей.

Сценарії повинні з теперішньої ситуації розвинути картини

майбутнього організації. Ця робота ведеться систематично і з

урахуванням основного принципу стратегічного управління –

альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а

декілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі

наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. У демонстрації безлічі

картин майбутнього та варіантів розвитку і полягає мета методу

сценаріїв.

У табл. 1.8 подано алгоритм формування сценаріїв, що узагальнює

досвід у цій сфері [33].

Можлива розробка двох типів сценаріїв.

Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть

до прогнозованого стану (образу) організації, а також факторів і подій, які

мають вирішальне значення для цього процесу.

Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для

організації, якщо вона досягне прогнозованого бажаного образу.

Таблиця 1.8

Алгоритм розробки "сценаріїв майбутнього"

Етапи Зміст

1. Встановлення

предмета дослідження і

його структурування

Визначення предмета дослідження та показників (індикаторів), за

допомогою яких можна охарактеризувати предмет дослідження.

Збір і вивчення необхідної додаткової інформації

2. Визначення істотних

факторів, що впливають

на предмет

дослідження, їх

структурування

Добір факторів і альтернатив (методами експертизи,

"мозкової атаки" тощо). Визначення напрямку і сили впливу

факторів (позитивний і негативний вплив). Визначення

структури факторів, що впливають, на предмет

дослідження. Графічне зображення взаємозв'язків

3. Визначення

тенденцій розвитку

Прогноз фактичного стану предмета дослідження

(виконується на основі методів експертизи, прогнозів

динаміки окремих факторів, загальнодоступних

економічних, науково-технічних і тому подібних прогнозів).

Виявлення факторів з явною і неявною тенденцією

розвитку. Визначення й обґрунтування альтернатив

розвитку для галузей з неявним розвитком

4. Розробка і вибір

альтернативних

сценаріїв майбутнього

Розробка альтернативних сценаріїв і їх перевірка на

комплексність, логіку і несуперечність. Добір двох-трьох

варіантів за обраним критерієм. Перевірка відібраних варіантів

на необхідну розмаїтість, стійкість і високий ступінь імовірності

5. Інтерпретація

обраних сценаріїв

розвитку. Облік

можливих протидіючих

подій

Прогноз розвитку обраних сценаріїв (розробка множини

альтернатив для різних тимчасових горизонтів – до 2010 р.

і т.д.). Розробка детальної розширеної редакції відібраних

сценаріїв. Визначення результатів протидії подій, що

можуть вплинути на хід розвитку. Розробка "сценарію

майбутнього" з урахуванням впливу протидіючих подій

6. Розробка остаточного

варіанта сценарію та

зниження ступеня

ризику можливих втрат

Формулювання "сценарію майбутнього" з обліком усіх

факторів і подій, що відкрилися. Оцінка відхилень від

основної ідеї сценарію. Оцінка можливих відхилень від

початкового образу організації

7. Перенесення

сценарію на практичну

основу

Формулювання стратегії розвитку організації. Розробка

системи планів розвитку організації (стратегічний план,

плани розвитку, поточні плани, програми і проекти).

Вихідним пунктом розробки "сценаріїв майбутнього" завжди

повинна бути точна оцінка теперішньої стратегічної ситуації організації.

Така оцінка веде до розуміння динаміки факторів, що впливають на

підприємство: значення яких факторів падає і яких зростає по всьому

часовому горизонту.

Для факторів з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути

виконані спеціальні прогнози та зроблені пропозиції експертів.

Необхідно розробляти множину альтернативних "сценаріїв

майбутнього", які становлять певну логічну картину. При цьому повинна

витримуватися обов'язкова умова – альтернативні сценарії не повинні

містити протиріч, тобто взаємовиключних кроків і подій.

Відомо, що до останнього часу методологію "сценаріїв

майбутнього" використовували винятково великі організації, у тому числі

в різних сферах науки, техніки й економіки. В даний час сценаріям

приділяється все більша увага, їх починають використовувати в

плануванні діяльності середні організації.

