Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління
Подождите немного. Документ загружается.
Критерій ефективності виробництва відбиває співвідношення
показників ефективності досліджуваного підприємства та конкурента. На
практиці для розрахунку цього критерію використовується один із
показників ефективності: рентабельність активів; рентабельність
власного капіталу; середня норма рентабельності за визначений період.
У випадку, коли К = 1, рівень конкурентоспроможності досліджува-
ного підприємства відповідає аналогічному показнику конкурента. Якщо
К < 1, то досліджуваний виробник менше конкурентоспроможній, а якщо
К > 1 – більш конкурентоспроможний, ніж узяте за основу порівняння
підприємство.
Перевагою інтегрального методу є простота розрахунків і
можливість однозначної інтерпретації отриманих результатів. Тому саме
цей метод досить широко використовується в практиці роботи
закордонних консалтингових фірм для експрес-оцінки конкурентних
позицій двох підприємств, що порівнюються.
Однак, незважаючи на свою доступність, інтегральний метод має ряд
серйозних недоліків, що істотно обмежують сферу його застосування:
використання методу інтегральної оцінки конкурентоспроможності
диверсифікованих компаній вимагає аналізу не одного виду продукції, а
товарної маси, причому номенклатура продукції на підприємствах, що
зіставляються, може істотно розрізнятися. При цьому вірогідність оцінки
рівня порівняльної конкурентоспроможності товарної маси на практиці
забезпечити надзвичайно важко, так само як знайти два підприємства,
абсолютно ідентичних за видами і структурою продукції;
інтегральна оцінка не дає можливості для глибокого аналізу і
виявлення резервів підвищення рівня конкурентоспроможності
підприємства;
загальним, і досить серйозним недоліком усіх методів оцінки
конкурентоспроможності фірми (за винятком матричних) є статичність
оцінки конкурентних позицій конкретного підприємства у порівнянні з
іншим (реальним чи еталонним) суб'єктом господарської діяльності.
1.4.3. Конкурентоспроможність продукції і методи її оцінки
Проявом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку
41
воно виробляє. Кожен продукт або послуга цінні настільки, наскільки
вони можуть задовольняти потреби покупців, тому у всіх показниках, що
характеризують той чи інший продукт (послугу), будуть
використовуватися ті показники (об'єктивні і суб'єктивні, якісні і кількісні),
які у більшій чи меншій мірі відображають ступінь задоволення потреб.
Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможну продукцію
випускає підприємство.
Таким чином, конкурентоспроможність товару (продукції) –
це ступінь її відповідності на певний момент вимогам цільових груп
споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками:
технічними, економічними, екологічними тощо (рис. 1.2).
Варто розрізняти параметри й показники конкурентоспроможності.
Параметри конкурентоспроможності – це найчастіше кількісні
характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості
оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі параметри
конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).
Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних
властивостей товару, які визначають особливості галузі, і способи його
використання, а також функції, що виконує товар у процесі його застосування.
Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво
і ціни споживання через витрати на покупку, обслуговування, споживан-
ня, утилізацію товару.
Нормативні параметри визначають відповідність товару
встановленим нормам, стандартам і вимогам, які обумовлені законодав-
ством і іншими нормативними документами.
Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних
критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, яка
базується на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників
конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від
обраної методики визначення конкурентосроможності. Порівняння можна
здійснювати в табличній формі, при цьому показники обирають у
залежно від типу продукту.
42
Вивчення ринку
Вивчення конкурентів
Вивчення потреб
потенційних споживачів
Формування вимог до товару
Перелік параметрів, які оцінюються:
економічні технічні нормативні
Визначення одиничних показників за параметрами:
економічними технічними нормативними
Визначення зведеного показника конкурентоспроможності за параметрами:
економічними технічними нормативними
Аналіз ціни споживання
Розрахунок інтегрального показника
конкурентоспроможності товару
Оцінка рівня задоволеності конкурентоспроможністю товару
Товар конкурентоспроможний?
