Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

статичний характер моделі; занадто загальний характер рекомендацій.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – аналіз впливу

ринкової стратегії на прибуток, був розроблений у середині 60-х років у

компанії "General Electric".

PIMS являє собою спробу узагальнити всі перемінні, котрі

впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважається, що ця

модель, яка використовує близько 30 перемінних, дозволяє виявити

близько 67% факторів успіху компанії.

Модель складається з бази даних, що охоплюють майже

3 000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських

компаній. Використання емпіричного матеріалу є її великою перевагою,

тому що це дозволяє скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і

конкретним (практичним).

Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що

містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на

80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських

організацій. Найістотнішими з них є:

капіталоємність. За рівних умов більш капіталомісткі

підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та

прибутковості, ніж менш капіталомісткі;

відносна якість продукції. Підприємства, продукцію

яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їх основних конкурентів,

мають і кращі фінансові результати;

продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці,

виміряною показником чистої продукції на кожного зайнятого, за рівних

умов рентабельніші. Особливо вигідне підвищення продуктивності

праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями;

конкурентна позиція бізнесу. Як правило, вища частка

ринку відносно основних конкурентів забезпечує і вищий відносний

прибуток і потік прибутків;

низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої

досвіду);

вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного

ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську

діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін

101

ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвиненою вертикальною

інтеграцією виявляються менш ефективними;

інновації. Збільшення вкладень в НДР, дослідження ринку, розвиток

збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, якщо

підприємство має сильну позицію на ринку.

Перевага моделі PIMS полягає в тому, що її автори намагаються

виміряти відносну якість продукту, тому що вирішальною умовою успіху в

бізнесі є задоволення потреб споживачів. Таким чином, у моделі

робиться спроба оцінити відповідність структури виробництва структурі

потреб.

Різновидом портфельних матриць є матриця Ігоря Ансоффа,

призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах

зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у

підприємства є декілька стратегічних альтернатив: стратегія

вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або

вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації

(рис. 2.3) [3].

Старий ринок Новий ринок

Старий товар Вдосконалення діяльності (1) Стратегія розвитку ринку (3)

Новий товар Товарна експансія (2) Диверсифікація (4)

Рис. 2.3. Можливі стратегії зростання по товарах / ринках

Стратегії вдосконалення діяльності (1). За вибору даної стратегії

підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для

товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку

підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення

ефективності діяльності на існуючому ринку.

У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації

виробництва та збуту (реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця

стратегія спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона

ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи

інтенсивного зростання:

розвиток первинного попиту шляхом залучення нових

користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання,

102

пошуку нових можливостей використання товару;

збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-

конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку

збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової

політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія

використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

захист свого положення на ринку за допомогою розвитку

функціонального маркетингу;

раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових

сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності

продажу.

Товарна експансія (2) – стратегія розробки нових або вдоскона-

лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може

здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і

заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за

рахунок збереження частки ринку у майбутньому. Така стратегія найбільш

переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на

знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

додання споживчих характеристик товару;

розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що

випускається.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика

підприємства і сегментація ринку.

Стратегія розвитку ринку (3), або ринкова експансія. Дана

стратегія спрямована на пошук нових ринків або нового сегменту

ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки

розширенню ринку збуту як у межах географічного регіону, так і поза ним.

Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж

обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму

на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті

іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту

103

продукції і ноу-хау у сфері маркетингу.

Стратегія диверсифікації (4) передбачає розробку нових видів

продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть

бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або

тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток,

стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш

ризикованою і дорого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин,

серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити

ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові

вигоди від роботи в нових сферах. Останні два чинники – стагнуючий ринок і

прагнення освоїти нові сфери діяльності – є головними причинами

диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає

виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш

ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні

і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з

розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими

підприємствами.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами

матриці Ансоффа є простота і наглядність зображення можливих стратегій,

а недоліками – одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох,

хоч і найважливіших, чинників (товар – ринок).

Важливий крок у матричному аналізі зроблений Д. Абелем, який

запропонував визначати галузь бізнесу в трьох вимірюваннях (тримірна

схема Абеля):

групи покупців, що обслуговуються (хто?);

потреби покупців (що?);

технологія, що використовується при розробці і виробництві продукту

(як?).

