Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

В умовах формування та розвитку ринкових відносин центр госпо-

дарської діяльності зміщується до первинної ланки економічної системи

— підприємства. Підприємство є головним структуроутворюючим

елементом економіки. Тут у виробничому процесі "з'єднуються" трудові,

матеріальні та фінансові ресурси з метою виготовлення різноманітної

продукції і надання послуг для задоволення потреб суспільства. На

підприємствах зосереджені найбільш кваліфіковані кадри, вирішуються

питання раціонального використання ресурсів, високопродуктивної

техніки, технології, розробляються бізнес-плани, здійснюються

маркетингові дослідження та ефективне управління — менеджмент.

У ринковій економіці виживають лише ті підприємства, які найбільш

правильно та компетентно зрозуміли вимоги ринку, організували вироб-

ництво конкурентоспроможної продукції, послуг, що користуються по-

питом, уміло здійснюють стратегічне управління діяльністю.

Підприємство – це відкрита соціально-економічна система, що діє,

змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному

середовищі.

Діяльність підприємства – це погоджений у часі та просторі потік

ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ресурсів,

інформації), а також їх запасів, які допомагають балансувати та

підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів

діяльності [47].

Підприємства в Україні здійснюють свою діяльність у відповідності з

вимогами Господарського та Цивільного кодексів, які вступили в силу

1 січня 2004 р.

Підприємство – самостійний суб'єкт господарювання, створений

компетентним органом державної влади або органом місцевого

самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та

особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої,

науково-дослідної, торговельної, іншої господарської діяльності в

порядку, передбаченому цим Кодексом та іншими законами.

Підприємства можуть створюватись як для здійснення

підприємництва, так і для некомерційної господарської діяльності.

Підприємство є юридичною особою, має відокремлене майно,

самостійний баланс, рахунки в установах банків, печатку із своїм

найменуванням та ідентифікаційним кодом.

Юридичною особою є організація, створена і зареєстрована у

встановленому законом порядку. Юридична особа наділяється

цивільною правоздатністю і дієздатністю, може бути позивачем та

відповідачем у суді. Юридична особа може бути створена шляхом

об'єднання осіб та (або) майна.

Юридичні особи, залежно від порядку їх створення, поділяються на

юридичних осіб приватного права та юридичних осіб публічного права.

Юридичні особи можуть створюватися у формі товариств, установ

та в інших формах, встановлених законом.

Товариством є організація, створена шляхом об'єднання осіб

(учасників), які мають право участі у цьому товаристві. Товариство може

бути створено однією особою, якщо інше не встановлено законом.

Товариства поділяються на підприємницькі та непідприємницькі.

Установою є організація, створена однією або декількома особами

(засновниками), які не беруть участі в управлінні нею, шляхом

об'єднання (виділення) їхнього майна для досягнення мети, визначеної

засновниками, за рахунок цього майна.

Юридична особа вважається створеною з дня її державної

реєстрації. Вона повинна мати своє найменування, яке містить

інформацію про її організаційно-правову форму. Найменування установи

має містити інформацію про характер її діяльності.

Найменування юридичної особи вказується в її установчих

документах і вноситься до єдиного державного реєстру. Юридична особа

не має права використовувати найменування іншої юридичної особи.

Залежно від форм власності, передбачених законом, в Україні

можуть діяти підприємства таких видів: приватне підприємство;

підприємство, що діє на основі колективної власності; комунальне

підприємство; державне підприємство; підприємство, засноване на

змішаній формі власності.

У разі, якщо в статутному фонді підприємства іноземна інвестиція

становить не менше десяти відсотків, воно визнається підприємством з

іноземними інвестиціями.

Підприємство, в статутному фонді якого іноземна інвестиція

становить сто відсотків, вважається іноземним підприємством.

Залежно від способу утворення (заснування) та формування

статутного фонду в Україні діють підприємства унітарні та корпоративні.

Підприємства залежно від кількості працюючих та обсягу

валового доходу від реалізації продукції за рік можуть бути віднесені до

малих підприємств, середніх або великих підприємств.

У випадках існування залежності від іншого підприємства

підприємство визнається дочірнім.

При всій багатогранності форм та видів підприємств в Україні

система стратегічного управління підприємства залежить від його

стратегічного рівня, тобто можливостей сприймати зміни в середовищі та

ефективно реагувати на них за допомогою обґрунтованих стратегічних

рішень.

