Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

межах значень 3,5 — 4 фірма ще може дозволити собі чекати більш

сильного сигналу. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли

ситуація міняється швидко, фірма, чекаючи сильного сигналу, може або

спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його.

Тому при високих рівнях нестабільності з'являється необхідність

готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять

слабкі сигнали.

У лівому стовпчику перераховані п'ять стадій наростання

інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, видно, як сигнали

спочатку слабкі, стають усе сильнішими. По горизонталі, з ліва на право,

перераховані контрзаходи, що наростають по силі .

“Управління в умовах стратегічних несподіванок”.

Управління в умовах стратегічних несподіванок означає, що:

а) проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові завдання, що не відповідають минулому досвіду

фірми;

в) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого

фінансового збитку, або до погіршення можливостей одержання прибутків;

г) контрзаходи повинні бути прийняті терміново.

Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох

факторів. Якщо фірма припускає, що рівень зовнішньої нестабільності

для неї може наблизитися до максимального значення, вона повинна

зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів (табл. 2.2) [4].

Характерні риси цієї системи полягають у наступному:

1) коли виникає стратегічна несподіванка, починає працювати

комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій;

2) на час надзвичайного стану необхідно перерозподілити обов'язки

вищого керівництва:

а) одна група приділяє свою увагу контролю і збереженню

здорового морального клімату в організації;

б) друга група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів;

в) третя група займається вживанням надзвичайних заходів;

3) для вироблення надзвичайних заходів вводиться в дію мережа

оперативних груп:

а) керівники і члени оперативних груп, не дивлячись на сформовані

канали внутріорганізаційних взаємозв'язків, об’єднуються в підрозділи

стратегічної дії;

б) зв'язок між оперативними групами і групою керівництва вищої

ланки будується за схемою зірки;

Таблиця 2.2

Вибір управлінських систем

Завдання: новизна / складність нових явищ

Проблема,

що

вимагає

вирішення

Розширення

масштабів і

складності

операцій

Зростання

обсягів

бізнесу

Збільшення

періоду

планованої

діяльності

Несподіванки,

що мають

аналогії в

минулому

Несподіванки,

що не мають

аналогії

Система

дій

Контроль Складання

бюджетів

Управління за

екстраполяцією

Стратегічне

планування

Стратегічне

управління

Конкретні

заходи

Усунення

недоліків

Розподіл

витрат за

проектами

Складання

планів

Управління

змінами

Завдання: швидкість розвитку / непередбачуваність нових явищ

Проблема,

що

вимагає

вирішення

Швидкі

зміни

Неперед-

бачуваність

Несподі-

ванки

Система

дій

Сильні

сигнали

Слабкі

сигнали

Несподі-

ванки

Конкретні

заходи

Своєчасна

реакція

Віднов-

лення

Шкала 1 2 3 4 4,5 5

в) група менеджерів, що належить до вищого керівництва,

формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між

виконавцями і координує управління;

г) нижчі оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках.

Описані вище системи змінювали одна іншу по мірі зростання

складності й нестабільності зовнішньої обстановки.

Таблиця 2.2 (шкала нестабільності Ансоффа) є інструментом

діагностики і визначення того, яка саме система чи група систем

дозволять справитися з завданнями, що ставить зовнішнє середовище

фірмі.

Перший крок полягає в тому, щоб знайти ті характерні риси, які у

найближчі 5 — 7 років будуть визначальними для середовища фірми.

Наступний крок визначає рівень нестабільності за трьома

факторами (звичність, темп змін, передбачуваність майбутнього).

Третій крок – користуючись значенням рівня звичності,

визначається система дій (контроль, довгострокове чи стратегічне

планування, стратегічне управління).

Ці кроки визначають поєднання систем, необхідне фірмі для вибору

найбільш вдалої лінії поведінки в традиційній сфері її діяльності.

Контрольні запитання

1. Управління за цілями. Цільовий підхід.

2. Стадії процесу управління за результатами.

3. Перехід від оперативного управління до стратегічного.

4. Характерні риси системи стратегічного управління певної органі-

зації.

5. Принципи здійснення стратегічного управління.