Розробка заходів щодо підвищення
конкурентоспроможності товару
Рішення про виробництво
товару
Ні
Так
Рис. 1.2. Оцінка конкурентоспроможності товару
Слід розрізняти конкурентоспроможність підприємства і
товару:
оцінка конкурентоспроможності продукції застосовується до
кожного конкретного її виду. Конкурентоспроможність підприємства
охоплює всю номенклатуру продукції, що випускається, і динаміку її
структури, а також усі види виробничо-господарської діяльності,
здійснюваної підприємством, включаючи роботи і послуги, валютно-
фінансові операції, інвестиційну діяльність, операції з цінними паперами;
ознаки конкурентоспроможності товару і виробника визначаються
на ринку. У той же час оцінка рівня конкурентоспроможності
43
підприємства здійснюється не тільки споживачем, але й самим
підприємством;
товар і підприємство мають різні періоди свого життєвого циклу.
Якщо мова йде про довгострокові позиції підприємства, необхідно мати
на увазі, що за більшістю видів товарів їх життєвий цикл значно менший,
ніж життєвий цикл підприємства.
1.4.4. Конкурентні переваги. Ромб конкурентних переваг Портера
Під конкурентною перевагою розуміється відмінність процесу
функціонування і розвитку підприємства від інших аналогічних
підприємств, що забезпечує успіх у конкуренції.
Конкурентні переваги (ключові фактори успіху) – це
характерний для певної галузі перелік чинників, що дають їй переваги
над іншими галузями, а також одним підприємствам галузі над іншими.
З погляду стійкості всі конкурентні переваги поділяються на дві
групи:
переваги нижчого порядку. Вони базуються на вартості або
доступності факторів виробництва (наприклад, дешева чи надлишкова
робоча сила), забезпеченості широким спектром сировинних ресурсів.
Конкурентні переваги цього класу, як правило, не є наслідком
цілеспрямованої діяльності підприємства. За певних умов вони можуть
бути легко відтворені конкурентами з відносно невеликими витратами і у
короткий термін і не гарантують стабільного становища на ринку;
переваги вищого порядку є наслідком цілеспрямованої
діяльності підприємства, вони пов’язані зі значними витратами і є
важковідтворюваними. Наприклад, спеціалізовані програми формування
висококваліфікованої робочої сили; наявність власної збутової мережі.
Значення переваг вищого порядку полягає в тому, що вони не тільки
дозволяють підвищити рівень конкурентоспроможності підприємства,
але й забезпечують можливість збереження на тривалий період часу
досягнутих конкурентних позицій.
Дослідження питання створення й утримання конкурентних переваг
потребує проведення аналізу відносин і взаємодії трьох суб'єктів
ринкового середовища. Перший суб'єкт — це фірма, що виробляє
певний продукт. Другий суб'єкт — це покупець, який може цей продукт
44
купити, а може й не купити. Третій суб'єкт — це конкуренти, що готові
продати покупцю свої продукти, які можуть задовольнити ту ж його
потребу, що і продукт, вироблений фірмою. Головним у цьому ринковому
трикутнику є покупець.
Вважається, що є дві можливості створення конкурентних переваг.
По-перше, конкурентні переваги може мати сам продукт — це його
цінова характеристика. Дуже часто покупець купує товар тільки тому,
що він дешевший за інші товари, які володіють аналогічними
споживчими властивостями. Такі покупки можуть відбуватися навіть
якщо продукт не має споживчої корисності для покупця. Другий вид
конкурентних переваг — це диференціація. У даному випадку мова йде
про те, що продукт має відмінні особливості, які роблять його
привабливим для покупця. Диференціація зовсім не обов'язково
пов'язана зі споживчими (утилітарними) якостями продукту (надійність,
простота використання, придатні функціональні характеристики). Вона
може досягатися за рахунок таких характеристик, що не мають ніякого
відношення до його утилітарних споживчих властивостей, наприклад за
рахунок торгової марки.
Велику увагу питанням конкурентних переваг у своїх працях
приділяв М. Портер. Результатом його досліджень став ромб де-
термінантів конкурентної переваги країни (рис. 1.3) [41].
Національний "ромб" М. Портера — це система, компоненти якої
взаємно підсилюються. Кожен детермінант впливає на всі інші. Переваги в
одному детермінанті можуть створити або підсилити переваги в іншому.
