Гладких Н.И. Контроллинговый механизм в системе управления предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

 относительная доля рынка;

 издержки;

 отличительные свойства товара;

 степень освоения технологии;

 метод продаж;

 имидж, известность и т.д.

Расчёт многомерной средней по совокупности количественных и

качественных факторов заменяется балльной многомерной оценкой, то есть

стратегическими индексами, которые определяются по формуле





;





;





где A,В– средний балл (стратегический индекс) по i-той совокупности

факторов, соответственно, привлекательности рынков (A) и

конкурентного статуса фирмы (B).

,b

– балл, присваиваемый экспертным путем каждому факторному

признаку в зависимости от его величины или воздействия по оценке

привлекательности рынков или конкурентного статуса фирмы;

– вес каждого фактора в зависимости от его роли в комплексе –

определяется экспертным путём;

– удельный вес или весомость i-того фактора;

j– номер стратегии, j=1,2.

Стратегический индекс рыночной ситуации (A) определяет координаты по

оси ординат, а стратегический индекс собственных возможностей

(конкурентоспособности) фирмы (B) по оси абсцисс (рис.2.1), при этом

количественные оценки заменяются эквивалентными качественными оценками:

1– слабый (низкий); 2– сильный (высокий).

Стратегическое положение и рекомендуемая стратегия зависит от

квадранта, в который попадает фирма по сочетанию исследуемых факторов,

одновременно по средней геометрической из 2-х стратегических индексов

оценивается уровень риска и рейтинг позиции фирмы:

BAR 

Позиция фирмы в стратегической матрице позволяет выбрать

оптимальную стратегию по следующим критериям:

 при сочетании благоприятной рыночной ситуации и хорошего уровня

конкурентоспособности (A

) целесообразно выбирать стратегию атаки;

 в случае комбинации благоприятной рыночной ситуации и слабых

собственных возможностей (A

), а также при обратной ситуации, когда

сочетаются неблагоприятная рыночная ситуация и хорошие собственные

возможности (A

) выбирается стратегия обороны;

 наконец, когда как рыночная ситуация, так и собственные возможности

являются слабыми –. следует придерживаться стратегии отступления.

Многокритериальная стратегическая матрица типа

«привлекательность–конкурентоспособность» может иметь любое число

квадрантов, однако оптимальным считается 9-16 (см., напр., [91]), так как в

противном случае результаты трудно интерпретировать. В [91, с.210] для

матрицы, содержащей 9 квадрантов приводится их следующая классификация:

 высокая привлекательность и низкая конкурентоспособность рынка –

селективный рост (инвестировать, расти) – (зона «B»);

 высокая привлекательность, средняя конкурентоспособность рынка –

инвестировать или реинвестировать прибыль (расти);

 высокая привлекательность рынка при его высокой конкурентоспособности –

стратегия направлена на инвестиции и агрессивный рост производства

(инвестировать, расти) – (зона «C»);

 средняя привлекательность в соединении с низкой конкурентоспособностью

рынка – «собрать урожай» (отказаться от данного бизнеса);

 средняя привлекательность и средняя конкурентоспособность рынка –

ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать

его);

 средняя привлекательность рынка и его высокая конкурентоспособность –

инвестировать (расти);

 низкая привлекательность и низкая конкурентоспособность рынка –

возможности развития исчерпаны, поэтому необходимо деинвестировать

(«собрать урожай» и быстро или медленно уходить с рынка) – (зона «A»);

 низкая привлекательность, средняя конкурентоспособность рынка – «собрать

урожай» и уходить медленно;

 низкая привлекательность рынка при его высокой конкурентоспособности –

ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) – (зона

«D»).

Для средних позиций стратегические решения принимаются в зависимости

от ситуации. Недостатком данной модели является необходимость большого

количества информации, субъективность в оценке весов факторов и набора

факторных признаков, что влечёт за собой различие оценок стратегических

позиций.

Совершенствование рассмотренного подхода к диагностике положения

фирмы и выбора стратегии развития может быть в первую очередь связано с

разработкой комплексных показателей оценки привлекательности рынка и

конкурентного статуса. Например, в матрице Мак-Кинси [7, с.91.]

комплексный

показатель привлекательности рынка определяется следующим образом:

привл.

=αQ+βP+γF+σT,

где Q, Р, F и T – комплексные показатели перспектив роста (Q), рентабельности

(P), возможностей (F) и опасностей (T); α, β, γ и σ – весовые коэффициенты,

α+β+γ+σ=1.

