Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого

розвитку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що

використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про

можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення

планового горизонту поза межами року такі:

для підприємств країн з централізовано-плановою економікою —

необхідність формування планового “стрижня”, що забезпечував би

керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміністративними

важелями;

для підприємств, що функціонують в ринковій економіці —

наявність незаповнених ринків i низька конкуренція, щоб створювати

можливості розвитку підприємств.

У 50–60-ті роки ХХ століття було створено основний науково-

методологічний апарат (з використанням економіко-математичних

методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації,

розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного

середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі

перспективні цілі розвитку підприємств.

Основою довгострокового планування були екстраполяційні

прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували

фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його

можливості. Найчастіше такими лімітуючими факторами вважали

фінансові ресурси, що ними розпоряджалося підприємство, та джерела,

з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке

планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування,

тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Формальні процедури

довгострокового планування були розвитком процесу бюджетування,

який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу

впродовж кількох десятиліть. Довгострокове планування, показуючи

перспективи розвитку, використовувало piзнi варіанти екстраполяції, а

згодом i складніші моделі очікуваного економічного зростання

можливостей розвитку ринків тощо.

З іншого боку, підприємство як об’єкт планового розвитку

складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту,

фінансів, інформації тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою

отримання високих результатів діяльності підприємства загалом

потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш

обґрунтованих засадах i включити до планів розвитку. У різних ваpiaнтax

будь-яка процвітаюча фірма має схожий процес планування.

У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою — з 60-х років

планування стало застосовуватися i на урядовому рівні. У таких

розвинених, ринково-орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція,

Великобританія — на заході, Індонезія, Тайвань — на сході, саме

планування зіграло не останню роль у досягненні ними позитивних

результатів.

Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на

екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у керівників

різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність. Підприємства

витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей,

розрахунки, на формування детальних планів, а рішення про діяльність

підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не

існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності

в змісті планів i дійсності: в довгостроковому плануванні не

орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі

негаразди можна подолати.

Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового

планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга, де він розглядав

piзнi підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий.

Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній

стан підприємства та за допомогою послідовних рішень i дій для їхнього

втілення скеровує розвиток підприємства одним із можливих ваpiaнтів;

адаптивний — орієнтується на постійне реагування на проблеми, що

виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки при невизначеній

перспективі; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу

“влучити в ціль”, яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали

марність таких сподівань i неприйнятність “класичного” довгострокового

планування для реального життя.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного

планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як “закрита

система”, яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та

завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними

на протязі довгого періоду часу, тому планували “від досягнутого”.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злам

традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами

зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції,

високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням

ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище

підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності

та виявило непридатність довгострокового екстраполятивного

планування. Необхідно було змінити початковий принцип при

опрацюванні загальнокорпоративних планів – іти не від минулого до

майбутнього, а від майбутнього до теперішнього.

1.1.3. Стратегічне планування

Третій етап розвитку управлінських систем – 1960–1980-ті р.р. –

управління на основі передбачення змін (стратегічне планування)

(управління “за цілями”) і визначення реакції на них шляхом

вироблення відповідної стратегії. Для даної системи управління

характерні:

відхід від екстраполяції;

облік мінливості факторів діяльності;

аналіз внутрішніх можливостей і зовнішніх факторів діяльності

підприємства;

пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з

урахуванням зовнішніх обмежень і відповідності наявних резервів

вимогам зовнішнього середовища;

альтернативність рішень.

У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався “бум

стратегічного планування”, який базувався на домінуванні концепції

підприємства як “відкритої системи” на мікрорівні і на розвитку

прогнозування та індикативного планування на державному piвні. Він був

обумовлений потребою розробляти реальні та надійні плани майбут-

нього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася,

визначати перспективи на основі альтернатив, орієнтуватися передусім

на ринкові та фінансово-економічні перспективи.

Д. А. Стейнер визначив чинники, що сприяли розвитку

стратегічного планування у 60 – 80-х роках [47]:

зростання poзмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності

та багатопрофільності діяльності;

науково-технічний прогрес;

використання зв’язків з іншими організаціями;

зростання конкуренції на внутрішніх i зовнішніх ринках внаслідок їх

заповнення;

розвиток методології та інструментарію планування;

наявність необхідної електронно-обчислювальної техніки та

кваліфікованих кадрів;

лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному

плануванню.

Стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою

якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить

формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання

на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні

та всередині підприємства [47].

Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та

короткострокових планів, проектів i програм, однак головний змістовний

акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їх

досягнення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося

визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням

стратегічної політики підприємства у системі “продукт — ринок”. Але,

оскільки у межах стратегічного планування широко застосовуються такі

категорії, як “життєвий цикл продукту”, “цикл попиту на продукцію”,

“період, потрібний для досягнення цілей” тощо, то це сформувало

потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування,

а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в

діяльності підприємств. На підставі такого аналізу зростає кількість

доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок

чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства закладає підвалини

для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному

плануванні широко застосовуються сценарії, планування “портфеля

підприємства”, широкий арсенал методів маркетингу та планування.

Стратегічне планування набирає все більш органічної форми з

орієнтацією на визначення цілей; перехід на альтернативні варіанти вже

не сприймається як порушення “нормального перебігу подій”; успіх

визначає досягнення комплексу соціально-економічних результатів,

встановлених як критерії на довгостроковий період.

Стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій

менеджменту. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами,

стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Так як

планування не є універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, то

воно створює основу для успішної діяльності фірми.

Саме застосування стратегічного планування зумовило

необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, а також потребу

подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві,

оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

1.1.4. Стратегічне управління

Четвертий етап розвитку управлінських систем – початок 80-х -

сьогодення – управління на основі гнучких рішень (стратегічне

управління), коли складні завдання виникають настільки несподівано,

що їх неможливо вчасно передбачити. Відмінними рисами такої системи

управління є:

акцент на впровадження стратегічних рішень і інтеграцію

управлінських дій;

децентралізація і демократизація управління;

посилення якісного підходу в оцінках;

розгляд підприємства як суб'єкта активного впливу на середовище;

використання стратегії як основного інструменту розвитку

підприємства.

У травні 1971 року у Піттсбурзі (США) було проведено розширену

конференцію з питань стратегічного управління, де було підбито

підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також

визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. З цього

часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням,

почали закладатися основи розвитку останнього.

1973 piк вважається початком регулярного теоретичного

дослідження та практичного впровадження стратегічного управління.

Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління бурхливо

розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі,

більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів саме

завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній

концепції. Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень,

що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії

суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими

ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь

урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного

управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та

взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ при визначенні

цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як

інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб

усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій

поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності

підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку,

порівнювати їx з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та

приводити їx у відповідність шляхом розробки та реалізації системи

стратегій (“стратегічного набору”).

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого

менеджери здійснюють довгострокове управління організацією,

визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для

досягнення цих цілей, враховуючи вci релевантні (найсуттєвіші зовнішні

та внутрішні) умови, а також забезпечують виконання розроблених

відповідних планів, які постійно розвиваються i змінюються [47].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного

мислення i знаходить вираження у наступних характерних рисах її

застосування:

базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та

цільового підходів до діяльності підприємства як відкритої соціально-

економічної системи. Використання тільки однієї iз зазначених засад не

дає можливості досягти потрібних результатів — розвитку підприємства

у довгостроковій перспективі;

концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз

стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування

інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст

та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню

невизначеності ситуації;

дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються,

впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypciв,

встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки

персоналу тощо.

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції

стратегічного управління, але дають можливість визначити найбільш

суттєві складові.

Порівняльна характеристика розглянутих систем корпоративного

управління подана в табл.1.2.

Таблиця 1.2

Порівняльні характеристики систем управління

Параметри Управління

на основі

контролю

Управління на

основі

екстраполяції

Управління на

основі

передбачення

змін

Стратегічне

управління

Допущення Минуле

повторюється

Тенденції

зберігаються

Нові явища

(тенденції)

передбачувані

Часткова

передбачуваність

за слабкими

сигналами

Тип змін Повільніше

реакції фірми

Порівняємо з реакцією фірми Швидше реакції

фірми

Процес Циклічний Реальний час

Основа

управління

Контроль

відхилень,

комплексне

управління

Цільове

управління

Стратегічний

аналіз

Облік розвитку

ринку і

зовнішнього

середовища

Акцент в

управлінні

Стабільність

/реактивність

Передбачення Дослідження Творчість

Період З 1900 р. З 1950-х рр. 1960-х рр. З 1980-х рр.