Детермінанти, показані на рис. 1.2, кожен окремо і всі разом як
система створюють середовище, у якому народжуються і діють фірми
даної країни. Вони характеризують: наявність ресурсів і навичок,
необхідних для одержання конкурентної переваги в галузі; інформацію,
від якої залежить, чи будуть помічені і використані можливості одержати
конкурентну перевагу і напрямки застосування ресурсів і навичок, що є в
розпорядженні фірми; цілі власників, менеджерів і персоналу фірми;
сили, що змушують фірми вкладати кошти в ту чи іншу сферу діяльності і
займатися відновленням.
45
Стратегія
підприємств, їх
структура та
суперництво
Спорідненні та
підтримуючі
підприємство галузі
Параметри факторів
виробництва та
інфраструктури
Параметри попиту
на продукцію
підприємств країни
Рис. 1.3. Детермінанти конкурентних переваг країни
Конкурентна перевага на основі одного–двох детермінантів можлива
тільки в галузях із великою залежністю від природних ресурсів , або у галузях,
де мало застосовуються складні технології та навички. Утримати таку
перевагу, як правило, не вдається, тому що вона швидко перетікає з країни в
країну, а крупні фірми легко можуть нейтралізувати її, діючи "в обхід" за
допомогою глобальної стратегії. Щоб одержати й утримати конкурентну
перевагу у наукомістких галузях, потрібно мати переваги у всіх складових
частинах "ромба". Перевага за кожним детермінантом не є передумовою для
переваги в галузі. Конкурентна перевага країни визначається перевагою
сукупності взаємозалежних галузей.
Контрольні запитання
1. Сутність конкуренції, конкурентної боротьби, конкурентного ринку.
2. Національний ромб Портера.
3. Фактори конкурентоспроможності підприємства.
4. Параметри конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні.
5. Конкурентний статус підприємства. Методи визначення, фактори
та показники, які визначають конкурентоспроможність підприємства.
6. Застосування “карти стратегічних груп” в аналізі середовища організації.
6. Конкурентні переваги (ключові фактори успіху).
ТЕМА 1.5. МЕТОДИ АНАЛІЗУ І ПРОГНОЗУВАННЯ РОЗВИТКУ
СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ
46
1.5.1. Сутність SWOT-аналізу
SWOT-аналіз – це форма стратегічного аналізу. Він не містить
кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дає
можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної
інформації з застосуванням власних думок і оцінок. Це легкий у
застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного становища
компанії.
В основу даної методології аналізу покладена теорія М. Портера
про конкурентоспроможність організації у власній галузі.
Для виявлення рівня впливу окремих факторів або їх груп усі
фактори, що вивчаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно
діючих. Вони одержали назву «можливостей» і «погроз» зовнішнього
середовища, «сильних» і «слабких» сторін діяльності підприємства –
його мікросередовища. При цьому зовнішні та внутрішні фактори варто
аналізувати у їх взаємозв'язку та залежності.
S (strenght) – сильні сторони – внутрішні можливості (навички,
потенціал) або ресурси, що обумовлюють формування конкурентних
переваг;
W (weaknesses) – слабкі сторони – види діяльності, які
підприємство здійснює недосить добре, або ресурси, які неправильно
використовуються;
O (opportunities) – можливості – альтернативи, які може
використовувати підприємство для досягнення стратегічних цілей;
T (threats) – загрози – будь-які процеси або явища, що
перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своєї місії.
SWОT-аналіз схожий на складання стратегічного балансу: сильні
сторони – це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а його слабкі
сторони – пасиви.
Найпростіша форма виконання SWОT-аналізу полягає в заповненні
таблиці, що складається з чотирьох квадратів (табл. 1.4).
Таблиця 1.4
SWОT-аналіз
47
Можливості:
1.
2.
…
Сильні сторони:
1.
2.
…
Загрози:
1.
2.
…
Слабкі сторони:
1.
2.
…
Для більш глибокого аналізу доцільно використовувати матриці
можливостей та загроз (табл. 1.5, 1.6) [7].