6. Стратегічне поле бізнесу. Стратегічна одиниця бізнесу.

7. Стратегічно орієнтована організація.

8. Переваги стратегічно орієнтованих організацій.

9. “Управління за допомогою вибору стратегічних позицій”.

10. “Управління ранжируванням стратегічних завдань”.

11. “Управління на основі врахування “слабких сигналів”.

12. “Управління в умовах стратегічних несподіванок”.

13. Об’єкти стратегічного управління.

14. Функції стратегічного управління та їх реалізація в сучасних

умовах.

ТЕМА 2.7. МЕТА В СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

2.7.1. Сутність категорії "мета” в стратегічному управлінні

Діяльність будь-якого підприємства (організації) спрямована на до-

сягнення цілей. Тому процес формування (встановлення) цілей має

неабияке значення в системі управління організацією і особливо в

системі стратегічного управління.

Відповідно до визначення менеджменту всі зусилля організації мають

бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети,

повинен її знати. Мистецтво вибору, формулювання правильної мети та

процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне лише

професійному керівнику.

Мета — суб'єктивно-об'єктивна категорія, що відбиває як вимоги

до підприємства з боку зовнішнього середовища, так і суб'єктивні

уявлення керівників про необхідний розвиток підприємства [47].

Мета в управлінні — ідеальний образ бажаного, можливого та

необхідного стану об'єкта, відносно якого формулюється мета [47].

Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей та

стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як

інструментів реалізації стратегічних орієнтирів щодо вдосконалення

підприємства та його окремих підсистем, які є основою забезпечення

його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі [47].

Треба чітко усвідомлювати різницю між такими категоріями, як

“прогноз”, “мета” та “план”. Прогноз визначає напрямок розвитку, мета —

найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, план —

шлях досягнення мети.

Процес встановлення цілей в управлінні повинен мати наукове

підґрунтя (спиратися на наукові засади) і складатися з певної

послідовності взаємопов'язаних етапів: виявлення та аналіз тенденцій,

що можна спостерігати в середовищі; встановлення загальної мети

організації; побудова ієрархії цілей (“дерева цілей”); встановлення

індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їх

виконання.

Основними такими вимогами до правильно сформульованих цілей є:

конкретність і вимірюваність цілей; реальність і досяжність; погодженість

(несуперечливість) цілей організації; однозначність для сприйняття,

ясність; орієнтація на високий результат і наукова обґрунтованість;

гнучкість; прийнятність, що означає необхідність урахування звичаїв,

потреб, традицій і цінностей; відображення змісту діяльності.

Генеральна мета підприємства (ГМП) — його довгострокова

спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринковій еко-

номіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а

також іншими чинниками середовища; ГМП у ринковій економіці

трактується як місія [47].

2.7.2. Місія та бачення організації

Необхідно усвідомлювати, що місія тісно пов'язана з такими

категоріями, як “бачення” розвитку організації, “філософія існування”

організації. Але при цьому необхідно розуміти різницю між цими

поняттями.

Місія — це мета, заради якої існує організація; чітко окреслена

причина існування організації, її особлива роль.

Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрями та

орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Формулювання місії повинно охоплювати наступне:

цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її

основних ринків та основних технологій, тобто якою підприємницькою

діяльністю займається фірма;

робочі принципи фірми по відношенню до зовнішнього середовища

фірми, цінності, в які вірить організація;

культура організації. Який робочий клімат існує всередині фірми, яких

людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Місія організації розкладається на кредо та образ компанії.

У кредо організації формулююється загальний кодекс поведінки

організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками,

але й взаємини з клієнтами та акціонерами, її корпоративну культуру.

Образ компанії відображає сутність цілей організації.

Життєвий цикл місії завжди обмежений у часі: на порядку денному

постають усе нові й нові завдання. Вибрана місія припиняє відповідати

вимогам компанії. Добре обґрунтована, правильно сформульована місія

має реальну цінність для діяльності організації, бо:

формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових планів

фірми;

знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття

необґрунтованих рішень;

висловлює цілі організації та служить працівникам стимулом до

сумлінного виконання роботи;

допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати завдання, цілі та

прагнення відділу, поєднати основну політику відділів із політикою та напрямом

розвитку всієї компанії;

полегшує підготовку організації до майбутнього.

