Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів

організуються взаємопов’язані підрозділи різного типу, які спільно

формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний

спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство

фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених

паpaметрів розвитку.

Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість

фінансової діяльності, спрямовує на економію всіх видів витрат, на

мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких,

маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості

підприємства.

Фінансова стратегія як функціональна стратегія є основою

для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації

фінансових відносин як поза межами, так i всередині підприємства.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей

використання фінансових pecypciв i капіталу, методів фінансування,

часових характеристик, важелів i прийомів yпpaвлiння рухом фінансових

pecypciв та капіталу, визначення “стратегічного набору” (як структури

специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та

розробку спеціальних планів.

141

Стратегії фінансування

Фінансування за рахунок

власних коштів

Фінансування за рахунок

залучених коштів

Самофінансування

(відкрите та приховане)

Довгострокові

кредити

Короткострокові

кредити

Фінансування із

зовнішніх джерел: лізинг,

облігації, факторинг тощо

Перерозподіл

майна

Амортизація

Відрахування від

прибутків

Фінансування з власних

коштів підприємства

Збільшення швидкості

обороту капіталу

Відрахування в

резервні фонди

Збільшення

основного капіталу

Вливання нових засобів

через капіталовкладення

Рис. 3.3. Можливості реалізації фінансової стратегії

Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з

протиріччям у розумінні їх місця у “стратегічному наборі”.

З погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки

мають забезпечувати нагромадження доходів і прибутків, зниження

ризику та підвищення доходності підприємства.

З погляду керівників i працівників підприємства, головне — це

подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії

належать до ресурсних i відіграють роль засобів у реалізації інших

стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості

самоінвестування тощо.

Kpім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з

загальними та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення

конкурентної позиції на ринку по конкретному товару потребує

додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому

можуть погіршитись.

Фінансові ресурси, їх обсяги та джерела формування є фунда-

ментом виконання всіх інших елементів “стратегічного набору”. Так,

закупівля pecypciв інших типів залежить від наявності певних обсягів

грошових pecypciв, можливостей їх використання.

Основними фінансовими стратегіями, що застосовуються у

практиці діяльності підприємств, є кредитна та інвестиційна (рис. 3.4).

142

Фінансова стратегія

Кредитна стратегіяІнвестиційна стратегія

Аналіз напрямків поліпшення

інвестиційної привабливості

Аналіз напрямів поліпшення

кредитоспроможності

Оцінка необхідного сукупного обсягу

фінансування

Оцінка обсягів інвестиційних

ресурсів

Визначення обсягу власних

фінансових джерел

Визначення виду інвестиційного

портфеля

Узагальнення кредитних

альтернатив фінансового ринку

Узагальнення інвестиційних

альтернатив

Здійснення запозиченьЗдійснення інвестицій

Рис. 3.4. Інвестиційна та кредитна стратегії

Стандартними фінансовими стратегіями, що виділяються в

літературі, також є:

стратегія кредитування: короткострокові кредити (кредитні лінії;

кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових

операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені, в тому числі,

іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; боргові або позикові

зобов’язання; комерційні папери тощо);

стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для

відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо;

стратегія рефінансування: довгострокове рефінансування;

короткострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація

боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо;

стратегія використання дивідендів: оплата дивідендів; сплата

підвищених дивідендів; оплата знижених дивідендів; призупинення

оплати дивідендів тощо;

стратегія розвитку / скорочення фінансової підсистеми підпри-

ємства.

3.12.3. Фінансове планування і бюджетування в процесі

реалізації стратегічного набору

ФЕЗ стратегічного управління передбачає постійну взаємодію таких

складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та

143

довгострокове фінансове планування, стратегічне та поточне

бюджетування, регулювання та координація виконання планів, проектів

і програм, фінансовий контроль.

Фінансовий аналіз заснований на розрахунку відносних

показників, що характеризують різні аспекти діяльності організації та

його фінансове становище. Однак головне при проведенні фінансового

аналізу не розрахунок показників, а вміння трактувати отримані

результати.

