Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

До основних факторів, що сприяють проведенню змін,

належать такі: усвідомлення необхідності проведення змін; організаційна

криза; старіння продукції, технології; зміни законодавчих та економічних

важелів; зміни цінностей і норм у працівників; зниження продуктивності

праці, якості продукції; зміни стилю управління.

Факторами протидії є: бюрократична жорсткість структури;

протиріччя в цілях; організаційна інерція; застарілі концепції або

невизначеність управлінського стилю керівництва; невдачі у впровадженні

системних перетворень в організаціях; опір і побоювання змін.

Це означає, що умовами забезпечення стратегічного розвитку є

аналіз ситуації в організації, визначення прихильників і супротивників

змін, які відбуваються в процесі стратегічного розвитку, тобто тих, хто

сприятиме або обмежуватиме дії щодо впровадження стратегій. Аналіз

починається з визначення “сил впливу” на діяльність організації, які

більшістю авторів розглядаються в контексті окремих груп [4].

Група — це відносно усталене, нечисленне за складом, пов'язане

загальними цілями об'єднання осіб, де здійснюється безпосередній

контакт між окремими особами на довго- або короткостроковій основі.

Група існує як спільнота, сформована на формальних (офіційних) або

неформальних (неофіційних) засадах.

Основним методом дослідження груп є спостереження, яке до-

зволяє з'ясувати цільову спрямованість, структуру, рівень розвитку тощо.

Дослідження груп дозволяє виявити позитивно та негативно спрямовані

формування, з якими в подальшому проводиться відповідна робота.

Для оцінки доцільно також використовувати “аналіз поля сил”, який

передбачає виявлення таких характеристик по кожній групі, як ”відносна

сила групи”, “агресивність”, “механізм впливу”, “імовірний тиск”, “сила тиску”.

Завершується “аналіз поля сил” побудовою “балансу поля сил”, де на

основі отриманих даних виявляються прихильні, опозиційні та нейтральні

групи. Це важливо для прийняття рішень про утворення коаліцій,

розподілу сил щодо розробки та впровадження відповідних заходів управ-

лінського впливу на окремі групи.

Управління опором побудоване на роботі “з випередженням” і

151

включає спектр заходів з роз'яснення та переконання, заохочення та

адміністративного впливу. Основними етапами здійснення управління

опором вважаються: формування стартового майданчика (на основі

“аналізу поля сил”), досягнення “атмосфери підтримки” (з використанням

усього спектра методів мотивації), використання влади та

адміністрування у поєднанні з роз'ясненням і переконанням, формування

“стратегічної поведінки” та контроль “джерел опору”.

І. Ансофф доводить, що результативність впровадження стратегій

залежить від послідовності впровадження змін в організації. Найкращі

результати досягаються там, де витримується така послідовність: зміна

поведінки, організаційні зміни, що виступають як інструменти впровадження

стратегій (“стратегічного набору” певного змісту). Велика роль при цьому

приділена вищому керівництву організації, яке повинно очолювати

стратегічні зміни.

3.13.3. Система мотивації у стратегічному управлінні

Особливе місце в системі соціально-психологічного забезпечення

стратегічного управління займає мотивація, формування стратегічної

поведінки та соціально-психологічний клімат.

Соціально-психологічний клімат – це сумарний ефект від

взаємодії багатьох факторів, що впливають на персонал організації. Він

проявляється в трудовій мотивації, спілкуванні працівників, їх

міжособистісних і групових зв'язках. Нормальна атмосфера цих відносин

дає можливість кожному співробітнику почувати себе частиною

колективу, забезпечує його інтерес до роботи і необхідний психологічний

настрій, спонукає до справедливої оцінки досягнень і невдач як власних,

так і колег, організації в цілому.

Стратегічна поведінка – така поведінки юридичної або фізичної

особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і

внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного

мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації

стратегій [47].

152

Стратегічну поведінку можна й потрібно свідомо формувати на

основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб'єкт ззовні,

спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють

поведінкові норми, нормативи та межі діяльності.

Мотивація у стратегічному управлінні сприяє формуванню

поведінки індивіда, групи або організації загалом. В її основі лежить так

звана концепція навчання поведінки. Навчання поведінки — це досить

усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що

відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії.

