Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

Бар'єри виходу – це перелік факторів, які стримують перехід

підприємства в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що

підприємство починає працювати “на грані рентабельності”, ледве

покриваючи власні витрати.

Посилення конкуренції підприємств-суперників приводить до

зниження прибутковості галузі, тому що збільшує витрати на рекламу,

удосконалювання продукції тощо.

2. Загроза появи нових конкурентів у галузі, що залежать від так

званих бар'єрів входу в галузь.

Бар'єрами входу називають фактори, які протистоять прийняттю

рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі та

входження його в галузь, що досліджується, навіть тоді, коли

рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має

підприємство тепер [47].

Бар'єрами входу в галузь можуть бути:

прихильність покупців торговій марці;

економія на масштабі виробництва;

перехідні витрати (одноразові витрати, пов'язані, наприклад, зі

зміною постачальника);

політика уряду, спрямована на захист галузі через вимогу

ліцензування, обмеження доступу до джерел сировини.

3. Загроза появи товарів-замінників залежить від ціни

виробництва замінників і готовності покупців прийняти таку заміну.

Товари-замінники – це товари, що задовольняють ті ж потреби

покупця, що й базовий товар, але іншим способом.

Наявність цього фактора конкуренції приводить до появи в галузі

деякої “стелі цін”, при якій покупці переорієнтуються на товари-

замінники. Зазначене явище необхідно враховувати в ціновій політиці

підприємства.

Засоби захисту від товарів замінників:

проведення заходів цінової конкуренції для переключення покупця

з проблеми якості на проблему ціни;

проведення рекламних атак на споживачів, як правило, усіма

фірмами галузі;

розробка і виробництво нових привабливих продуктів;

поліпшення якості обслуговування при продажах товару.

4. Економічні можливості постачальників. Постачальники

являють собою реальну ринкову силу в тому випадку, якщо товар, що

поставляється ними, складає істотну частину витрат галузевої продукції,

критично важливий для виробничого процесу і у значній мірі впливає на

якість галузевого продукту.

Постачальники можуть впливати на галузь, користаючись своєю

можливістю піднімати ціни або знижувати якість товарів, що

поставляються, чи послуг.

Вплив постачальників є відчутним у наступних ситуаціях:

домінує декілька підприємств-постачальників;

концентрація в галузі-постачальнику вища, ніж у галузі-споживачі;

продукція відрізняється високим ступенем диференціації або

перехідні витрати високі;

від підприємств-постачальників виходить загроза прямої інтеграції

в галузь-споживач.

5. Економічні можливості покупців визначаються їх здатністю

нав'язувати продавцям умови угоди.

Вплив покупців відчутний у декількох ситуаціях:

галузь, що представляє товар на ринку, складається зі значної

кількості невеликих підприємств-продавців;

число покупців незначне, товар закуповується у великій кількості;

продукція стандартизована і існують альтернативні варіанти

покупки;

покупці мають можливість прямої інтеграції в галузь і налагодження

власного виробництва продукції.

Кожна галузь економіки унікальна, має тільки їй властиву структуру

і співвідношення сил конкуренції, тому дії зі зменшення впливу

конкурентів на діяльність підприємства істотно залежать від галузі.

Цінність моделі п'яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає

визначити структуру і масштаби конкуренції в конкретній галузі.

Головним недоліком цієї моделі є її функціональна обмеженість,

яка полягає в урахуванні тільки галузевих взаємозв’язків, позагалузеві

відносини до уваги не беруться.

1.3.3. Аналіз внутрішнього середовища організації, її

стратегічний потенціал

При розробці стратегії підприємства необхідно досліджувати не

тільки зовнішнє та проміжне середовище, але й ситуацію усередині

підприємства (мікросередовище). Потрібно ідентифікувати ті внутрішні

параметри, що можуть розглядатися як сильні і слабкі сторони

підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з них можуть стати

основою конкурентних переваг та ключових факторів

конкурентоспроможності.

Ключові фактори конкурентоспроможності – це унікальна

комбінація наявного потенціалу підприємства з накопиченим досвідом

його використання і сформованим іміджем, що сприяє випуску

конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство

здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі [46].

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів,

які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під

безпосереднім контролем керівників та персоналу.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства – це процес

комплексної оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства,

спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких

сторін, виявлення стратегічних проблем.

