Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

обліком всіх інших планів, а закладені в ньому резерви подають

інформацію про необхідні ліквідні засоби.

Короткострокове фінансове планування складається з

наступних планів: чергового фінансового плану; фінансового плану

нейтральної сфери діяльності організації; кредитного плану; плану

капітальних вкладень; плану із забезпечення ліквідності.

Крім того, короткостроковий план містить у собі: план

товарообігу; план із сировини; виробничий план; план із праці; план руху

запасів готової продукції; план із реалізації прибутку; кредитний план;

план капіталовкладень.

2.10.4. Інші планові документи

Крім стратегічних планів існує ряд стратегічних документів,

взаємопов’язаних між собою. Окрім спільних рис, вони мають суттєві

відмінності, які виражаються в особливостях цілей та проблем, що

вирішуються, термінах розробки та виконання, структурі документа та

органів управління розробкою та виконанням, виконавцями, механізмами

фінансового та ресурсного забезпечення.

Стратегічна програма — координуючий, адресний документ, що

є сукупністю економічно та науково обґрунтованих, зорієнтованих на

досягнення загальної мети різноманітних заходів, пов'язаних між собою у

термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених

необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Стратегічні програми бувають різних рівнів, спрямованості,

часових характеристик тощо.

За рівнем реалізації виділяють державні, регіональні та міжнарод-

ні стратегічні програми.

За рівнем спрямованості виділяють спрямовані всередину або

поза межі підприємства, технічні, економічні, соціальні.

За множинністю цілей – одно- та багатоцільові програми.

За часовими характеристиками – середньо- та довгострокові

програми [47].

Сучасним різновидом програм є ініціативні стратегічні програми,

121

які призначені для вирішення комплексних проблем, виражених у

комплексних стратегіях розвитку окремих суб'єктів господарювання.

Для розробки та виконання стратегічних програм використовується

інструментарій програмно-цільового планування. В умовах застосування

певного переліку програм та проектів стратегічний план є кроком у їх

спільному виконанні, інструментом забезпечення синергетичних,

програмних ефектів.

Слід розрізняти стратегічні програми та проекти, які призначені

для досягнення “цілей створення”.

Стратегічний проект — це одноразова сукупність цілей,

завдань і дій, що мають системні характеристики взаємозв'язку ресурсів,

послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певної

кваліфікації [47].

Від стратегічного плану проект відрізняє орієнтація на вирішення

конкретної проблеми, а від стратегічної програми — граничні критерії

виконання, тобто орієнтація на досягнення конкретної кінцевої мети.

Для розробки та організації виконання проектів використовуються

методи проектного аналізу та інструменти управління проектами. Зміст,

структура, критерії оцінки та показники стратегічних проектів залежать від

типу проблеми, яка вирішується в їх межах.

Ще одним інструментом стратегічного планування є програмне

завдання, яке являє собою певну наповнену конкретним змістом, дію,

спрямовану на досягнення мети, має встановлений термін, виконавця

(співвиконавця) і забезпечене необхідними матеріально-технічними

ресурсами.

Інструментами виконання стратегічних планів, проектів і про-

грам також є поточні та оперативні плани.

Завершальною процедурою у плануванні є розробка оперативних

планів, де найбільшою мірою знаходять вираз усі обмеження (часові,

грошові та виконавчо-організаційні), які існують в організації на шляху

досягнення стратегічних планів. Взаємозв'язок бюджетування та

оперативно-календарного планування дозволяє забезпечити поступове

просування організації до визначених цілей. Багатоваріантні розрахунки,

узгодження планових показників дозволяють обґрунтувати плани,

122

забезпечити їх виконання.

При здійсненні стратегічного управління найчастіше основний

наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім

недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його

обов'язкового успішного виконання. Насправді найважливішою

складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А

це припускає, в першу чергу, створення організаційної культури, що

дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й

організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п.

Контрольні запитання

1. Стратегічні плани як важливі планові документи. Вимоги до їх

складання.

2. Основні розділи стратегічного плану, їх характеристика.

3. Технологія розробки стратегічних планів.

4. Короткострокові та довгострокові стратегічні плани.

5. Стратегічна програма як координуючий, адресний документ.

6. Стратегічний проект як одноразова сукупність цілей.

7. Поточні та оперативні плани як інструменти виконання

стратегічних планів.

Розділ 3. Форми та методи забезпечення стратегічного

управління

ТЕМА 3.11. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

3.11.1. Визначення поняття “організаційна структура управління”

(ОСУ) і принципи її побудови

Оптимальна управлінська структура – це та, яка найкращим

чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім

середовищем, продуктивно й цілеспрямовано розподіляти і

спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти

123

потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

За умов адміністративно-командної економіки проблема

відповідності організаційної структури управління цілям і завданням

організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на

неї не вивчалася. Існували організаційні структури бюрократичного типу

з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації,

централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася

ідеальною й ефективною. В той же час не бралося до уваги, що

організаційні структури управління не можуть бути стабільними, вони

постійно змінюються і вдосконалюються у відповідності з умовами

існування.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно

швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати

організаційні структури до цих змін. Тому дані питання детально

розроблені в спеціальній літературі, де викладено загальну

характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена

новим формам адаптивних структур, питанню вибору та вдосконалення

організаційних структур управління.

Під структурою управління організацією розуміється

упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться

між собою в сталих відносинах, що забезпечують їх функціонування і

розвиток як єдиного цілого згідно з обраною стратегією розвитку

загального управління.

Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки

апарату управління, а відносини між ними підтримуються завдяки

зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні.

Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило,

однорівневими.

Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкування, необхідність в

них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох

рівнів управління.

Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і

функціональний характер.

Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації

між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю

124

відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів;

функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і

управлінським рішенням, тим або іншим функціям управління.