Із табл. 1.2 видно, що розглянуті системи управління орієнтовані на

зростаючий рівень нестабільності середовища і все меншу

передбачуваність майбутнього. Таким чином, виникнення і практичне

використання прийомів стратегічного управління можна розглядати як

реакцію на ускладнення управлінських завдань.

Контрольні запитання

1. Етапи розвитку управлінських систем, їх характеристика.

2. Поточне планування та бюджетування, їх відмінності.

3. Переваги поточного планування та бюджетування.

4. Управління на основі екстраполяції.

5. Управління на основі передбачення змін.

6. Управління на основі гнучких рішень.

7. Концепція стратегічного управління, особливості її впровадження.

8. Досвід застосування довгострокового планування в світі.

9. Рівень нестабільності економічного середовища, його визначення.

ТЕМА 1.2. ПЕРЕДУМОВИ ЗАСТОСУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО

УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

1.2.1. Трансформаційні процеси в економіці України.

Визначення пріоритетів діяльності підприємства як реакція на зміни

На початкових етапах радикальної економічної реформи в Україні

основним інструментом управління економікою країни були природні

ринкові сили, у результаті чого економіка країни підійшла до критичного

стану. Свідченням цього стала бюджетна криза, а також

безгосподарність в економічній політиці, що перетворилася в серйозну

загрозу національної економічної безпеки країни. Розрив економічних

зв'язків у межах СНД, нестача енергоносіїв, повільна конверсія значної

кількості підприємств оборонного комплексу призвели до спаду

виробництва, вимушеної неповної зайнятості та безробіття, руйнування

економічної та соціальної інфраструктури.

Зростаюча конкуренція, позитивні зрушення в економіці протягом

останніх років потребують реалізації в Україні моделі економічного

зростання, заснованої на активному використанні державно-регулюючих

механізмів трансформаційних процесів. Виходячи з основних принципів

ринкової економіки, можна визначити її як соціально орієнтовану. Вона

підпорядковує свій розвиток інтересам та потребам особистості,

заохочує працьовитість та ініціативу, приводить в дію стимули

високопродуктивної ефективної праці. Необхідність адаптації до нових

умов приводить до зміни цілей та завдань управління, до зміни

механізмів цілевстановлення та оцінки можливостей самостійного

вирішення завдань організаціями.

Дії організацій та їх керівників не можуть зводитися до простого

реагування на зміни, що відбуваються. Усе ширше визнається

необхідність свідомого управління змінами на основі науково

обґрунтованої процедури їх передбачення, регулювання, пристосування

до цілей організації, до зовнішніх умов, що змінюються.

Сучасним інструментом розвитку організації в умовах наростаючих

змін у зовнішньому середовищі і пов'язаної з цим невизначеності є

методологія стратегічного управління.

Практика показує, що ті організації, які здійснюють комплексне

стратегічне планування і управління, працюють більш успішно і

одержують прибуток значно вищий середньогалузевого. Для успіху

необхідна цілеспрямована концентрація сил і правильно обрана

стратегія.

Для економіки України на етапі переходу до ринку стратегічне

управління є особливо актуальним. Для ефективного управління

економікою просто необхідно передбачення ходу процесів розвитку

приватизації і демонополізації, результатів становлення різноманітних

форм власності, наслідків технологічного відновлення виробництва. В

міру стабілізації ситуації в економіці можливості для виявлення

закономірностей і тенденцій соціально-економічного розвитку

розширюються, підвищується рівень передбачуваності змін в економіці і

поводження різних суб'єктів господарських відносин. Підсилюється

потреба в більш глибокому і всебічному проробленні довгострокової та

багатопланової економічної політики.

Реалізація методології стратегічного управління можлива за

наступних умов [35]:

висока культура ринкових відносин і внутріфірмова культура;

широка та надійна інформація про вимоги ринку, ціни, ресурси,

партнерів і конкурентів, а також про витрати і потенціал підприємства;

наявність кадрів, що володіють інструментами стратегічного

управління і стратегічним мисленням.

Тому використання принципів стратегічного управління на

українських підприємствах вимагає проведення цілого комплексу

підготовчих робіт.

Головними напрямками цієї роботи є:

створення системи стратегічного інформаційного забезпечення

підприємств;

розробка моделей стратегічного аналізу, які дозволяють

з'ясовувати причини кризового стану, перспективи розвитку галузі і

виробляти реальні стратегії виживання;

підготовка та перепідготовка кадрів у сфері стратегічного

управління.

1.2.2. Підприємство як відкрита система ринкової економіки