По суті, аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою

частиною SWOT - аналізу, пов'язаною з виявленням сильних і слабких

сторін діяльності організації.

Сильні сторони – це досвід і ресурси, якими володіє

підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, які

дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі.

Слабкі сторони – це недоліки й обмеження, що перешкоджають

успіху.

На відміну від сильних і слабких сторін, для яких можлива

внутрішня оцінка, унікальні переваги підприємства повинні сприйматися

споживачами як такі, тобто представляти для них відому цінність.

В умовах конкуренції відбувається “розмивання” унікальних переваг

підприємства і згодом вони втрачають свою силу. З позиції значимості

для бізнесу можна виділити три категорії унікальних переваг :

“ті, що відпрацювали” – переваги, які вже узяті на озброєння

основними конкурентами і перетворилися у своєрідні галузеві стандарти.

Вони не дають підприємству конкурентних переваг і є обов'язковою

умовою виживання на ринку;

“безперспективні” – такі, що у даний момент зберігають силу, але в

найближчому майбутньому можуть стати широкодоступними. У коротко- і

середньостроковому періоді підприємство повинне захищати такі

переваги і максимально їх використовувати, але служити базою

довгострокової стратегії вони не можуть;

“стійкі” – такі, що підприємство може захищати протягом тривалого

часу.

При розробці стратегії необхідно дати обґрунтовану оцінку наявних

ресурсів і унікальних переваг.

Мета внутрішнього аналізу – оцінити стратегічну ситуацію на

підприємстві з урахуванням наявних обмежень сильних і слабких сторін.

Залежно від конкретної ситуації, стратегічний аналіз внутрішнього

середовища підприємства може бути унікальним, але при цьому

необхідно дотримуватися головної умови – повноти стратегічного

аналізу, його якості та кінцевої ефективності.

В основі аналізу внутрішнього середовища підприємства повинні

лежати наступні принципи:

системність – означає вивчення підприємства як складної

відкритої системи, що включає ряд функціональних підсистем (видів

діяльності) і компонентів (структурних підрозділів);

комплексність – передбачає аналіз усіх складових частин

підприємства;

порівнянність – вимагає проведення аналізу усіх внутрішніх

характеристик у динаміці й у порівнянні з аналогічними показниками

конкурентних фірм;

унікальність та специфіка підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства (мікросередовища)

спрямований на оцінку стратегічного потенціалу підприємства й

окремих його функціональних підсистем. З метою спрощення

обстеження рекомендується включити п'ять основних функцій:

маркетинг, фінанси, виробництво, кадри, а також організаційну культуру

підприємства.

Ефективна діяльність підприємства не може здійснюватися без

систематичного визначення та використання наявних можливостей, тому

що потенціал організації, звичайно, вище рівня його фактичної

реалізації. Без характеристики накопиченого потенціалу підприємства

неможливо висувати перспективні цілі, виробляти оптимальну стратегію

їхнього досягнення.

Потенціал – це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути

використані для досягнення визначеної мети.

Виробничий потенціал – це система взаємопов’язаних,

відповідним чином організованих і спрямованих на досягнення

поставлених цілей ресурсів, які складають, у свою чергу, окремі

виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Йому притаманні всі риси системи: цілісність, цілеспрямованість,

складність, взаємозамінність, взаємозв'язок, гнучкість тощо.

Для оцінки наявного потенціалу підприємства використовуються

три підходи [33]:

1) ресурсний підхід. Для докладного вивчення та виявлення

потенційних можливостей виробничої системи її мікросередовище може

розглядатися з позицій наявних ресурсів (виробничих, технічних і

технологічних, кадрових, маркетингових). Тому аналіз внутрішнього

середовища організації, спрямований на оцінку наявного потенціалу з

погляду його сильних і слабких сторін, стосується практично всіх її

ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, інформаційних). У

даному випадку величина потенціалу визначається як сума фізичних і

вартісних оцінок окремих його складових;

