Гончарова С.Ю., Отенко І.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

Проектні структури формуються при розробці організацією

проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в

системі. Управління проектом включає визначення його мети,

формування структури, планування й організацію виконання робіт,

координацію дій виконавців.

Однією з форм проектного управління є формування спеціального

підрозділу – проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. До її

складу включають необхідних фахівців, у тому числі і з управління.

Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. До

їх числа входить відповідальність за планування проекту, за стан графіка

та хід виконання робіт, за витрачання виділених ресурсів, в тому числі і за

матеріальне заохочення працюючих. Із завершенням проекту структура

розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або

повертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі –

звільняються). Така структура має дуже велику гнучкість, але за

наявності декількох цільових програм або проектів призводить до

дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримку і розвиток виробничого

та науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.

З метою полегшення завдань координації в організаціях

створюються штабні органи управління з керівників проектів або

використовуються так звані матричні структури.

Матрична структура нагадує собою решітчату організацію,

побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного

боку – безпосередньому керівнику функціональної служби, з другого –

керівнику проекту (цільовій програмі), що наділений необхідними

повноваженнями для здійснення процесу управління у відповідності з

запланованими термінами, ресурсами та якістю. При такій організації

керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними

членами проектної групи й з іншими робітниками функціональних

відділів, що підкоряються йому тимчасово. При цьому зберігається їх

підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише

її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в якій мірі

керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і

можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування

131

матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їх

ефективність.

При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до

кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними

знаннями та навичками, бо тільки вони можуть забезпечити

взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В

бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їх

кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій.

Поєднання колективної та індивідуальної відповідальності за якість

роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому

контролі ззовні. Змінюються умови оплати праці, спрямовані передусім

на стимулювання економічно вигідного співробітництва та підвищення

зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. У бригадах вводяться

гнучкі системи, що передбачають тісний зв'язок між рівнем заробітної

плати кожного члена бригади та загальними результатами.

Однією з останніх розробок, що розвивають ідею гнучких органічних

структур управління, є їх побудова у формі перевернутої піраміди, у

якій на верхній рівень ієрархії виведені фахівці-професіонали, у той час

як керівник організації знаходиться в нижній частині схеми (рис. 3.3). Такі

структури можуть використовуватися там, де професіонали мають досвід

і знання, що дають їм можливість діяти незалежно і кваліфіковано, а

також задовольняти потреби клієнтів. Насамперед, це відноситься до

організацій охорони здоров'я й освіти, де сконцентрована велика

кількість фахівців, що працюють самостійно за підтримкою допоміжного

або обслуговуючого персоналу.

132

Обслуговуючий

персонал

Фахівці-професіонали

Керівник організації

Рис. 3.3. Перевернута піраміда організаційної структури управління

організацією

3.11.4. Вибір організаційної структури управління

При виборі типу організаційної структури для підприємства

можливе використання порівняльної характеристики (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Порівняльна характеристика ієрархічного та органічного типів

Параметр порівняння Ієрархічний тип Органічний тип

Концепція побудови Чітко визначена ієрархія Гетерархія (відсутність ієрархії)

Тип керівництва Моноцентричний, постійний Поліцентричний, зміна лідерів за

ситуаціями

Формалізація відносин Чітко визначені обов'язки і

права

Система норм і цінностей, що

змінюється

Організація праці Жорсткий поділ функцій Тимчасове закріплення функцій

за групами

Джерело ефективності Раціонально спроектована

структура

Розвиток персоналу,

самоорганізація, ініціатива

У теорії стратегічного управління можна виділити три групи

факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої

структури. Вони відображені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

Внутрішні фактори Загальні (зовнішні) фактори Спеціальні фактори

Складність

Формалізація

Централізація

Норми керованості (сфера

контролю)

Стратегія організації

Розмір організації

Технологія (продукт)

Зовнішнє середовище

Ефект влади та

контролю

Комп’ютеризація

інформаційних потоків

Перша група включає наступні характеристики: складність,

формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю).

Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір,

133

умовно називається загальними факторами. По відношенню до перших

вони є в певній мірі зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають

початковий вибір структури. Третя група включає характеристики "влада

і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з

розглянутими вище характеристиками структури. Природно припустити,

що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру,

велику кількість рівнів або дивізіональних підрозділів. Спрощення

структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних

структур.

Інтеграція – рівень співробітництва між частинами організації, що

забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку

зовнішнього середовища [47].

Між розміром організації та централізацією існує зворотна

залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній централізоване.

Якщо фірма більша, вище керівництво не в змозі забезпечити контроль

за всім і примушено делегувати частину повноважень на нижні рівні.

Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми

(корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється

процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження

показали, що структура конкретної організації залежить від двох

характеристик технології: ступеня рутинності (повторюваності) операцій і

вигляду продуктів.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну

структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів

по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велика кількість

правил, інструкцій і інших документів вказівного характеру. В невеликих

фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий рівень

централізації. Для організацій з нерутинними технологіями

застосовуються органічні структури.

Навколишнє середовище може бути таким, що здійснює вплив на

діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина

визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати

внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих

факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти,

134

державні та правові служби, державні й суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації

працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішнє середовище

майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології,

немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій.

Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в

перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є виключенням. Більш розповсюдженою

є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін

зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких

умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних

внутрішніх структур. І чим менш передбачуване, більш динамічне і більш

складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури

замінюються на органічні або органічні структури частково включаються

в ієрархічні.

Фактор "влада – контроль" має особливу специфіку. Деякі

дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір

організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього

фактора. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є

результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли

менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів ніж фірми.

Вплив фактора "влада – контроль" настільки великий за оцінкою

деяких вчених, що він є причиною того, що в сучасний період велика

кількість фірм і корпорацій мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор

комп'ютеризації інформаційних процесів. Теорія і практика сучасного

західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки

є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в

управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами та

підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної

інформації. Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають

і вищій ланці менеджерського корпусу краще орієнтуватися в тому, що

відбувається на нищих рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити

корективи [14].

135

3.11.5. Вдосконалення організаційних структур управління

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур

багатогранні. В цілому їх можна звести до декількох напрямків:

1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2) заміна структур механістичного типу на адаптивні;

3) інтегрування органічних структур в існуючу ієрархічну;

4) створення конгломератів;

5) формування структур майбутньо-модульних і атомістичних

організацій.

Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення здійснюється

шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок

скорочення кількості рівнів управління. Останнє найчастіше досягається

децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш

низькі рівні менеджменту. Масштаби таких реорганізацій можуть бути

настільки значними, що їх можна назвати революційними. Спрощення

структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення

штабних відділів (або числа їх робітників), зменшення кількості

дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою.

Поняття "спрощення структури" в деякій мірі залежить від

зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що

для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути

складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна й та ж

структура може виявитися простою або, навпаки, складною.

Заміна структур механістичного типу на адаптивні – найбільш

радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в

критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для

здійснення такої реорганізації потрібен сильний лідер з командою.

Інтегрування різноманітних форм органічних структур

всередині ієрархічої структури – це створення венчурних, інноваційних

відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний

менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною

умовою забезпечення ефективної діяльності фірми.

Створення конгломератної структури. Поняття "конгломерат"

означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру

136

може мати фірма, якщо її відділи побудовані за різними ознаками. Однак

найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, що включають

десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких

корпорацій, як правило, зберігає за собою функцію управління

фінансами. Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок

внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм.

Керівництво конгломерату дає можливість кожній фірмі, що входить

до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку

неефективної роботи будь-якої фірми її можна продати без шкоди для

організації в цілому.

Формування модульних і атомістичних організацій. Напрямки

перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють

тривалий період його розвитку, в тому числі й останні десятиріччя. Однак

всі дослідники, фахівці та практики одностайні в оцінці, що етап розвитку

суспільного виробництва як якісно нового переходу від індустріальної

фази до інформаційної настав у 90-ті роки. На цьому етапі здійснене

революційне перетворення виробництва і, за прогнозами вчених, воно

повинно викликати і революційні перетворення в стратегічному

менеджменті і його структурах. Вчені передбачають, що в епоху

інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної

цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це

будуть об'єднання підприємств-модулів, що створюються і що

ліквідуються залежно від потреби в них. Деякі фахівці передбачають

появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відсутні відношення

прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організацій

будуть пов'язані між собою загальною корпоративною культурою і

системами телекомунікації.

Представляючи собою найбільш яскраво висловлену форму

органічних структур, модульні та атомістичні організації будуть мати нові

внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам

минулого. Це – спрямування на немасову економіку, несерійність

виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджменту

повинні будуть працювати на окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати

передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В

137

умовах економіки, що розвивається, реорганізація спрямована

найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи стратегічного

управління підвищити ефективність роботи організації, при цьому

головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці,

прискорення технічного розвитку.

Контрольні запитання

1. Оптимальна управлінська структура.

2. Концепція ієрархічної структури.