Відповідно до вищевикладеного місія організації відображає інтереси

власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових партнерів

суспільства.

Необхідно підкреслити, що правильно сформульована місія

організації повинна бути лаконічною і містити такі основні елементи:

призначення організації з точки зору конкретного виду діяльності

(товари, послуги) в умовах конкретного ринку (сегмента ринку);

основні напрямки, орієнтири, образ, якого намагається досягти

організація;

переваги, що виділяють організацію серед конкурентів і вказують

на нові, кращі та оригінальні шляхи задоволення потреб споживачів.

Бачення — це погляд вищого керівництва підприємства на те,

якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого

збігу обставин.

Філософія функціонування підприємства — це інтегрована

частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наяв-

ною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є ос-

новними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що

зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень [47].

2.7.3. Класифікація цілей у стратегічному управлінні

Згідно з вибраною місією розробляються цілі організації. При

формулюванні системи цілей слід пам'ятати, що вони повинні відповідати

таким основним вимогам:

бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірюватись;

мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом

планування розрізняють довгострокові, фактичні та оперативні цілі;

бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються

ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам,

може призвести до катастрофічних наслідків.

Класифікація цілей управління має крім методологічного суто

практичне значення, оскільки до певних груп цілей можна застосовувати

конкретні методи їх аналізу, встановлення та організацію виконання.

Існує багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. В

основі виділення цих груп лежать різноманітні категорії.

Так, залежно від ступеня формалізації цілей виділяють такі їх

типи:

добре структуровані (співвідношення між елементами мети

можуть бути виражені в кількісній формі);

слабо структуровані (мета містить елементи як кількісного, так і

якісного змісту);

неструктуровані (містять лише якісний опис найважливіших

елементів, кількісні залежності виявити важко).

Залежно від часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються

на короткострокові (досягаються за 1–2 роки), середньострокові (термін

досягнення від 2 до 5 років), довгострокові (розробляються на період

більше 5 років).

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та

ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний

момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні

організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти,

враховуючи довгострокові цілі організації.

Відомі фахівці стратегічного управління А. А. Томпсон та

А. Дж. Стрікленд вважають, що визначення цілей необхідно для встанов-

лення певного результату, який менеджери вважають найбільш

важливими для досягнення успіху організації. На їх думку, найбільш

важливими для досягнення успіху є цілі стратегічні та фінансові [40].

Фінансові цілі – цілі, яких організація має досягти у фінансовій

сфері.

Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції та

створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності.

Різновиди цих цілей та відповідні до них завдання наведено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Різновиди цілей відповідно до певних завдань

Фінансові цілі Стратегічні цілі

Більш швидке зростання доходів Збільшення частки ринку

Більш високі дивіденди Підвищення якості продукції

Більш швидке зростання грошових

надходжень

Більш високе та надійне становище фірми у

галузі

Більш широкі межі отримання прибутку Покращення обслуговування клієнтів

Збільшення прибутку на вкладений капітал Розширення та покращення номенклатури

продукції

Підвищення надійності облігацій та ставок

по кредитах

Зниження витрат виробництва порівняно з

основними конкурентами

Збільшення припливу грошових засобів Збільшення можливостей зростання

Підвищення ціни акцій Підвищення репутації компанії серед клієнтів

Визнання стійкого фінансового становища

фірми

Повне задоволення потреб клієнтів

Більш диверсифікована база для

отримання прибутку

Підвищення конкурентоспроможності на

міжнародних ринках

Стабільний дохід у періоди економічних

спадів

Визнання компанії лідером в галузі

технологій та/або інновацій

У процесі визначення цілей постає проблема вибору серед них

пріоритетних. Хоча і фінансовим, і стратегічним належить найвищий

пріоритет (досягнення ключових результатів), труднощі виникають тоді,

коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованими на підвищення

короткострокових фінансових показників та зусиллями щодо зміцнення

становища фірми у довгостроковій перспективі.

Цілі повинні бути побудовані на принципах взаємного доповнення.