2) структурний (функціональний) підхід спрямований на

визначення раціональної структури виробничого потенціалу

підприємства й оцінює його рівень, виходячи з прогресивних норм і

нормативних співвідношень. Аналіз і оцінка структурних характеристик

потенціалу підприємства пов'язані з певними труднощами. Складно

встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього

потенціалу. Дослідження різних підсистем підприємства з позиції

структурно оформлених виробничо-господарських функцій, кожна з яких

включає набір процесів і елементів організації, дозволяє розглядати

структурний підхід як функціональний. Це дає можливість оцінювати

потенціал підприємства як сукупність накопичених можливостей різних

функцій (виробництва, НДР, маркетингу, а також навички загальнофір-

мового управління);

3) проблемно-орієнтований (цільовий) підхід до оцінки можли-

востей підприємства, спрямований на оцінку наявного потенціалу, з

позиції забезпечення досягнення поставлених цілей і визначає його

величину як рівень відповідності окремих його складових необхідним

параметрам. Тобто, здійснюється аналіз і оцінка рівня відповідності

потенціалу конкретним цілям і виявляється необхідність нарощування

певних його складових.

Потенціал, що забезпечує досягнення цілей організацій у

майбутньому, є одним із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Контрольні запитання

1. Контрольовані та неконтрольовані фактори, що формують сере-

довище функціонування організації.

2. Етапи проведення РЕST-аналізу.

3. Характеристика особливостей середовища функціонування ор-

ганізацій в Україні: загрози і можливості, які існують для українських і

зарубіжних підприємств.

3. Проміжне середовище підприємства.

4. Модель п’яти сил конкуренції в галузі М. Портера, її критичний

аналіз. Методи та фактори, що використовуються для оцінки елементів

проміжного середовища.

5. Аналіз внутрішнього середовища організації.

6. Ключові фактори конкурентоспроможності.

7. Поняття “потенціалу підприємства”: характеристика ресурсного,

цільового і структурного підходів щодо його оцінки.

ТЕМА 1.4. ВИЗНАЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА

1.4.1. Сутність понять “конкуренція” і “конкурентоспроможність”

Конкуренція — суперництво, напружена боротьба юридичних чи

фізичних осіб за покупця, за своє виживання в умовах дії жорстких

ринкових законів як об'єктивних процесів "вимивання" неякісних товарів і

послуг у рамках антимонопольного законодавства, дотримання Закону

"Про захист прав споживачів".

Поняття "конкурентна боротьба" містить у собі способи

поводження окремих фірм на ринку, а "конкурентний ринок" —

параметри інфраструктури ринку, які впливають на умови реалізації

товару і на його ціну. До цих умов відносяться кількість конкуруючих

фірм, прогресивність технологій, реклама, умови постачань і фірмового

обслуговування, гарантії якості та безпеки використання товару тощо.

Чим менше окремі фірми впливають на ринок, де вони реалізують свій

товар, тим більш конкурентним вважається ринок. Найвищий ступінь

конкурентності ринку досягається тоді, коли окрема фірма принципово не

впливає на даний ринок, ринкова ціна товару визначається механізмом

закону попиту та пропозиції. Такий ринок називається конкурентним.

Якщо окрема фірма в змозі впливати на умови продажу свого

товару і на його ціну, то ринок не вважається конкурентним, а фірми

ведуть між собою конкурентну боротьбу.

Стратегічна група конкурентів – певна кількість підприємств, які

займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі

одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами [47].

Під конкурентоспроможністю розуміють здатність ефективного

функціонування в умовах конкурентного середовища.

Залежно від об'єкта дослідження розрізняють конкурентоспро-

можність національної економіки або галузі (макроеконо-мічний підхід),

конкурентоспроможність підприємства (фірми) і конкурентоспроможність

продукції (товару).

1.4.2. Конкурентоспроможність підприємства, її оцінка

При визначенні конкурентоспроможності підприємства можуть

застосовуватися два підходи: відносний і комплексний.

Конкурентоспроможність підприємства не є постійною

характеристикою й означає здатність вести успішну конкурентну

боротьбу, протистояти основним конкурентам у певний період.

Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищі

підприємства міняються також його порівняльні конкурентні переваги. У

зв'язку з цим можна стверджувати, що конкурентоспроможність

підприємства поняття відносне, тому що його можна визначити лише

на підставі зіставлення окремих характеристик підприємства з

характеристиками інших, аналогічних фірм.

Таким чином, під конкурентоспроможністю підприємства

розуміють відносну характеристику, яка відображає відмінності процесу

розвитку конкретного підприємства від виробника-конкурента як за

ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретні

суспільні потреби, так і за ефективністю виробничо-господарської

діяльності [33].