Навчання стратегічної поведінки включає: “навчання зверху

донизу”, участь у прийнятті стратегічних рішень, участь у реалізації

стратегічних планів, проектів, програм, участь у нарадах, де

обговорюються всі проблеми організації з позицій стратегічної

перспективи тощо.

Мотивація як соціально-економічний процес орієнтується на

поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на

біхевіористичні погляди Д. Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, В. Врума,

Дж. С. Адамса.

Зі змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як

“потреба у визнанні”, “потреба в самореалізації” (А. Маслоу), що дає

змогу пов'язати індивідуальні та організаційні потреби.

Сутність ієрархії потреб Маслоу зводиться до вивчення потреб

людини. Її прихильники, у тому числі і Абрахам Маслоу, вважали, що

предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж

поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на п'ять груп:

фізіологічні потреби (необхідні для виживання людини: їжа,

вода, відпочинок);

потреби в безпеці (захист від фізичних і інших небезпек з боку

навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть

задовольнятися й у майбутньому);

соціальні потреби (необхідність у соціальному оточенні,

підтримка);

потреби в повазі, у визнанні й прагненні до особистих

153

досягнень; потреби самовираження (потреби у власному рості й у

реалізації своїх потенційних можливостей).

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що в поведінці

людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких

рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим

фактором і потреби більш високих рівнів.

Обов'язок керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за

своїми підлеглими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають

кожним з них, і приймати рішення з їх реалізації з метою підвищення

ефективності роботи працівників.

З розвитком економічних відносин і удосконаленням управління

значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих

рівнів. Представником цієї теорії є Девід Мак-Клеланд. Відповідно до

його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох

факторів: прагнення до успіху, до влади, до визнання. Успіх розцінюється

не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в

результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті

складних рішень і нести за них персональну відповідаль-ність.

Прагнення до влади повинно не тільки виражати честолюбство, але й

показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях

управління в організаціях, а прагнення до визнання – його здатність

бути неформальним лідером, мати власну думку і вміти переконувати

оточення у його правильності.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга з'явилася у зв'язку зі

зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і

нематеріальних факторів на мотивацію людини. Фредерік Герцберг

створив двофакторну модель, що показує задоволеність працею.

Перша група факторів (гігієнічні фактори) пов'язана із самовира-

женням особистості, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім

середовищем, у якому здійснюється сама праця. Друга група факторів

(мотиватори) мотивації пов'язана з характером і сутністю самої

праці. Керівник повинен пам'ятати про необхідність узагальнення

змістовної частини праці.

154

Узагальнюючи результати досліджень, Ф. Герцберг зробив

наступні висновки: відсутність гігієнічних факторів веде до

незадоволеності працею; у звичайних умовах наявність гігієнічних

факторів сприймається як природна і не здійснює мотиваційного впливу;

максимальний мотиваційний вплив досягається за допомогою

мотиваторів за наявністю факторів гігієни. Керівники повинні

диференційовано і обережно підходити до використання стимулів, і,

коли потреби нижчого рівня задоволені, не робити ставку на

задоволеність працею та перебування на підприємстві.

Згідно з теорією очікувань В. Врума не тільки потреба є

необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й

обраний тип поведінки. Поведінка співробітників визначається

поведінкою:

керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде

видана винагорода;

співробітника і керівника, які припускаються, що при деякому

поліпшенні якості роботи йому буде видана певна винагорода;

співробітника, який зіставляє розмір винагороди із сумою, що

необхідна йому для задоволення певної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікувань підкреслюється

необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому,

що це буде відзначено керівником. Можна зробити висновок, що

працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі

задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник

повинен давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану

потребу працівника.

Відповідно до теорії справедливості Дж. С. Адамса ефектив-

ність мотивації оцінюється працівником не за певною групою факторів, а

системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам,

що працюють в аналогічному системному середовищі. Співробітник

оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших

співробітників. При цьому він враховує умови в яких працюють він і інші

155

співробітники. Дана теорія має найбільшу цінність для керівників, що

хочуть зрозуміти мотивацію своїх підлеглих.

Таким чином, людина здійснює певні дії відповідно до тиску на неї

сукупності внутрішніх і зовнішніх сил. Сукупність цих сил, що називається

мотивацією, викликає в людей далеко не однакову реакцію. Тому

неможливо однозначно описати процес мотивації. Але на основі

емпіричних досліджень було розроблено декілька концепцій, що

описують фактори, які впливають на мотивацію і зміст процесу мотивації.