1.2.3. Роль стратегічного мислення у формуванні стратегічного

рівня підприємства

Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, де:

стратегічне мислення є основою діяльності персоналу; існує

(формується) система стратегічного управління; застосовується

раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу

розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів;

поточна повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних

орієнтирів [47].

Стратегічне мислення – це процес, за допомогою якого

комерційне бачення втілюється в життя, це інструмент, що допомагає

протистояти обставинам, які змінюються, планувати необхідні

перетворення, впроводжувати їх у життя, а також передбачати нові

напрямки і можливості .

Розрізняють індивідуальне стратегічне мислення, що

виражається здатністю у виробленні та прийнятті особистої життєвої

стратегії, і корпоративне стратегічне мислення, головною метою

останнього є відповіді на питання, у якому напрямку рухатися, яким

бізнесом займатися, і як у цьому бізнесі підтримувати достатній рівень

конкурентоспроможності. У компаніях з високою корпоративною

культурою корпоративне та індивідуальне стратегічне мислення майже

збігаються.

Аналітичні можливості менеджера відіграють у стратегічному

мисленні ключову роль. Вони дозволяють точно оцінювати дані

стратегічного аналізу в зіставленні зі своїми знаннями, уміннями,

інтуїцією і якщо потрібно коректувати стратегію.

Мета стратегічного мислення – сформувати потік думок,

спрямований на підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Менеджер відповідно до наміченої стратегії розробляє шкалу цінностей і

пріоритетів, продумує їх, а потім використовує в досягненні поставлених

цілей і завдань, розвиваючи при цьому і корпоративну культуру.

Теоретично ідеальне стратегічне мислення не залежить від

зовнішніх обставин, особистості харизматичного лідера, його знань,

досвіду й умінь у конкретній сфері. Воно ґрунтується на високому

духовному розвитку, на знанні законів природи і суспільства, вірі в

оптимістичні перспективи.

На практиці менеджер стикається з розглядом перспективи

підприємства через розгорнуті відповіді на наступні питання:

чи є існуюча стратегія задовільною з погляду рушійних сил галузі;

чи сприймає сьогоднішня стратегія майбутні ключові фактори

успіху;

наскільки сьогоднішня стратегія забезпечить захист від жорстокої

конкуренції в майбутньому;

наскільки сьогоднішня стратегія захищає від потенційних зовнішніх

загроз і елімінує внутрішні слабкості;

наскільки уразливе підприємство для атак конкурентів;

які додаткові зусилля потрібні для підвищення

конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, стратегічне мислення – це підвалина для

формування стратегічної поведінки, яка зрештою і дозволяє забезпечити

адаптацію системи до вимог середовища.

Контрольні запитання

1. Методологія стратегічного управління, етапи її формування.

2. Підприємство як відкрита система ринкової економіки.

3. Закон України “Про підприємства в Україні”.

4. Роль стратегічного мислення у формуванні стратегічного рівня

підприємства.

5. Особливості формування стратегічного мислення на підприємствах.

ТЕМА 1.3. СЕРЕДОВИЩЕ ГОСПОДАРСЬКОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.3.1. Характеристика і мета аналізу зовнішнього середовища

підприємства

Розробка стратегії – діяльність, заснована на аналізі. Рішення про

те, яку стратегію обрати, повинно прийматися на підставі оцінки

зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища підприємства,

отриманої в результаті досліджень, інакше стратегія може виявитися

нежиттєздатною.

Зовнішнє середовище підприємства являє собою сукупність

активно діючих суб'єктів і сил, що знаходяться поза сферою

безпосереднього контролю з боку керівництва підприємства і можуть

впливати на його стратегію.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за

допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють

зовнішні фактори середовища, щоб визначити можливості та загрози для

фірми.

Основне призначення аналізу зовнішнього середовища –

виявити й усвідомити можливості й загрози, які можуть виникнути в

майбутньому, для того, щоб правильно визначити стратегію та загальну

політику підприємства.

Зовнішній аналіз є частиною SWOT-аналізу (SWOT: S – Strengths

(сильні сторони), W – Weaknesses (слабкі сторони), O – Opportunities

(можливості), T - Threats (загрози)).

Під можливостями розуміються позитивні тенденції та явища

зовнішнього середовища, які можуть привести до збільшення обсягів

продажу і прибутку.

Загрози – це негативні тенденції та явища, які здатні за відсутності

відповідної реакції підприємства послабити його конкурентний статус.