І. Ансофф вважає, що бізнес повинен визначатися на основі

врахування двох факторів “продукт – ринок”. Д. Абель розвиває підхід

І. Ансоффа, пропонуючи додатковий, третій чинник для визначення

бізнесу – технологію. Спочатку встановлюється положення початкового

бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення, підприємство може

104

знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для

задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості

скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва

і збуту продукції [23].

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямів розвитку

бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення

критеріїв вибору найкращої галузі. Першим і найважливішим критерієм є

відповідність галузі, що розглядається, загальному напряму діяльності

фірми, з тим щоб використати синергічний ефект у технології та

маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і “сила”

бізнесу. Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється двома чинниками:

привабливістю ринку і технологічною складністю. “Сила” бізнесу

визначається ринковими перевагами продукту та синергічним ефектом

компанії в галузі технології і маркетингу.

Ідеї портфельного аналізу розвиваються багатьма авторами і

консультаційними фірмами. Розглянуто основні, найвідоміші підходи до

проведення портфельного аналізу і визначення стратегічних напрямів

розвитку корпоративного портфеля підприємства. На практиці підприємство

може скористатися елементами кожної з перерахованих вище стратегій.

Загалом потрібно виділити важливу особливість портфельного аналізу: це не

тільки методичний підхід до аналізу ситуації і проблем підприємства, але

також і набір можливих типових стратегій.

Обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці не

доцільно. Кожна матриця має свої переваги та недоліки і подає різну

інформацію про сильні й слабкі сторони господарського портфеля

компанії. Важливий момент, на який потрібно звернути увагу при

проведенні портфельного аналізу, пов'язаний з необхідністю ретельного

аналізу всіх параметрів. Якісний аналіз повинен підкріплятися кількісними

розрахунками.

Аналіз типових моделей стратегічного управління стосовно

сучасних українських умов приводить до висновку про необхідність їх

глибокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-

ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. Позитивний

ефект від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напруженої

і творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців зі стратегічного

105

управління і знавців даного конкретного бізнесу. Треба також

враховувати, що застосування будь-якої моделі досить дорогий захід.

Контрольні запитання

1. Особливості стратегії за І. Ансоффом.

2. Стратегічний набір, його характеристика. Вимоги до стратегіч-

ного набору.

3. Процес побудови стратегічного набору.

4. Обґрунтований стратегічний набір, параметри, що його визнача-

ють.

5. Загальні (базові) стратегії, їх різновиди.

6. Загальноконкурентні стратегії підприємства. Підхід М. Портера.

7. Функціональні стратегії підприємства.

8. Ресурсні стратегії підприємства. Критичний аналіз методів об-

ґрунтування.

9. Товарні стратегії підприємства. Методи обґрунтування, аналіз та

планування “портфеля підприємства”.

10. Матриця Бостон Консалтинг Груп. Її переваги та недоліки.

11. Матриця МакКінзі. Її особливості.

12. Метод PIMS-аналізу. Можливості застосування.

13. Матриця Ігоря Ансоффа, характеристика стратегій.

14. Тримірна схема Абеля, її побудова.

ТЕМА 2.9. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

2.9.1. Еволюція розвитку та особливості стратегічного

планування

Стратегічне планування – відносно молодий вид управлінської

діяльності фірм. Його попередником було довгострокове планування,

яке бізнес застосовував у 50-х роках. Довгострокове планування було

значним кроком уперед, воно дало можливість фірмі розширити обрій

свого погляду на майбутнє, пов'язати поточну діяльність з більш

масштабними завданнями. Наприкінці 60-х років на зміну

довгостроковому плануванню приходить стратегічне планування. У

106

стратегічному плануванні в порівнянні з довгостроковим простір

діяльності фірми стає більш об'ємним, він містить у собі як основні

елементи внутрішнього середовища економічної організації, так і

зовнішні аспекти: соціальні та політичні фактори, смаки й потреби

покупців, дії конкурентів тощо. Крім того, довгострокові цілі фірми в

стратегічному плануванні припиняють бути простим відображенням умов

поточної діяльності, а виявляються результатом аналізу змін у

зовнішньому та внутрішньому середовищі фірми.