1.5.4. Прогнозування в системі стратегічного управління

Прогнозування являє собою своєрідне вміння передбачати,

аналізувати ситуації і очікуваний хід і її зміни в майбутньому. Кожне

рішення — це проекція в майбутнє, а майбутнє містить елемент

невизначеності, тому важливо правильно визначити ступінь ризиків, з

якими пов’язана реалізація прийнятих рішень. Прорахунок ризиків також

є невід'ємною частиною прогнозування як системи оцінки можливих

втрат і виграшів при ухваленні даного рішення.

Прогнозування є однією з основних ланок стратегічного

управлінського процесу.

Основами прогнозів є: спеціальні обстеження, інші прогнози, ймовірнісний

математичний аналіз і аналіз часових рядів, мозкова атака, індивідуальні

опитування фахівців, сценарії на випадок непередбачених обставин.

Об'єктом будь-якого прогнозу в стратегічному менеджменті

можуть виступати економічні, соціальні, технічні, організаційні й інші

процеси, що відбуваються як у самій організації, так і в її середовищі.

Для прогнозу необхідні:

1) науковий аналіз цих процесів, визначення й аналіз причинно-

наслідкових та інших зв'язків між ними, оцінка сформованої ситуації та

виявлення вузлових проблем, які необхідно вирішити;

2) спроби передбачати майбутнє організації, а саме ті умови, у яких

вона буде функціонувати, труднощі та завдання, що випливають з них;

3) аналіз і зіставлення різних варіантів розвитку організації, її

кадрового, виробничого та науково-технічного потенціалу.

Таким чином, прогнозування у стратегічному управлінні – це

науковий спосіб виявлення стану і ймовірних шляхів розвитку організації.

Загальноприйнятими та основними методами прогнозування є:

експертне прогнозування;

дослідницьке прогнозування;

нормативне прогнозування;

метод сценаріїв (розглянутий вище).

В основу дослідницького прогнозування покладена орієнтація на

можливості, що представляються, установлення тенденцій розвитку

ситуацій при розробці прогнозу інформації.

Переміщення в просторі технологій від більш низького рівня до

більш високого рівня відноситься до дослідницького прогнозування.

Потреби і цілі повинні відповідати засобам і можливостям комерційної

організації.

Нормативне прогнозування орієнтоване на місію організації, на ті

потреби й цілі, до досягнення яких вона прагне. Нормативному

прогнозуванню відповідає переміщення в просторі технологій від більш

високих рівнів до більш низького рівня, тобто від потреб і цілей до

засобів їхньої реалізації.

У рамках експертного і пошукового прогнозування вирішуються

такі завдання, як розробка прогнозів у сфері економічної, комерційної

діяльності, соціальної та політичної.

Однією з головних проблем точності й ефективності прогнозів є

максимально корисне поєднання методів дослідницького та

нормативного прогнозування, що є наслідком розходження

використовуваних методів.

Так, для дослідницького прогнозування характерне використання таких

методів, як: екстраполяція; моделювання; метод історичної аналогії;

написання сценаріїв тощо. При використанні методів дослідницького

прогнозування перевага віддається кількісній інформації. Використання

якісної інформації в дослідницькому прогнозуванні також можливо.

Прикладом тому є використання інтуїтивних методів, того ж методу сценаріїв

чи методу експертних кривих, що дозволяють визначати тенденції та зміни

ситуації, що намітилися, базуючись не тільки на емпіричних даних, а й на

досвіді висококваліфікованих фахівців — експертів.

Основними ж методами, що використовуються при нормативному

прогнозуванні є, у першу чергу, методи дерева цілей Делфі, Глушкова,

Поспєлова ін.

Такий широко використовуваний у даний час інструментарій, як

дерево цілей, уперше з'явився як складова частина методу PATTERN

(обґрунтування планування за допомогою науково-технічної оцінки

кількісних даних), розробленого в 1936 р. для аеронавтики і космосу.

До нових видів прогнозування відносять прогнозування з

використанням зворотного зв'язку, інтуїтивні, “обхідні” методи тощо. Але

основні ідеї, використовувані при розробці прогнозів, досить повно

представлені саме в дослідницькому та нормативному прогнозуванні.