Дослідження конкурентоспроможності як відносної характеристики

є одним з найбільш поширених підходів і базується на теорії

конкурентних переваг, розробленій М. Портером.

Оцінка конкурентоспроможності як відносної категорії не є

універсальною і має істотні недоліки:

вибір у якості бази порівняння одного чи декількох конкурентів

дозволяє ранжувати конкурентні позиції, але не дає оцінки становища

підприємства в галузі;

поза увагою залишається ефективність адаптації підприємства до

умов середовища, що змінюються;

зіставлення локальних або комплексних показників не враховує

динамічний характер конкурентоспроможності;

оцінка порівняльної конкурентоспроможності прийнятна для

видової або предметної конкуренції і не може бути поширена на

функціональну конкуренцію;

зіставлення показників стає некоректним у випадку

диверсифікованості підприємств.

Інший підхід до дослідження конкурентоспроможності базується

на аналізі процесів, що відбуваються у внутрішньому середовищі і

відображують його взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. При цьому

конкурентоспроможність підприємства розглядається як система,

що складається з постійно взаємодіючих факторів і характеризує рівень

реалізації потенційних можливостей підприємства з находження й

утримання протягом тривалого часу конкурентної переваги. Таким

чином, під конкурентоспроможністю розуміється не тільки ефективність,

але й можливість пристосування підприємства до умов середовища, що

змінюються.

Однією з умов конкурентоспроможності підприємства є стійкість

його виробничо-господарської діяльності.

Стійкість – це здатність системи виконувати рух за заданою

траєкторією або зберігати намічений режим функціонування незалежно

від зовнішніх впливів та несподіванок. Стійкість є необхідною, але

недостатньою умовою конкурентоспроможності економічних систем. З

точки зору системного підходу конкурентоспроможність підприємства

може бути представлена у вигляді властивості системи змінювати

траєкторію руху або намічений режим функціонування в процесі

адаптації до впливу навколишнього середовища з метою збереження і

розвитку вже наявних чи створення нових конкурентних переваг. Тобто

конкурентоспроможність припускає більш високий рівень самоорганізації

і самонастроювання системи.

Фактори конкурентоспроможності підприємства класифіку-

ються в такий спосіб:

за джерелом походження: зовнішні та внутрішньосистемні;

за природою: науково-технічні, організаційно-економічні, соціально-

психологічні, екологічні, політичні;

за тривалістю впливу: постійні, перемінні, епізодичні;

за характером прояву: циклічні та нециклічні;

за характером впливу: цілеспрямовані й випадкові;

за спрямованістю впливу: стимулюючі, стримуючі;

за можливістю регулювання: регульовані, нерегульовані;

за характером міжфакторного впливу: незалежні та

взаємозалежні;

за внутрішньою структурою: елементарні, комплексні.

Комплексний підхід до оцінки конкурентоспроможності

підприємства реалізується за допомогою використання методу

інтегральної оцінки. Інтегральний метод простий, наочний і дозволяє

одержати однозначні оцінки конкурентних позицій підприємства:

К = I

 I

, (1.1)

де К – інтегральний показник рівня конкурентоспроможності

підприємства;

– критерій, що відбиває рівень задоволення потреб споживача;

– критерій ефективності виробництва.

Критерій, що відбиває ступінь задоволення потреб споживачів,

знаходиться за формулою:

ЦС

ТПНП





, (1.2)

нп

– співвідношення групових показників нормативних параметрів

конкурентоспроможності досліджуваних товарів;

тп

– співвідношення групових показників технічних параметрів

конкурентоспроможності досліджуваних товарів;

цс

– співвідношення групових показників ціни споживання.

Усі групові показники, що розраховуються як для аналізованого

товару, так і для товару конкурента, визначаються на базі одиничних

показників з урахуванням вагових коефіцієнтів за кожним конкретним

видом продукції. При цьому максимальний рівень групового

нормативного показника не може бути більшим за одиницю. У тому

випадку, якщо співвідношення групових показників технічних і

нормативних параметрів більше 1, а співвідношення групових

показників ціни споживання менше 1 – рівень конкурентоспроможності

досліджуваного товару за всіма групами параметрів перевищує рівень

конкурентоспроможності товару конкурента.