У даний час стратегічне планування зайняло своє місце в ряді

функцій менеджменту. Багато в чому воно набуло нового змісту,

збагатилося за рахунок синтезу з гуманізованим підходом. Сьогодні,

поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування

використовує творчий, інтуїтивний підхід. Так як воно не є

універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, то в той же час

створює основу для успішної діяльності фірми.

У процесі розвитку стратегічного планування створено велику

кількість методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способів

вирішення завдань. Пік популярності формального стратегічного

планування припав на кінець 70-х – поч. 80-х років, коли воно

сприймалося як панацея, засіб вирішення будь-яких проблем фірми.

Таким чином, стратегічне планування – одна з основних функцій

стратегічного управління. Воно являє собою процес прийняття

управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування

стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього

середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських

рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку

стратегічних планів.

Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей

організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики,

спрямованої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування – це процес створення і підтримки

стратегічної відповідності між цілями фірми та її потенційними

можливостями.

Метою стратегічного планування є комплексне обґрунтування

107

проблем, з якими може зіткнутися організація в перспективі. На цій

основі визначаються показники розвитку організації на плановий період.

Стратегічне планування також має на меті довгострокове

забезпечення результативності підприємства та освоєння його нових

можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно

враховувати зміни в навколишньому середовищі, які становлять

потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно

передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку середовища

та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки.

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного

планування, коли прогноз розробляється кожною функціональною

службою, яка має на меті свої власні інтереси, стратегічне планування

базується на принципово новому підході до прогнозування стану

навколишнього середовища: виділяються стратегічні зони

господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ – це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-

продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відпо-

відності із СЗГ в середині фірми виділяються виробничі підрозділи,

відповідальні за стратегію розвитку СЗГ – стратегічні господарські

центри. Згодом СЗГ отримали назву “стратегічні поля бізнесу”. Поле

бізнесу – це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту

[47].

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування є аналіз як

зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає

розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на

розвиток підприємства залежно від стану зовнішнього середовища.

Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням

можливих ситуацій в майбутньому.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим

плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, і

організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через

помилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальне планування

108

може створити ряд істотних сприятливих факторів для організації

діяльності підприємства. Знання того, чого організація бажає досягти,

допомагає уточнити найбільш придатні шляхи дії. Приймаючи

обґрунтовані та систематизовані планові рішення, керівництво знижує

ризик ухвалення неправильного рішення через помилкову чи

недостовірну інформацію про можливості організації чи про зовнішню

ситуацію. Таким чином, планування допомагає створити єдність

загальної мети усередині організації.

2.9.2. Етапи стратегічного планування

Основні етапи формального стратегічного планування можна

подати у вигляді схеми (рис. 2.3).

Головним плановим рішенням являється вибір місії та конкретних

цілей підприємства. Місія підприємства – це його головна загальна

мета, суть існування. Значення місії полягає в тому, що вона виступає

для керівництва основою, орієнтиром для прийняття всіх наступних

рішень. Оскільки будь-яке підприємство – це відкрита система, яка існує

завдяки тому, що задовольняє потреби своїх споживачів, то й місія його

повинна відшукуватись у навколишньому середовищі, а не всередині

підприємства.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні

цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до

виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку

вони стають значущою частиною стратегічного планування.

109

Стратегічне планування

потенціалу

Місія та конкретні цілі

підприємства

Аналіз зовнішнього

середовища

Аналіз внутрішніх

можливостей

Сильні й слабкі

сторони

Аналіз стратегічних

прогалин

Аналіз життєвого циклу

продукту

Аналіз експериментальних

кривих

Стратегічні поля бізнесу

Стратегія продукту

підприємства

Аналіз потенціалу

підприємства

Стратегічне планування

виробничої програми

Стратегічне планування структури

Рис. 2.3. Етапи стратегічного планування на підприємстві

Наступний етап стратегічного планування – діагностичний,

який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх

можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні

загрози та можливості, з якими підприємство може зіштовхнутися у

майбутньому. Серед них: економічні фактори; політичні фактори; ринкові

фактори; фактори технології; фактори конкуренції; міжнародні фактори;

соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік

майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення й ступеня

впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній

потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні та слабкі

сторони. Рекомендується обстеження таких функціональних зон

підприємства: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, культура

та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є

110