Кількісна інформація, якщо вона досить надійна, володіє тією

перевагою, що дозволяє використовувати точні математичні методи й

моделі та визначати тенденції розвитку ситуації з певною точністю, із

указівкою довірчих інтервалів, можливих погрішностей при розрахунках.

Набагато частіше при розробці прогнозів доводиться мати справу з

якісною інформацією. Під час розробки прогнозу до їх числа відносять

ситуації, коли дані представлені у вигляді вербальних (словесних)

описів, коли є інформація лише про порівняльні оцінки альтернативних

варіантів.

Існують також ситуації, коли отримана кількісна інформація не

може бути “вписана” у жодну з наявних математичних моделей, тоді

вона аналізується за допомогою спеціально розроблювальних методів

якісного аналізу.

В останні роки почало розвиватися експертне прогнозування,

орієнтоване у більшій мірі на роботу не тільки з кількісною, але й з

якісною інформацією, одержуваною безпосередньо від експертів.

Контрольні запитання

1. Сутність, основні елементи та етапи застосування SWOT-аналізу.

2. Матриця можливостей, матриця загроз.

3. SPACE-аналіз середовища підприємства.

4. Розробка сценаріїв розвитку подій.

5. Прогнозування як одна з основних ланок стратегічного управлінь-

ського процесу.

6. Експертне прогнозування.

7. Дослідницьке прогнозування.

8. Нормативне прогнозування.

9. Алгоритм розробки "сценаріїв майбутнього", його етапи.

Розділ 2. Процес стратегічного управління та його

складові

ТЕМА 2.6. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ

ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ

2.6.1. Цільовий підхід в управлінні

У 60-х р.р. ХХ ст. відбувається дослідний та експериментальний

бум у сферах управління промислово розвинених країн. Загальні

тенденції робіт даної сфери та їх основні риси згодом були визначені як

“цільовий підхід”.

Управління за цілями (УЦ) є популярним методом менеджменту,

який володіє потенційними можливостями об'єднати планування та

контроль у складній сфері людських ресурсів. Крім того, УЦ – ще й спосіб

мотивації, що допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на

поведінку працівника.

Цільовий підхід – це система методів і методичних прийомів, що

забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності на кінцеві

результати з урахуванням соціально-економічних складових, які постійно

змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у

виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід.

Дуглас Макгрегор, прихильник УЦ, вважає, що метод управління

за цілями необхідний, тому що дає можливість оцінювати керівників на

основі результатів, а не особистих якостей. Макгрегор пропонує, щоб

кожен керівник встановлював конкретні виробничі цілі та засоби їх

досягнення спільно зі своїм безпосереднім начальником. Після певного

періоду часу керівник і підлеглий змогли б оцінити фактичні показники

роботи, порівнюючи їх із установленими контрольними показниками.

Райа описує управління за цілям як процес, що складається з

чотирьох взаємозалежних етапів:

1) вироблення чітких коротких формулювань цілей;

2) розробка реалістичних планів їх досягнення;

3) систематичний контроль, вимір і оцінка роботи та результатів;

4) коригувальні заходи для досягнення запланованих результатів.

Складання цільових моделей – це початковий етап процесу

управління за цілями – концепції, широко використовуваної сучасним

менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна

система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і

завдань, що стоять перед організацією, тому кожен керівник, від вищого

до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього

обов'язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він

повинен забезпечувати впродовж усього планового періоду. Цілі та

завдання менеджменту не тільки доводяться, але й погоджуються

(шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, які

спрямовують свої зусилля, ресурси й енергію на їх досягнення. Процес

управління за цілями складається з чотирьох етапів:

1) визначається коло повноважень і обов'язків керівників усіх рівнів;

2) здійснюються розробка й узгодження цілей і завдань управління

в рамках встановлених обов'язків;

3) складаються реальні плани досягнення поставлених цілей;

4) виробляються контроль, вимір, оцінка роботи й отриманих

кожним керівником показників, що може вимагати нового узгодження

цілей.

Таким чином, якщо постановка цілі – це початок будь-якої

управлінської діяльності, то її обов'язковим продовженням є визначення

видів робіт, які потрібні для досягнення цілей [27].

Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють

необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх

співробітників підприємства і всіх його підсистем.

Розглянемо концепцію УЦ, розроблену фінськими вченими та

фахівцями, яка отримала назву “Управління за результатами”.

Сутність концепції – цілісна система управління, орієнтована на

кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу

трудового колективу, нових методів і техніки управління.

Принципи концепції – результати є основою діяльності; для їх

досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття – цілі, ключові результати, до яких організація

прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду. Нормативне число

цілей – від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів:

за комерційною діяльністю (покриття витрат, перемінні та постійні

витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність,

використання капіталу);

за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість

виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини,

матеріалів, енергії);

за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх

функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, вмотивованість

працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу,

співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий

початок, досвід).

Цілі та пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу

переглядаються у зв'язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при

досягненні цілей чи внаслідок визнання їхньої помилковості.

Застосовуються наступні критерії добору завдань, встановлюваних

після визначення цілей: узгодженість, схвалення, реалістичність,

гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує вмотивованість

діяльності).

Стадії процесу управління за результатами:

1) складання автопортрету трудового колективу;

2) планування результатів, що включають довгострокове

стратегічне планування, річне й індивідуальне планування;

3) досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що

відбиває невизначеність і динамічність організації і її середовища. При

цьому звертається увага на стиль управління, методи й техніку

керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього

середовища, людей і їхніх справ;

4) контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів

виконання передбачених у планах заходів, успішного ситуаційного

управління. Оцінка результатів завершується висновками, що

враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, при

стратегічному плануванні і при плануванні наступного періоду.

2.6.2. Сутність та особливості стратегічного управління

У минулому багато фірм успішно функціонували, звертаючи увагу в

основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з

підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності.

Зараз же винятково важливим стає здійснення такого управління, що

забезпечує адаптацію фірми до швидко мінливого навколишнього

середовища.

Практика бізнесу показала, що не існує єдиної стратегії для усіх

фірм, як не існує єдиного універсального стратегічного управління.

Кожна фірма унікальна по-своєму, і процес вироблення стратегії для

кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на

ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів,

характеристик виробленого товару послуг, стану економіки, культурного

середовища і ще багато чого іншого.

Термін “стратегічне управління” вперше був застосований на

стику 60 – 70-х рр. для позначення різниці між поточним виробничим

управлінням і управлінням, здійснюваним на вищому рівні.

Сутність стратегічного управління полягає в тому, що на

фірмах, з одного боку, існує чітко виділене й організоване так зване

“формальне” стратегічне планування, а з іншого боку, структура

управління корпорації, механізми взаємодії окремих підрозділів

побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її

реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто

стратегічне управління включає два основні процеси:

стратегічне планування;

тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої

стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних,

гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати

як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими

об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і

орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в

роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971 р.), Ansoff

(1972 р.), Schendel and Hatten (1972 р.), Irwin (1974 р.) та ін. Провідною

ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до

стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги

вищого керівництва на середовище, для того щоб відповідним чином і

вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Кілька конструктивних визначень були запропоновані авторитетними

розроблювачами теорії стратегічного управління: Шендел і Хаттен

розглядали його як “процес визначення і (встановлення) зв'язку,

організації з її середовищем, що складається з реалізації обраних цілей і

спроб досягти бажаного стану взаємин із середовищем за допомогою

розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти

організації і її підрозділам”. Хиггенс вважав, що “стратегічне управління

— це процес управління з метою здійснення місії організації за

допомогою управління взаємодією організації з її середовищем”. Пірс і

Робінсон визначають стратегічне управління “як набір рішень і дій з

формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб

досягти мети організації”. Існує ще цілий ряд визначень, що роблять

наголос на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж

на його відмінності від “звичайного” управління.

Стратегічне управління сьогодні — це реалізація концепції, в якій

поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що

дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними

можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність

шляхом розробки та реалізації системи стратегій (“стратегічного набору”).

Характерні риси системи стратегічного управління певної

організації залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

2.6.3. Принципи та функції стратегічного управління.

Стратегічні рішення