Для фінансового аналізу можна використовувати наступні групи

показників: показники прибутків і збитків (фінансові результати);

показники активів і пасивів; показники ефективності діяльності

організації, що характеризують рентабельність його діяльності і

прибутковість вкладень; показники стійкості, що характеризують ступінь

незалежності організації від зовнішніх джерел фінансування, зміни

процентних ставок; показники платоспроможності, що відповідають на

питання, чи здатна організація розрахуватися з поточними боргами, чи

не настане банкрутство найближчим часом.

Докладний фінансовий аналіз організації необхідно проводити в

динаміці за ряд кварталів, для експрес-аналізу досить зіставити дані на

початок і на кінець періоду аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів

розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації.

Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу

балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів

фірма розробляє оперативні бюджети.

Основною метою складання фінансового плану є узгодження

доходів із витратами в плановому періоді.

Звичайно, розробляються перспективні та поточні фінансові плани.

У перспективному фінансовому плані розв'язуються принципові питання

фінансування діяльності та розвитку підприємства (організації). До них

належать, насамперед, фінансування капітальних вкладень, повернення

боргів і сплата відсотків за кредит. Поточні фінансові плани на рік (квар-

тал, місяць) розробляються вже детальніше — за видами доходів і

витрат з урахуванням їхньої календарної динаміки.

Фінансовий план складається як баланс доходів і витрат. У складі

144

його доходів основними є надходження від власних джерел (прибуток,

амортизаційні відрахування, емісія та продаж акцій, виторг від продажу

непотрібних активів). Різниця між плановими фінансовими потребами та

власними коштами покривається за рахунок залучених коштів у вигляді

кредитів, випуску облігацій, лізингу тощо. Однією з форм залучення

коштів є кредиторська заборгованість, до якої відносять перехідну

заборгованість із заробітної плати, відрахування на соціальні потреби,

резерв майбутніх витрат та ін. Витратна частина балансу включає

планові спрямування коштів: на сплату податку; поповнення резервного

фонду; формування інвестиційних ресурсів (у тому числі поповнення

оборотних коштів); виплату винагороди персоналу за результатами

роботи за рік; виплату дивідендів тощо.

Важливою формою фінансового планування є складання

оперативного балансу (бюджету) грошових надходжень і видатків.

Бюджетування безпосередньо пов'язане з вирішенням завдання

розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпорядженні фірми.

Розробка бюджетів додає кількісну визначеність обраним планам

розвитку фірми [30].

“Продукт” бюджетування — фінансова модель діяльності

організації у плановому періоді, бюджет організації та її структурних

підрозділів, планові та аналітичні розрахунки показників тощо.

Організаційно бюджетування складається з таких загальних

етапів: аналіз досягнутих результатів за попередній період;

формування, узгодження та підготовка фінансового плану; узгодження

(коригування) плану; затвердження, організація виконання плану; облік

та контроль.

Виділяють декілька основних типів оперативних бюджетів:

матеріальний бюджет (визначає види та кількість сировини і

матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів,

необхідних для здійснення планів);

трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають

за впровадження наміченої програми дій);

бюджет адміністративних витрат (включає витрати на

виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на

145

відрядження, гонорари, витрати з утримання службових приміщень і

офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готівки і

бюджет додаткових вкладень капіталу. Якщо бюджет готівки деталізує

потоки готівки за визначений майбутній час (рік, півроку з розбивкою по

місяцях) і спрямований на забезпечення ліквідності фірми, то бюджет

додаткових вкладень капіталу уточнює заплановані грошові витрати з

урахуванням змін.

Створені фінансові плани — бюджети — можуть мати досить

складну структуру за наявності “центрів відповідальності” певного

типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат.

Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш

пов'язаний із загальним бюджетом організації. Децентралізовані

формування матимуть різні планові та контрольні показники залежно від

їх типу. Головне завдання — узгодження цих показників із загальними

показниками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і

окремі складові “стратегічного набору”.