3. Органічний тип структур управління, їх різновиди.

4. Порівняльна характеристика ієрархічного та органічного типів.

5. Перевернена піраміда організаційної структури управління орга-

нізацією.

6. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури.

7. Напрямки вдосконалення організаційних структур управління.

8. Вибір управлінської структури при командно-адміністративній

системі та за умов ринку.

ТЕМА 3.12. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ

СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

3.12.1. Роль фінансово-економічного забезпечення у стратегічному

управлінні

У процесі функціонування підприємства (організації) відбувається

безперервний кругообіг коштів, здійснюваний у формі витрат ресурсів та

одержання доходів, їх розподілу і використання. При цьому

визначаються джерела коштів, напрями й форми фінансування,

оптимізується структура капіталу фірми, здійснюються розрахунки з

постачальниками ресурсів, покупцями продукції чи споживачами послуг,

персоналом підприємства (організації), державними податковими

138

органами. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяль-

ності підприємства.

Основними завданнями фінансово-економічної діяльності

суб'єкта господарювання є:

вибір оптимальних форм фінансування, структури капіталу фірми і

напрямів його використання для забезпечення стабільно високої

прибутковості;

збалансування в часі надходжень і витрат платіжних засобів;

підтримування належної ліквідності та своєчасності розрахунків.

Фінанси визначають як систему грошових відносин, що виникають

на всіх етапах існування організації: створення, діяльності, розвитку,

реорганізації та ліквідації, і мають свої специфічні особливості залежно

від форми власності організації.

Фінансово-економічний механізм обіймає всі сторони діяльності

організації: відносини із власником, персоналом, постачальниками,

споживачами, інвесторами, бюджетом, банками, позабюджетними,

страховими та іншими організаціями. Підприємство вступає у фінансово-

економічні відносини у процесі закупівлі сировини, матеріалів, інших

товарно-матеріальних та нематеріальних цінностей, реалізації

продукції, у процесі інвестування, формування капіталу та резервів,

створення та розподілу прибутку, сплати податків, одержання та

погашення кредитів тощо [47]. Тобто фінансово-економічні відносини

пронизують усю діяльність підприємства, тому фінансово-

економічний механізм забезпечення стратегічного управління

мусить бути логічно завершеною побудовою обґрунтованого алгоритму

регулювання економічних інтересів і сформованих на їх основі відносин

усередині та поза межами ринково орієнтованої організації.

Фінансово-економічне забезпечення (ФЕЗ) стратегічного

управління — це система структурних та динамічних характеристик

економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності

організації, що включає сукупність конкретних відносин власності,

методів господарювання та правових норм, за допомогою яких ринково-

орієнтована організація використовує можливості середовища, сприяє

(або ні) досягненню цілей розвитку.

Об'єктами впливу ФЕЗ є “входи” та “виходи” організації, які

139

пов'язують організацію з ринками постачання та збуту, операційна та

управлінська системи, фінансові результати та ризики, взаємозв'язки

всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб'єктом ФЕЗ може виступати один або комплекс підрозділів, які

за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують

виконання “стратегічного набору” з метою досягнення стратегічних цілей.

Структура системи ФЕЗ стратегічного управління характеризує її

склад, співвідношення окремих частин та елементів, що відображає мету

її створення, а також певні властивості, виходячи далеко за межі відділу

фінансів [47].

3.12.2. Сутність фінансової стратегії підприємства

Фінансова стратегія – основа для вибору альтернативи, яка

зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза

межами, так і в середині підприємства; розробляється у формі плану або

програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних

змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів (стратегічних,

страхових) для досягнення розроблених стратегій зростання та

підвищення конкурентних переваг підприємства (рис. 3.3).

Безперечно, фінансова стратегія повинна бути узгоджена із

загальною стратегією економічного розвитку підприємства. Вона

розглядається як фактор забезпечення нормального функціонування

підприємства в майбутньому.

Фінансова стратегія як ресурсна стратегія — це

узагальнена модель дій підприємства у зоні стратегічних ресурсів

(фінансовій), необхідних для досягнення певних цілей за допомогою

координації та розподілу цього виду pecypcу компанії між окремими

сферами її діяльності. Фінанси як ресурс відіграють роль обмежувача у

діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу

підсистему, забезпечується розвиток або скорочення останньої.

Зони стратегічних pecypciв (ЗСР (за Ансоффом)) – сегмент ринку,

де діє певна сукупність суб’єктів різних напрямків діяльності, які можуть

сприяти виведенню на ринок товарного асортименту фірми і забезпечити

ритмічне функціонування її виробничо-управлінської системи [4].

140