Таблиця 1.5
Матриця можливостей
Ймовірність
використання
можливості
Ступінь впливу можливості на діяльність підприємства
сильний помірний невеликий
висока поле “висока
ймовірність із сильним
впливом”
поле “висока
ймовірність з помірним
впливом”
поле “висока ймовірність
з невеликим впливом”
середня поле “середня
ймовірність із сильним
впливом”
поле “середня
ймовірність з помірним
впливом”
поле “середня
ймовірність з невеликим
впливом”
низька поле “низька
ймовірність із сильним
впливом”
поле “низька
ймовірність з помірним
впливом”
поле “низька ймовірність
з невеликим впливом”
Таблиця 1.6
Матриця загроз
Ймовірність
реалізації
загроз
Можливі наслідки реалізації загроз
руйнування критичний стан важкий стан легкі удари
висока поле “висока
ймовірність
руйнування”
поле “висока
ймовірність
критичного стану”
поле “висока
ймовірність
важкого стану”
поле “висока
ймовірність
легких ударів”
середня поле “середня
ймовірність
руйнування”
поле “середня
ймовірність
критичного стану”
поле “середня
ймовірність
важкого стану”
поле “середня
ймовірність
легких ударів”
низька поле “низька
ймовірність
руйнування”
поле “низька
ймовірність
критичного стану”
поле “низька
ймовірність
важкого стану”
поле “низька
ймовірність
легких ударів”
З погляду формування стратегії сильні сторони важливі, тому що
вони можуть бути використані як основа стратегії та конкурентної
48
переваги. У той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на
усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим,
заважають його діяльності та не дають йому використовувати
привабливі можливості. Можливості й загрози не тільки впливають на
становище підприємства, але і вказують на необхідність стратегічних
змін. Тому стратегія повинна бути спрямована на використання
перспектив, що відповідають можливостям підприємства, і
забезпечувати захист від зовнішніх загроз.
Для встановлення зв’язків між слабкими та сильними сторонами
підприємства, загрозами й можливостями зовнішнього середовища
будується матриця SWОT-аналізу (табл. 1.7).
Таблиця 1.7
Матриця SWОT-аналізу
Можливості
1.
2.
...
Загрози
1.
2.
...
Сильні сторони
1.
2.
...
поле “СіМ”
(сили і можливості)
поле “СіЗ”
(сили і загрози)
Слабкі сторони
1.
2.
...
поле “СлМ”
(слабкості і можливості)
поле “СлЗ”
(слабкості і загрози)
Після складання таблиці SWOT доцільно відповісти на наступні
питання про стратегію компанії:
чи має компанія переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія;
чи роблять слабкі сторони компанії вразливою її в конкурентній
боротьбі чи позбавляють вони компанію можливості використовувати
певні перспективи галузі;
які можливості галузі може використовувати фірма зі своїми
ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на удачу;
яких погроз більше всього повинне побоюватися керівництво і до
яких стратегічних змін воно повинно вдатися, щоб забезпечити надійний
захист.
Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не
49
уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про погрози, воно не в
змозі розробити стратегію, що відповідає становищу фірми. Тому SWОT-
аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.
1.5.2. Стратегічний аналіз підприємства за допомогою
SPACE-матриці
Матриця SPACE-аналізу дає можливість чіткого вибору придатної
стратегії для розвитку організації. SPACE-аналіз середовища підпри-
ємства здійснюють для оцінки місцезнаходження існуючої стратегії (цю
стратегію можна встановити навіть у тому випадку, якщо підприємство
цілеспрямовано не займається питаннями стратегічного планування),
виходячи з виявлених сильних і слабких сторін, загроз і можливостей.
За допомогою SPACE-матриці можна визначити стратегію, яку
використовує організація, навіть не підозрюючи про це, що є дуже цінним
у сучасних умовах, у яких знаходяться підприємства України. Справа в
тому, що в даний час стратегічне управління на підприємствах України в
чітко вираженій формі практично не застосовується. Проте, кожна
компанія і дрібна фірма в особі керівництва до чогось прагне, чогось
бажає і щось планує, використовуючи якоюсь мірою свій наявний і
передбачуваний потенціал, що само по собі, уже є зачатками
стратегічного планування, яке можна оцінити за допомогою
запропонованого методу.
Оцінку можливостей можна зробити двома шляхами: простим
ранжируванням з вибором найбільш значимих для подальшого аналізу,
матричним методом з урахуванням ймовірності використання виявлених
можливостей. Обидва підходи вимагають залучення праці експертів, але
другий шлях, хоча трохи й складніший, дає більш наочні результати,
пов'язані з позиціонуванням кожної конкретної можливості, особливо,
якщо їх представити в табличному і матричному варіантах [7].
1.5.3. Розробка сценаріїв розвитку подій (основні етапи)
50