Однак використання методів бюджетування в реальній практиці

супроводжується рядом складнощів. По-перше, невідповідність

прогнозованих обсягів продаж і витрат фактичним показникам може бути

досить великою. По-друге, розробка бюджетів під реалізацію нових

стратегій часто здійснюється виходячи з історично сформованих пропор-

цій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного

ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв'язку з цим

важливого значення набуває використання методик гнучкого

бюджетування, що припускають багатоваріантність умов реалізації

плану.

З метою пом'якшення негативного впливу на діяльність організації

вищезазначених факторів практика ринково орієнтованих підприємств

довела необхідність формування стратегічних фондів, які найчастіше

відіграють роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також

функції фондів ризику. Стратегічні фонди можуть формуватися на різних

методичних засадах з декількох джерел (або з одного джерела), існувати у

різних формах тощо. Основними підходами щодо організації

стратегічних фондів можуть бути: а) формування єдиного фонду з

146

розробкою певних засад відносно технологій користування ним; б)

створення окремих фондів під проект (або програму).

Обсяги, структура та джерела формування стратегічних фондів

залежать від: фінансових можливостей підприємства (організації); форми

власності; змісту та рівня ризику “стратегічного набору”; організаційного

механізму забезпечення стратегічного управління.

У цілому з метою досягнення високих показників у фінансовій

діяльності потрібно формувати таку систему управління фінансами

підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінансових стратегій та

функціонування підприємства в ринковому середовищі.

Контрольні запитання

1. Зміст та основні завдання фінансово-економічної діяльності

суб'єкта господарювання.

2. Фінансово-економічний механізм та фінансово-економічне

забезпечення стратегічного управління.

3. Фінансова стратегія як ресурсна стратегія.

4. Характеристика зони стратегічних pecypciв (за Ансоффом).

5. Можливості реалізації фінансової стратегії.

6. Інвестиційна та кредитна стратегії як складові фінансової стратегії.

7. Фінансове планування і бюджетування.

ТЕМА 3.13. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ І ФОРМУВАННЯ

"СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ" ПЕРСОНАЛУ

3.13.1. Характеристика системи соціально-психологічного

забезпечення стратегічного управління

Спільна діяльність людей здійснюється у межах установлених фун-

кцій (технологічних, технічних, соціотехнічних, професіональних, загальних

та конкретних). При цьому співробітник організації або підрозділу

(підсистеми, ланки) здійснює певну встановлену систему дій у заданих

умовах. Діапазон цей досить широкий, однак має більшу або меншу

147

частину рутинних (звичних) операцій. Стратегічна діяльність спрямована

на порушення цієї ситуації.

Разом з тим слід пам'ятати, що стратегії розробляються та

виконуються працівниками організації, кожен з яких має свої інтереси,

потреби, уподобання, а також рівень кваліфікації, впливу на діяльність

організації, можливості сприймання змін, що відбуваються, тощо. Тому

кожен з працівників бере активну участь або у сприянні стратегічній дія-

льності, або в протидії їй (з великим спектром перехідних позицій у

зазначеному інтервалі типів поведінки).

Соціально-психологічне забезпечення (СПЗ) стратегічного

управління — це сукупність структурних і динамічних характеристик

міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин

усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних

відносин власності, субординаційних і координаційних відносин, які

обумовлені [47].

Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління

повинно сприяти розвитку організацій відповідно до обраних стратегій.

СПЗ дає необхідні результати, коли: персонал розуміє стратегічну

орієнтацію організації; кожен працівник за певних умов готовий

здійснювати стратегічні перетворення; всі беруть участь у приписаних

прийнятими стратегіями діях у пошуку нових шляхів і заходів вирішення

стратегічних проблем.

Об'єктами впливу СПЗ є наміри і цілі, відносини та позиції,

взаємозв'язки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.