Зовнішній аналіз спрямований на виявлення реальних

можливостей і загроз, пов'язаних із зміною зовнішнього середовища

підприємства.

Важливим інструментом стратегічного аналізу зовнішнього

середовища є PEST-аналіз (PEST – це абревіатура чотирьох англійських слів:

P – Political-legal (політико-правові), E – Economic (економічні), S – Sociocultural

(соціокультурні), T – Technological forces (технологічні фактори)), який

передбачає виявлення й оцінку впливу факторів макросередовища на

результати поточної та майбутньої діяльності підприємства.

Виділяють чотири, найбільш істотних для стратегії підприємства,

групи факторів: політико-правові, економічні, соціокультурні, технолог-

гічні (табл. 1.3).

Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросере-

довища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій,

непідконтрольних підприємству, але таких, що впливають на результати

діяльності підприємства та прийняті стратегічні рішення.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається, в

першу чергу, для того, щоб мати уявлення про наміри органів державної

влади у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких

держава передбачає запроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного фактора зовнішнього середовища дозволяє

зрозуміти, як на рівні держави формуються та розподіляються економічні

ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їх

ділової активності.

Вивчення соціального фактора зовнішнього середовища

спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких

соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя,

мобільність людей, активність споживачів тощо.

Аналіз технологічного фактора дозволяє враховувати

можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, вчасно переходити на

виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту,

прогнозувати момент відмовлення від використовуваної технології.

Виділяють наступні етапи проведення РЕST-аналізу [35]:

1) розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що

мають високу ймовірність реалізації та вплив на функціонування

підприємства;

2) оцінюється значимість (імовірність здійснення) кожної події для

даного підприємства шляхом надання певної ваги від одиниці

(найважливіше) до нуля (незначне). Сума ваг повинна дорівнювати

одиниці;

3) дається оцінка ступеня впливу кожного фактора-події на

стратегію підприємства за 5 бальною шкалою: “п'ять” – сильний вплив,

серйозна небезпека; “одиниця” – відсутність впливу, погрози;

4) визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на

силу його впливу і підраховується сумарна зважена оцінка для даного

підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства

реагувати на поточні та прогнозні фактори зовнішнього середовища.

Таблиця 1.3

РЕST-аналіз факторів макросередовища

Політика Р Економіка Е

1. Урядова стабільність

2. Зміна законодавства

3. Державний вплив на галузі

4. Державне регулювання

конкуренції в галузі

5. Податкова політика

1. Загальна характеристика економічної

ситуації (підйом, стабілізація, спад)

2. Курс національної валюти і ставка

рефінансування

3. Рівень інфляції

4. Рівень безробіття

5. Ціни на енергоресурси

Соціум S Технологія Т

1. Демографічні зміни

2. Зміна структури доходів

3. Відношення до праці і відпочинку

4. Соціальна мобільність населення

5. Активність споживачів

1. Державна технічна політика

2. Значимі тенденції у сфері НДДКР

3. Нові продукти (швидкість відновлення й

освоєння нових технологій)

4. Нові патенти

1.3.2. Аналіз проміжного (галузевого) середовища організації

Проміжне середовище – це сукупність факторів, які формують

довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати

через встановлення ефективних комунікацій (галузь, конкурентне

середовище (“п’ять” сил конкуренції), контакті аудиторії (банки,

інвестиційні компанії, юридичні, аудиторські фірми тощо)) [47].

Метою галузевого аналізу (аналізу проміжного середовища) є

визначення привабливості галузі та її окремих товарних ринків. Такий

аналіз дозволяє зрозуміти структуру та динаміку галузі, характерні для

неї можливості й існуючі погрози, визначити ключові фактори успіху і на

цій основі розробити стратегію поводження підприємства на ринку.

При проведенні галузевого аналізу основним об'єктом дослідження

є господарська галузь.

Господарська галузь – це сукупність підприємств, що конкурують

на одному споживчому ринку з аналогічними товарами чи послугами.

Господарська галузь охоплює сфери виробництва, розподілу та

споживання певних товарів і послуг.