У рамках структури управління протікає управлінський процес (рух

інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого

розподілені завдання та функції управління, а, отже, права і

відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління

можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської

діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований

на досягнення наміченої цілі стратегічного менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі,

розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують

координацію окремих дій з їх виконання. Зв'язок структури управління з

ключовими поняттями стратегічного менеджменту – його метою,

функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх

повноваженнями, – свідчить про її величезний вплив на всі сторони

управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу

принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації

виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їх

відповідності меті, що вирішується.

Стратегічні ОСУ – ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у

зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією,

гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, спрямованих на

виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень.

Стратегічний господарський центр – організаційно оформлена

найменша виробничо-управлінська одиниця, для якої можна налагодити

облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-

товарну стратегію і стратегічний набір [47].

Багатогранність змісту організаційних структур управління

передбачає множинність принципів їх формування.

Передусім структура повинна відображати мету та завдання

організації, отже, бути підлеглою виробництву й змінюватися разом зі

змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний

розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні

визначаються політикою, процедурами, правилами й посадовими

125

інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів

управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня

обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами

зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями

суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими

словами, структура управління повинна відповідати соціально-

культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в

яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо

копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях,

приречені на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має

також реалізація принципу відповідності між функціями і

повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури – з

іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній

діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і

формування всього комплексу організаційних структур – також життєво

важливий елемент у діяльності менеджерського корпусу. Як правило, в

таких корпораціях при ознаках недоліків у функціонуванні вищої ланки

менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в

управлінській структурі.

У теорії західного менеджменту, основаній на концепціях

організаційної поведінки, структура фірми розглядається як

найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності)

усього колективу, і окремих його членів. У цьому плані в організаційну

структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення

відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація

і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості,

організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень,

проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті

йдеться про змістовну сторону структури менеджменту: якій меті вона

служить, і які управлінські процеси вона забезпечує.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної

структури, можна виділити декілька положень, що визначають її

значимість:

організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх

126

функцій менеджменту;

структура організації визначає права і обов’язки (повноваження і

відповідальність) на управлінських рівнях;

від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми,

її виживання і процвітання;

структура, прийнята в конкретній фірмі, визначає організаційну

поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці

колективу.

3.11.2. Ієрархічний тип організаційних структур управління

Протягом багатьох десятиріч організації створювали такі

організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або

бюрократичних.

Концепція ієрархічної структури була сформульована

німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну

модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові

положення: чіткий розподіл праці, наслідком якого є необхідність

використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність

управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищим;

наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність

виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; дух формальної

безособовості; здійснення наймання на роботу у відповідності з

кваліфікаційними вимогами до даної посади. Об'єктивний характер

управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої

структури [10].

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але

найрозповсюдженішою є лінійно-функціональна організація управління,

яка широко використовується організаціями у всьому світі [46].

Основу лінійно-функціональних структур складає так званий

"шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу за

функціональними підсистемами організації (маркетинг, виробництво,

дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). За кожного з них

формується ієрархія служб (рис. 3.1). Результати роботи кожної служби

апарату управління організацією оцінюються показниками, що

127

характеризують виконання ними своїх цілей і завдань.

Рис. 3.1. "Шахтна" структура управління організацією

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур

управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат

управління виконує рутинні завдання та функції, які часто повторюються

і рідко змінюються. При такій організації управління виробництвом

підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім

структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Необхідність

погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи

керівника організації та його заступників, тобто вищого ешелону

управління.

Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці

посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких

допускається невідповідність між відповідальністю й повноваженнями у

керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління

(особливо у директорів і їх заступників); формуються нераціональні

інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління

виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних

128

Керівник організації

Заступники керівника (за функціями)

Рівень 1

Рівень 2

Рівень 3

Рівень 4

З персоналу

З фінансів

З виробництва

З маркетингу

З НТР

Функціональні

служби за

рівнями

Функціональні

служби за

рівнями

Функціональні

служби за

рівнями

Функціональні

служби за

рівнями

Функціональні

служби за

рівнями

підрозділів.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна

структура управління, що також передбачає функціональний розподіл

управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.3.2). Головне

завдання лінійних керівників тут – координація дій функціональних служб

(ланок) і спрямування їх в русло загальних інтересів організації.

Рис. 3.2. Лінійно-штабна структура управління організацією

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана

дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х

років, а пік практичного використання – до 60 – 70-х років. Цей тип

структури нерідко характеризують як поєднання централізованої

координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при

збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною

структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а

менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація

організації по відділенням формується, як правило, за трьома

критеріями: з продукції, що випускається (продуктова спеціалізація), з

орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), з обслуговуваних

територій (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш

тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його

реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В

результаті розширення меж оперативно-господарської самостійності,

129

Керівник організації

Штаб керівника

організації

Штаб керівника

підрозділу

Штаб керівника

підрозділу

Керівник підрозділу Керівник підрозділу

відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно

використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

У той же час дивізіональні структури управління призвели до

зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали

формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи

відділень, груп. Дублювання функцій управління на різних рівнях в

кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання

управлінського апарату.

Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що

використовувалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли

вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі,

підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників

нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного

контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще

пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва.

3.11.3. Органічний тип структур управління

Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як

гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність

порівняно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов,

органічно вписуватися в систему управління [46].

Органічний тип на відміну від ієрархічного являє собою

децентралізовану організацію управління, для якої характерні: відмова

від формалізації та бюрократизації процесів і відносин, скорочення числа

ієрархічних рівнів, високий рівень горизонтальної інтеграції між

персоналом, орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну

інформованість і самодисципліну.

Такі структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних

програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих

галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі,

тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або

досягнення поставленої мети.

Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-

цільові, бригадні форми організації управління.

130