Ці концепції є основою соціально-психологічного забезпечення

стратегічного управління.

Контрольні запитання

1. Організаційна культура як об'єкт впливу СПЗ стратегічного управління.

2. Вимоги до керівника-стратега та заходи щодо формування його

якостей.

3. Управління змінами в організації. Основні фактори, що сприяють

проведенню змін. Фактори протидії.

4. Стратегічний організаційний розвиток.

5. Соціально-психологічний клімат як елемент СПЗ.

6. Стратегічна поведінка як елемент СПЗ.

7. Мотивація праці у стратегічному управлінні.

ТЕМА 3.14. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

3.14.1. Сутність стратегічної інформації. Інформаційні потреби

підприємства

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємствах

будь-якого типу торкається всіх аспектів її діяльності, тому ін-

формаційно-аналітичне забезпечення є дуже складним завданням як у

логістичному, так і в технічному плані.

Процес управління організацією — це процес збирання, оцінки

та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом,

156

часом та можливістю обробки залежить якість управлінського рішення.

Таким чином, стратегічна інформація характеризується рядом

відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття

управлінських рішень.

Під інформацією (від лат. information – роз'яснення, виклад)

спочатку розумілися відомості, які передаються людьми усним,

письмовим або іншим засобом за допомогою умовних сигналів, технічних

засобів і т.п. З середини XX сторіччя інформація є загальнонауковим

поняттям, що включає в себе: обмін відомостями між людьми,

людиною й автоматом, автоматом і автоматом; обмін сигналами у

тваринному та рослинному світі; передачу ознак від клітини до клітини,

від організму до організму і т.д. Залежно від сфери використання,

інформація може бути економічною, технічною, генетичною і т.д.

Під економічною інформацією розуміється інформація, що

характеризує виробничі відношення в суспільстві. До неї відносяться

відомості, що циркулюють в економічній системі, про процеси

виробництва, матеріальні ресурси, процеси управління виробництвом,

фінансові процеси, а також відомості економічного характеру, якими

обмінюються між собою різноманітні системи управління. Різновидом

економічної інформації є стратегічна інформація.

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства,

впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість прийнятих

рішень залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок

постійно збільшується.

Для виявлення необхідності та особливостей інформаційно-

аналітичного забезпечення стратегічного управління слід чітко

структурувати поняття “стратегічна інформація”, її відмінності від

інших видів інформації.

Специфічні відмінності стратегічної інформації:

орієнтованість не стільки “всередину” організації, скільки на її

зовнішнє та проміжне середовище;

аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності;

прогнозний характер результатів обробки інформації;

велика ймовірність суб'єктивного тлумачення інформативних

показників;

157

міжфункціональний характер інформації (необхідність інформацій-

ного забезпечення окремих бізнес-процесів), що приводить до

необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової

інформації.

Оскільки інформація є предметом управлінської праці, а більшість

важелів впливу суб'єкта управління на об'єкт мають інформаційний

характер, перебудовувати інформаційно-аналітичне забезпечення

стратегічного управління відповідно до обраних стратегій необхідно

дуже старано та ретельно. При стратегічному управлінні кожне

підприємство зобов'язане:

1) визначити тип і обсяги необхідної для стратегічної діяльності

інформації;

2) розробити ефективну систему збору, обробки, використання і

збереження інформації;

3) ужити заходів для запобігання негативного ефекту використання

недостовірної інформації;

4) створити умови для ефективного використання необхідної

інформації для прийняття стратегічних рішень.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе,

що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства,

непередбачені випадки, пов'язані зі змінами в середовищі (у тому числі з

форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що

відбуваються за межами безпосередньої діяльності і впливу, однак

можуть змінити долю підприємства.

Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних

цілей, що підприємство ставить перед собою, відповідно до функції

стратегічного управління.

Оцінка зовнішнього середовища, галузі і конкуренції обумовлює

необхідність прийняти рішення (на основі аналізу й обґрунтованого

прогнозування) про найкраще пристосування до них підприємства в

сфері функціонування галузі (постачання, збут, система фінансування,

державне регулювання). Тут значення має не обсяг, а цільова

спрямованість, об'єктивність і можливість своєчасного одержання

необхідної інформації.

