Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

перелік майбутніх загроз і можливостей у зовнішньому середовищі, а також

сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом

закономірно постає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та

його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах середовища та розвитку

підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що

застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше

досягати поставлених цілей, дає картину “стратегічних прогалин”.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз

життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих.

Концепція життєвого циклу продукції виходить з тієї гіпотези, що всі

продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно

проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання

експериментальних кривих (кривих досвіду) виходить з того, що витрати

на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості

продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в

економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням

кількості продукції росте і набутий досвід з усунення помилок та

раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих

витікають такі стратегічні вимоги:

зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних

фазах життєвого циклу;

розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити

обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного

планування при визначенні “стратегічних полів бізнесу” та формулюванні

“портфеля”. Портфель – це сукупність напрямків бізнесу або група

господарських підрозділів. Концепція “портфеля” виходить з того, що

підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і прибутковим в

тому випадку, якщо його поля бізнесу у фінансовому відношенні

залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості та

загрози. “Стратегічні поля бізнесу” виділяються за такими критеріями:

111

очікуваний темп росту ринку(попиту); ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із

полів бізнесу, у відповідності з концепцією “портфеля”, обираються

стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування є стратегічне

планування структури підприємства. На основі планування полів

бізнесу, виробничої програми та потенціалу фірми встановлюються

наступні довгострокові, відносно стабільні елементи: система

управління; організаційна структура; розміщення підприємства; зв’язки

підприємства; правові форми; стиль управління.

Таким чином, змістовним результатом стратегічного

планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків,

диверсифікація виробництва, проектування й створення нових

потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття та

придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл

повноважень та відповідальності і т. ін.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому

аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на

очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не

вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

2.9.3. Переваги та недоліки стратегічного планування

Сучасний темп змін в економіці є настільки значним, що стратегічне

планування представляється єдиним способом формального

прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує

вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін,

дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті

рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних

підрозділів і виконавців фірми.

Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій

мірі обґрунтованості планових показників, у більшій імовірності реалізації

планованих сценаріїв розвитку подій.

Відмінні характеристики стратегічного планування:

необхідно доповнювати його поточним плануванням;

112

загальний можливий діапазон альтернатив у стратегічному

плануванні значно ширший, ніж в оперативному чи поточному

(річному) плані робіт;

для стратегічного планування необхідна велика інформація

про умови навколишнього середовища, у той час як поточне

планування в більшій мірі базується на внутріфірмовому

аналізі, а також на інформації про події, що відбулися;

стратегічне планування охоплює більш тривалий період, ніж

оперативне й поточне;

у стратегічному плануванні значну роль відіграють суб'єктивні

ціннісні установки менеджера;

стратегічне планування в більшій мірі характеризується

невизначеністю (ризики в рамках стратегічного планування оцінити

складніше);

стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва

фірми щорічно;

річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з

розробкою річного фінансового плану (бюджету);

стратегічне планування, звичайно, охоплює підприємство в цілому

та всі його активи, у той час як поточне чи оперативне планування

спрямоване на здійснення виконавських завдань нижчими організаційними

ланками;

стратегічні плани структуруються в глобальному масштабі і містять,

у порівнянні з іншими, менше деталей.

Можливості стратегічного планування українського підприємства

обмежені рядом об'єктивних і суб'єктивних причин. Найбільш

важливими серед них є:

невизначеність ринкового середовища. Будь-яка економічна

організація, у своїй діяльності неминуче зіштовхується з невизначеністю.

Фірми не мають достатніх даних про своє сьогодення і майбутнє, вони не

в змозі предбачити всі зміни, що можуть бути і можуть відбутися в

ринковому середовищі. Планування і є одним із способів “прояснення”

внутрішніх і зовнішніх умов діяльності;

витрати планування. Межа планування визначена і величиною

витрат, що затрачуються на організацію і здійснення планування. Одним

113

із найбільш істотних недоліків планової діяльності є необхідність

додаткових витрат на: дослідження; організацію підрозділу планування;

залучення додаткового персоналу.