Суб'єкт СПЗ — один або комплекс взаємопов'язаних підрозділів,

за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою

забезпечення виконання “стратегічного набору” з акцентом на

функціональну та ресурсну стратегію “персоналу” для досягнення

стратегічних цілей [47].

СПЗ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких

здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та

впровадженні стратегічного набору підприємства: цілісність (як міра

рівноваги) та цілеспрямованість, структурність та інерційність

148

(взаємовідносини між уособленими елементами), переважне значення

соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності,

домінуючий тип організаційної культури та організаційної поведінки тощо.

3.13.2. Управління змінами в організації

Практичний досвід показує, що істотні зміни в стратегічній

орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур

стратегічного планування, або неформально зустрічають опір з боку

організації. Опір плануванню – явище невипадкове, у нього своя логіка, її

не перебороти закликами з боку керівництва. Реалізація стратегії не є

автоматичним наслідком її розробки. Вона сама собі створює

перешкоди, що може звести до нуля зусилля у сфері планування.

Опір змінам не обмежується введенням стратегічного планування.

Він виникає тоді, коли організаційна зміна спричиняє розриви в

сформованому поводженні, критеріях і структурі управління.

Таким чином, істотні стратегічні перетворення спричиняють опір не

тільки плануванню, а всьому процесу змін. Впровадження та реалізація

стратегії здійснюють опір змінам — явище, що за останні роки стало

предметом досліджень представників різних наукових напрямків.

Під опором змінам розуміють багатогранне явище, яке

проявляється у формі непередбачених відстрочень, протидій (різного

характеру), додаткових витрат часу та грошей, нестабільності процесу

стратегічних змін. Сила опору визначається як прямопропорційна

зусиллям, необхідним для зламу сформованої культури та структури

влади, що відбуваються внаслідок змін, і обернено пропорційна терміну,

протягом якого треба впровадити стратегічні зміни [3].

Опір змінам пояснюється як об'єктивними, так і суб'єктивними

причинами: невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги

до характеру, темпів і масштабів змін, упередженість, емоційність

сприймання змін, нерозуміння їх доцільності, почуття втрати “точок опори”,

нестача надійної інформації тощо. Причому опір по-різному проявляється

на рівні індивіда, групи, організації в цілому.

149

Розуміння причин і темпів опору дозволяє розробити відповідні

заходи для СПЗ стратегічного управління. Значне місце при цьому

посідає тип організаційної культури. Розглянемо такі її класифікаційні

групи [14]:

залежно від основного важеля впливу — органічна, підприємницька,

бюрократична, партисипативна, професійно-інноваційна;

відносно ризику — еволюційна та підприємницька;

залежно від співвідношення організаційних цінностей — культури

“якості”, “творення”, “продуктивності”, “підтримки”;

залежно від змісту ціннісних та нормативних аспектів —

консервативна та адаптивна;

залежно від рівня конкурентоспроможності та домінування

індивідуалізму — “незалежна”, “кар'єрна”, “згуртована” тощо.

У великих організаціях наявні “субкультури” окремих підрозділів

(підсистем); до них належать субкультури наукових, виробничих,

дизайнерських, збутових, соціальних та інших ланок, які трансформують

загальні цілі, цінності, норми у площині відповідних фахових і культурних

особливостей діяльності.

Організаційна культура є підґрунтям стратегічного організаційного

розвитку організації.

Стратегічний організаційний розвиток — це найвищий щабель

організаційного розвитку, що становить складне явище, в якому

поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні

процеси.

Концепція стратегічного організаційного розвитку — це система

ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер

відносин між суб'єктом і об'єктом управління, між працівниками цих

підсистем, а також характер взаємозв'язків між окремими ланками ОСУ і

зв'язків у межах більш широких взаємин — із зовнішнім середовищем [47].

У процесі впровадження стратегічних змін в організації завжди

існуватимуть фактори, що сприяють та протидіють проведенню таких змін

в організації. У даному контексті особливо важливим є дослідження та

балансування цих факторів.

150