158

3.14.2. Інформаційні управлінські системи та бази стратегічних

даних

Еволюція інформаційних систем (ІС) настільки тісно пов'язана з

розвитком нових моделей корпоративного бізнесу, що ці процеси

нерідко сприймаються як єдине ціле. Прагнення компаній підвищити

ефективність ІС стимулює поява більш нових апаратних і програмних

засобів, що, у свою чергу, підштовхують користувачів до подальшої

модернізації ІС.

Логіка розвитку ІС в останні 30 років наочно демонструє ефект

маятника: централізована модель опрацювання даних, що домінувала

до середини 80-х років, усього за декілька років поступилася своїми

позиціями розподіленій архітектурі однорангових локальних мереж

персональних комп'ютерів, але потім почалося поворотне прямування

до централізації ресурсів системи. Сьогодні в центрі уваги знаходиться

технологія "клієнт-сервер", що ефективно об'єднує переваги своїх

попередників.

Перше покоління ІС (1960 – 1970 р.) будувалося на базі централь-

них ЕОМ за принципом "одне підприємство – один центр опрацювання",

а в якості стандартного середовища виконання додатків

(функціональних задач) служила операційна система фірми IВМ.

Друге покоління ІС (1970 – 1980 р.) – перші кроки до децентра-

лізації ІС, у процесі якої користувачі стали просувати інформаційні

технології в офіси та відділення компаній, використовуючи міні-

комп'ютери типу DЕС VАХ. Паралельно почалося активне впровадження

пакетів комерційних прикладних програм. Таким чином, кардинальним

нововведенням ІС цього покоління стала дво- і трирівнева модель

організації системи опрацювання даних (центральна ЕОМ – міні-

комп'ютери відділень і офісів) з інформаційним фундаментом на основі

децентралізованої бази даних і прикладних пакетів.

Третє покоління ІС (1980 – поч. 1990-х рр.) – бум розподіленого

мережного опрацювання, головною рушійною силою якого був масовий

перехід на персональні комп'ютери. Логіка корпоративного бізнесу

зажадала об'єднання розрізнених робочих місць у єдину ІС – з'явилися

обчислюванні мережі розподіленого опрацювання. Проте вже незабаром

159

в однорангових мережах стали виявлятися перші ознаки ієрархічності –

спочатку у вигляді виділених файлів-серверів, серверів преси та

телекомунікаційних серверів, а потім і серверів додатків.

Четверте покоління ІС. Відмітні риси сучасних ІС, насамперед

ієрархічна організація, яка має централізоване єдине управління

ресурсами ІС на верхньому рівні, що поєднується з розподіленим

опрацюванням на нижньому, визначаються синтезом рішень,

апробованих у системах попередніх поколінь.

Передбачається, що розвиток ІС четвертого покоління буде йти по

шляху однієї з трьох моделей: великій, середній або малій.

Існуючі інформаційні системи представляють керівникам

підприємств інформацію, орієнтовану в основному на внутрішнє

середовище – технологію, організацію виробництва, фінансово-

економічні ретроспективні показники. Інформація про зовнішнє

середовище має фрагментарний, несистемний характер. Відсутня

інформація про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, про

ринки та конкуренцію на них, про споживачів і їх потреби. Усе це

приводить до домінування суб'єктивних уявлень про ситуацію на

підприємстві і поза його межами, що не дає можливості складати

обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про

пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.

Зважаючи на особливості стратегічної інформації, прогнозний

характер даних обумовлює необхідність їх постійного отримання та

аналізу для прийняття рішень стратегічного характеру. Більшість

вітчизняних та зарубіжних авторів визнає необхідність постійного

контролю деякої сукупності параметрів середовища, але організаційно-

економічних механізмів проведення таких досліджень не існує.

Якісно новий етап у розвитку засобів інформаційно-аналітичного

забезпечення стратегічного управління пов'язаний з виникненням

безлічі технічних і програмних рішень, що реалізують концепцію

розподіленої обробки даних у межах управлінських структур і всієї

організації. Підвищення ефективності праці менеджера в цьому разі

носить системний характер. Системність полягає не тільки в прискоренні

безлічі трудових операцій сучасного керівника, а і в інтеграції всіх

процесів управління в комплексну багаторівневу інформаційно-

160