Мова йде про ті дефіцитні засоби, що могли б бути використані для

рішення інших важливих економічних завдань. Якщо говорити про

негрошові витрати, планування вимагає ще однієї найважливішої

категорії – витрат часу – також дефіцитного та дуже обмеженого

ресурсу;

масштаби діяльності фірми. Масштаби діяльності фірми

обмежують чи, навпаки, розширюють можливості планування в

організації. Переваги планування належать великим фірмам, тому що

вони мають необхідний потенціал для того щоб передбачати своє

майбутнє: у них вищі фінансові можливості; вони у своїй більшості

займаються серйозними науковими і проектними розробками; вони

мають висококваліфікований персонал і в змозі залучати таких же

висококваліфікованих фахівців з боку і т.д.;

специфіка українського ринку. Вплив недосконалостей нашого

ринку на перспективи їх використання у вітчизняній економіці є

загальною рисою, що обмежує широке застосування прогресивних форм

планування в українському бізнесі.

Виділяють також загальні обмеження на використання

стратегічного планування, які вказують на те, що і цей тип

планування, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких

ситуацій і будь-яких завдань:

стратегічне планування вже внаслідок своєї сутності не дає, та й не

може дати точної й детальної картини майбутнього. Вироблений в

стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації — це не

детальний опис її внутрішнього стану і положення в зовнішньому

середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, у якому стані

повинна знаходитися організація в майбутньому, яку позицію вона

повинна займати на ринку й у бізнесі, яку мати організаційну культуру, у

які ділові групи входити і т.п. При цьому все це в сукупності повинне

складати те, що визначить, чи вижива організація в майбутньому в

конкурентній боротьбі чи ні;

стратегічне планування не може бути зведене до набору рутинних

114

правил, процедур і схем. Воно не має теорії, що наказує, що і як робити

при вирішенні певних завдань чи у певних ситуаціях. Стратегічне

планування — це скоріше певна філософія чи ідеологія бізнесу і

менеджменту;

різко підсилюються негативні наслідки помилок стратегічного

передбачення. В умовах, коли в стислі строки створюються зовсім нові

продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька

виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості,

що існували багато років, ціна розплати за неправильне передбачення

та відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше

фатальною для організації.

Контрольні запитання

1. Система стратегічного планування на підприємстві: бар'єри та

методи їх подолання.

2. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.

3. Відмінні характеристики, переваги та недоліки стратегічного

планування.

4. Обмеження стратегічного планування українського підприємства.

5. Основні етапи стратегічного планування, їх характеристика.

ТЕМА 2.10. СТРАТЕГІЧНІ ПЛАНИ, ПРОЕКТИ ТА ПРОГРАМИ

2.10.1. Стратегічні плани та їх характеристика

Стратегічні плани, проекти та програми є основними інструментами

стратегічного планування підприємства.

Існує багато планових документів різного типу

(слабоструктуризовані сценарії, прогнози, стратегічні плани, проекти,

програми, поточні, оперативно-календарні плани). Кожен з цих планових

документів займає своє місце в стратегічному плануванні. Відмінності

між ними охоплюють такі характеристики, як час, сфера впливу, методи

розробки, оформлення, механізми впровадження та реалізації.

Зазначені документи мають спільні риси: цільову спрямованість, досить

велику тривалість виконання, ймовірнісний характер результатів.

115

Поточний план – інструмент реалізації стратегічних планів,

проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на

поточний рік (по кварталах і місяцях) встановлюються конкретні

завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними

видами ресурсів.

Багатогранність категорії “стратегічний план” підтверджується

існуванням в сучасній літературі різноманітних підходів до його

визначення. Стратегічний план – інструмент реалізації цілеспрямованої

поведінки організації, а також виконання “стратегічного набору”;

формалізоване відображення гіпотез про справи на ринку та у

зовнішньому середовищі; підприємницький план, що дозволяє ефективно

конкурувати на ринку; основа балансування відносин усередині та поза

межами підприємства тощо [47].

Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим

керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися дослідженнями і фактичними

даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому середовищі бізнесу

організація повинен постійно займатися збором і аналізом величезної

кількості інформації про галузь, конкуренцію й інші фактори.

Слід зазначити, що “стратегія” і “стратегічний план” – це різні

поняття. Якщо стратегія це концепція розвитку фірми, то стратегічний

план є інструментом реалізації даної концепції.

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки

залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути

досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх

модифікацію і переорієнтацію.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму,

спрямовану діяльність організації протягом тривалого періоду часу, з

урахуванням постійних корегувань у зв'язку з постійно мінливою діловою

і соціальною обстановкою.

Для підвищення ефективності застосування розгорнуті

стратегічні плани організації повинні відповідати таким вимогам:

орієнтація на досягнення довгострокових цілей, системність;

визначеність за термінами, витратами та виконавцями;

116

гнучкість, кількісна визначеність, легкість для пояснення та

сприймання;

можливість виконання тощо.

Невідповідність цим вимогам створює ситуацію, коли стратегічний

план не тільки не сприятиме розвитку підприємства, а навпаки,

виступатиме як тягар.

При розробці стратегічного плану використовується сукупність

методів. Вибір методу планування залежить від об'єктивних та

суб'єктивних чинників і здійснюється за таким загальним переліком:

експертний, балансовий, ресурсний, цільовий та програмно-цільовий,

нормативний, логіко-структурний, економіко-математичний, екстраполя-

ційний, інтерполяційний, статистичний тощо.

За своєю структурою загальний стратегічний план є формалі-

зованим плановим документом, в якому знаходить вираження

“стратегічний набір” організації, конкретизований у послідовності

окремих планових завдань.

Необхідними складовими стратегічного плану є забезпечуючі

плани, плани-графіки, кошториси, бюджети (різних типів) тощо. Оскільки

стратегічний план складається для урахування і подолання

невизначеності майбутнього, він повинен містити так звані

альтернативні (або резервні) плани, в яких передбачені інші варіанти

розвитку подій.

Стратегічний план як важливий плановий документ складається з

наступних розділів [7]:

зміст;

передмова (виконавче резюме);

опис підприємства;

стратегія маркетингу;

стратегія використання конкурентних переваг;

стратегія відновлення продукції, що випускається;

стратегія розвитку виробництва;

стратегія забезпечення виробництва;

стратегія зовнішньоекономічної діяльності;

стратегія розвитку системи менеджменту;

117

стратегія природоохоронних заходів підприємства;

стратегічний фінансовий план;

забезпечення реалізації стратегії підприємства;

додатки.

Такий зміст стратегічного плану носить індикативний

(рекомендаційний) характер. Він може варіюватися й уточнюватися

залежно від типу підприємства, рівня планування та базової стратегії.

2.10.2. Технологія розробки стратегічних планів

Головним підсумком процесу розробки стратегічних планів та

інших планових документів є одержання відповідей на наступні

запитання: що робити (кількість і якість об'єкта); як робити (за якою

технологією); для кого робити (споживачі); з якими витратами (ресурси); де

робити (місце); кому і з ким робити (виконавці); що це дає (економічний,

соціальний і інший види ефекту); які екологічні наслідки це принесе

(природоохоронні заходи).

Якщо отримані кількісні відповіді на поставлені запитання й ув'язані

всі елементи плану в просторі й часі за ресурсами й виконавцями, то

значить технологія ухвалення рішення і система стратегічних планів

розроблені.

Зразковий перелік дій і процесів з ухвалення управлінського рішення

в галузі розробки стратегічного плану полягає в наступному:

підготовка до роботи. Аналіз рівня планової роботи; виявлення

проблеми і постановка цілей; визначення кола завдань з планування;

формування групи для виконання планових робіт; видача документа

(програми, накази, розпорядження) з виконання роботи.