У процесі стратегічного управління кожен керівник має поставити

перед собою певну ціль. Це фактично зобов'язання керівника щодо

досягнення певних результатів за відповідний строк. Цілі можуть бути

короткостроковими та довгостроковими.

Однак навіть досить детальна класифікація не дає змоги висвіт-

лити повний взаємозв'язок і взаємозалежність цілей. Тому особливої

уваги заслуговує питання побудови так званого “дерева цілей”

організації.

2.7.4. "Дерево цілей підприємства" та його застосування

“Дерево цілей” – наочне графічне зображення підпорядкованості та

взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної)

мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

“Дерево рішень” – це спосіб зображення правил в ієрархічній,

послідовній структурі, де кожному об'єкту відповідає єдиний вузол, що

дає рішення. Під правилом розуміється логічна конструкція,

представлена у вигляді “якщо…, то…”.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба

використовувати комплексний підхід, тобто створити систему цілей.

Основною ідеєю побудови “дерева цілей” є декомпозиція, тобто

метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її

поділяють на окремі складові. Метод декомпозиції має на меті пов'язати

генеральну мету зі способами її досягнення.

Головним правилом побудови “дерева цілей” є повнота редукції.

Для реалізації цього правила необхідно дотримуватись таких вимог:

мета вищого рівня є орієнтиром для розробки цілей нижчого рівня; цілі

нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня, причому

сукупність цих цілей повинна зумовлювати досягнення початкової мети.

При побудові дерева цілей слід ураховувати як вертикальну, так і

горизонтальну координацію цілей.

Побудова “дерева рішень” – це один із популярних аналітично-

графічних методів прийняття рішень, який передбачає схематичне

зображення проблеми прийняття рішення.

“Дерево рішень” являє собою структуровану, побудовану за

ієрархічним принципом сукупність цілей системи, в якій виділені головна

мета (“верхівка дерева”), підлеглі їй цілі першого, другого і т.д. порядку

цілі (“гілки дерева”). Слідуючи вздовж побудованих гілок і

використовуючи розрахункові значення ймовірностей, оцінюється кожен

шлях і вибирається менш ризикований. Дерево рішень дає керівникові

можливість урахувати різні напрями дій, співвіднести з ними фінансові

результати, скорегувати їх у відповідності з визначеною ймовірністю.

Концепція очікуваного значення є невід’ємною частиною даного методу.

Моделювання завдання за допомогою побудови “дерева рішень”

передбачає вибір з декількох альтернативних варіантів, коли кожен з них

залежить від результату випробувань попереднього, суб'єктивних і

об'єктивних оцінок результату непередбачуваних подій.

Метод "дерева рішень" орієнтований на отримання відносно стійкої

структури цілей. Для досягнення стійкості при побудові первинного

варіанта структури потрібно враховувати закономірності цілеутворення й

використовувати принципи формування ієрархічних структур.

При застосуванні цього методу до вибірки даних створюється

ієрархічна структура класифікуючих правил типу "якщо..., то...”, що має

вигляд дерева.

Часто при побудові дерева рішень виникають складні дерева, які

“переповнені даними”, мають багато вузлів і гілок. Такі “гіллясті” дерева

досить важко зрозуміти. До того ж гіллясте дерево, що має багато

вузлів, розбиває множину на все більшу кількість підмножин, що

складаються з все меншої кількості об'єктів.

Набагато краще мати дерево, що складається з малої кількості

вузлів, яким би відповідала велика кількість об'єктів. Для розв'язання цієї

проблеми часто застосовується відсікання гілок. Спрощуючи вже

побудоване дерево, відсікаються або замінюються піддеревом ті гілки,

які не призведуть до зростання помилки.

У більшості практичних завдань ця методика дає позитивні

результати, що дозволяє говорити про правомірність її використання.

Незважаючи на те, що базові концепції методу автоматичного

аналізу даних сформувалися в середині XX ст., досі дерева рішень

застосовуються набагато рідше, ніж вони того заслуговують.

У загальному випадку використання даного методу

передбачає виконання наступних кроків:

1) для кожного моменту часу t визначають проблему та всі можливі

варіанти подальших подій;

2) відкладають на дереві відповідну проблемі вершину й вихідні з