Виділяють наступні стадії аналізу галузі:

1) визначення економічних характеристик галузевого

середовища (розмірів ринку; масштабів конкуренції; темпів росту ринку

(%); стадії життєвого циклу галузі; структури конкуренції; числа

споживачів і їх фінансових можливостей; ступеня вертикальної інтеграції;

темпів технологічних змін і продуктових інновацій; ступеня продуктової

диференціації; величини економії на масштабі виробництва,

транспортування; наявності та величини ефекту кривої досвіду;

галузевої капіталоємкості; середньогалузевих прибутків);

2) оцінка ступеня конкуренції (суперництво серед конкуруючих

підприємств; конкуренція з боку товарів, що є замінниками і

конкурентноспроможними за ціною; загроза появи нових конкурентів;

економічні можливості та торгові здібності постачальників; економічні

можливості і торгові здібності покупців);

3) виявлення рушійних сил конкуренції. Концепція рушійних сил

конкуренції виходить з того, що існують фактори зовнішнього середо-

вища, дії яких визначають напрямок і інтенсивність галузевих змін.

Аналіз галузевих рушійних сил складається з двох етапів. Перший –

ідентифікація рушійних сил, другий – дослідження їх впливу на зміни

галузевих економічних показників.

Найбільш загальними рушійними силами є: зміна динаміки попиту

на продукт у довгостроковому періоді; зміни в складі покупців і способах

використання продукту; продуктові та технологічні інновації; маркетингові

інновації; входження і вихід з галузі великих підприємств; поширення

«ноу – хау»; посилення глобалізації галузі; зміни в питомих витратах і

ефективності; зниження чи зростання невизначеності і ризику. Основні

рушійні сили галузі називають домінантними. Їх число не повинне

перевищувати чотирьох;

4) визначення ключових факторів успіху. Ключові фактори успіху

– це загальні для всіх підприємств галузі змінні характеристики, що

піддаються впливу, реалізація яких дає можливість поліпшити

конкурентні позиції підприємства в галузі.

В основі ключових факторів успіху можуть лежати різні сфери

діяльності підприємства: науково-дослідні роботи (НДР), маркетинг,

виробництво, фінанси тощо;

5) висновок про ступінь привабливості галузі.

Чим сильніший вплив перерахованих факторів, тим обмеженішими

стають можливості кожного підприємства для встановлення високих цін і

одержання прибутку. Сильна конкуренція приводить до зниження

прибутковості галузі.

У короткостроковому періоді фактори конкуренції визначають

обмеження ділової активності підприємства.

У довгостроковій же перспективі окремі з них можуть бути основою

для досягнення успіху. Тому головним завданням підприємства є вибір

стратегії, яка б забезпечила захист від дії конкурентних сил і / або дала

можливість використовувати їх у своїх цілях.

З п'яти факторів конкуренції в галузі домінує, як правило, один

фактор, що і стає вирішальним при розробці конкурентної стратегії

підприємства.

Методологічну базу для аналізу структури проміжного середовища

(модель п’яти сил конкуренції) [33] вперше було запропоновано професором

Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером у 1980 р. (рис. 1.1).

Економічні

можливості та

торгові здібності

покупців

Економічні

можливості та

торгові здібності

постачальників

Загроза появи нових

конкурентів

Конкуренція з боку

товарів-замінників

Суперництво між

конкурентами

всередині галузі

Рис. 1.1. Модель п’яти сил конкуренції в галузі М. Портера

1. Суперництво між конкурентами всередині галузі. Конкуренція

серед виробників виникає у зв'язку з тим, що в одного чи декількох

підприємств з'являється можливість краще інших задовольняти запити

споживачів. Стратегія конкуренції являє собою сукупність наступальних

і оборонних дій, пов'язаних із досягненням ринкового успіху, придбанням

конкурентної переваги над суперниками, а також захистом своєї

конкурентної позиції.

Взаємодія підприємств, що суперничають, має наступні риси:

конкурентна боротьба здійснюється з більш-менш постійною

завзятістю за кращу ринкову позицію. При цьому суперники формулюють

і постійно переглядають свої стратегії;

стратегії конкуруючих підприємств відрізняються великою

розмаїтістю;

кожен з виробників прагне вибрати таку конкурентну стратегію, яку

важко скопіювати;

дії підприємств-суперників приводять до створення нових умов

попиту – пропозиції товарів.

Конкуренція серед підприємств, що суперничають, може мати різні

форми і проходити з різним ступенем інтенсивності.

Інтенсивність конкуренції залежить від багатьох факторів:

числа підприємств і їх розмірів, специфіки продукції; характеру попиту та

перспектив розвитку галузі; наявності бар'єрів виходу з галузі.