інформаційне забезпечення. Встановлення вимог до інформації;

встановлення джерел інформації; визначення каналів одержання

інформації; оформлення доступу до інформації; визначення переліку та

виду інформації; збір і кодування інформації; перевірка повноти і вірогідності

інформації; селекція та фільтрація інформації; якісний аналіз інформації;

виявлення конкурентоспроможності товару. Дослідження

ринку; визначення тенденцій товару і виробництва на 5 років; виявлення

118

факторів макро- і мікросередовища, що впливають на конкуренто-

спроможність товару; сегментація ринку; структуризація проблеми та

побудова дерева показників конкурентоспроможності нового товару;

визначення можливості ресурсного забезпечення. Визначення

ресурсоємності товару і її оптимізація з використанням методу

функціонально-вартісного аналізу; аналіз умов реалізації цілей;

прогнозування потреб у різних видах ресурсів; прогнозування

можливостей виготовлювача і споживача товару; балансування потреб і

можливостей;

ранжирування цілей. Формування й узгодження нормативів

поліпшення екологічних, ергономічних і техніко-економічних показників

нового товару; визначення пріоритетів і черговості реалізації цілей;

упорядкування цілей за рівнями ієрархії; побудова дерева кінцевих цілей;

розробка організаційного проекту забезпечення дерева цілей;

формування планових завдань. Уточнення складу виконавців і

співвиконавців завдань; формування завдань конкретним

виконавцям; оптимізація термінів виконання завдань; побудова

оперограми (документа з виконання планових рішень) і план-контролю;

планування підготовки кадрів;

оформлення планових документів. Вибір форми планового

документа (програма, технічне завдання, план і т.п.); виконання

додаткових розрахунків, їх техніко-економічне обґрунтування; оформлення

проекту планового документа, його узгодження і затвердження;

тиражування і доведення планового документа до виконавця;

реалізація планів, контроль їх виконання і мотивація. Видання

наказу (розпорядження) про виконання планового документа і доведення

його до виконавця; організація виконання планових завдань; облік і

контроль виконання планових завдань; мотивація виконання планових

завдань якісно і точно в строк; організація регулювання (зворотного

зв'язку) планових завдань за вимогами споживачів чи новинками науково-

технічного прогресу в даній галузі [7].

2.10.3. Короткострокові та довгострокові стратегічні плани

119

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить

від специфіки підприємства, його галузевої приналежності, рівня

невизначеності та динамічності середовища. Так, на підприємствах

різних галузей заміна технологічних процесів та оновлення продукції

здійснюються через різні проміжки часу; їx, як правило, i враховують,

визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани.

Збільшення “часового горизонту” не підвищує ефективність планів.

Одним iз факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості

планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції),

вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Таким чином, не існує єдиного горизонту стратегічного планування.

У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-річні плани, американці

використовують 5-річні плани, а японці взагалі 3-річні. Необхідність

визначення періоду стратегічного планування, коригування або

перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають

також ступінь деталізації стратегічних планів.

Будь-яка організація повинна застосовувати як довгострокове, так і

короткострокове планування.

Довгостроковий план охоплює п'яти-, десятирічні періоди. Він

швидше носить описовий характер і визначає загальну стратегію

організації, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий

тривалий термін. Довгостроковий план розробляється керівництвом

організації і містить головні стратегічні цілі організації на перспективу.

Основні сфери довгострокового планування: організаційна

структура; виробничі потужності; капітальні вкладення; потреби у

фінансових засобах; дослідження та розробки; частка ринку і т. ін.

Короткострокове планування може бути розраховане на рік,

півроку, місяць і т. д. Короткостроковий план на рік включає обсяг

виробництва, планування прибутку й інше. Короткострокове планування

тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани

можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для

організації – виробника і її партнерів.

Особливе значення для організації має короткостроковий

фінансовий план. Він дозволяє аналізувати та контролювати ліквідність з

120