Для определения весовых коэффициентов экспертным путём необходимо

учитывать стадии жизненного цикла, а при расчёте характеристик F и T можно

использовать матрицу SWOT; то есть

F=Σf

; T=Σt

где f

– оценка i-той возможности в баллах;

– значимость (вес) i-той возможности;

– оценка j-той опасности;

– значимость (вес) j-той опасности.

Расчёт комплексных перспектив роста (Q) и рентабельности также

определяется аналогично, то есть как средневзвешенная из следующих

направлений роста:

 динамика соответствующего сектора экономики;

 изменение численности потребителей;

 степень устаревания продукции;

 степень обновления технологии;

 динамика географического расширения рынка и др.

Для оценки рентабельности можно использовать показатели, количество и

сочетание которых может меняться в зависимости от конкретного рынка, товара

и т.д.:

 колебание цен;

 цикличность спроса;

 ёмкость рынка по сравнению с производственными мощностями предприятия

(доля простаивающих мощностей);

 длительность жизненного цикла продукции;

 затраты, необходимые для выхода на рынок;

 перспективы движения цен на рынках ресурсов;

 время и стоимость разработки новой продукции и др.

Комплексный показатель конкурентного статуса можно определить по

соотношению:

000

...

прстконк







где I

,I

– фактический, критический (то есть минимально возможный) и

оптимальный уровни капиталовложений, соответственно;

,S

– оценки действующей и оптимальной стратегии предприятия;

,C

– фактический и максимально возможный потенциал предприятия.

Оценка каждого элемента формулы в свою очередь связана с экспертной

оценкой интегрированного показателя потенциала и эффективности

действующей стратегии, то есть содержит достаточно высокий уровень

субъективизма, поэтому рекомендации по матрице Мак-Кинси носят в рамках

стратегического контроллинга чаще всего расплывчатый характер. Поэтому на

стадии диагностики в системе стратегического контроллинга целесообразнее

выбирать более простой инструмент, в частности, или матрицу БКГ, или её

модификацию – матрицу «привлекательность–конкурентность».

По результатам диагностики по выбранному алгоритму разрабатывается

определённая стратегия поведения фирмы в зависимости от её «статуса». Эти

«статусы» имеют следующее содержание:

 зона «C» соответствует высокому уровню привлекательности рынка товара и

конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация –

агрессивный рост;

 зона «A» – привлекательность и преимущества находятся на низком уровне;

стратегическая ориентация – продолжение деятельности без инвестиций или

уходить быстро или медленно;

 зона «B» – промежуточное положение, то есть конкурентное преимущество

слабое, однако привлекательность большая; стратегия – селективный рост,

то есть инвестировать, расти;

 зона «D» – конкурентное преимущество значительное, но привлекательность

рынка мала; стратегия – защита своего положения без существенных затрат.

Эффективность стратегии предприятия основана на оценках правильности

выбора стратегии в зависимости от принятого целевого критерия, с одной

стороны, а также соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды –

определяется она разрывом между стратегическими планами и реальными

возможностями предприятия.

Диагностика эффективности стратегии предприятия позволяет оценить

правильность выбранной стратегии, её соответствие целевым установкам и

условиям внешней и внутренней среды. Для её оценки широко используется

«метод анализа разрыва», состоящий из:

 выбора необходимой стратегии в системе применяемых стратегий

предприятия, в частности, экономико-хозяйственной стратегии;

 определения приоритетного показателя в выбранной стратегии;

 определения реальных возможностей фирмы (при текущем и будущем

состоянии);

 определения желаемой тенденции применения конкретного показателя

стратегического плана;

 определения разницы между показателями стратегического плана и

реальными возможностями предприятия;

 разработки специальных программ для ликвидации разрыва.

Реализация «метода разрыва» может быть осуществлена с помощью

профиля стратегии предприятия, в котором учитываются вместе основные

показатели, выбранные для определения разрыва между оптимальной и

фактической стратегией фирмы.

Все стратегии оцениваются в баллах (шкала изменяется от негативной до

положительной с дифференциацией по степени тяжести), а затем определяются

соответствующие профили для оптимальной и фактической стратегии

предприятия.

По результатам соотношения профилей стратегий предприятия

определяется степень эффективности определенной стратегии, что позволяет

проводить необходимую корректировку стратегии для ликвидации или

уменьшения стратегического разрыва. Для предприятий с монопродуктовой

программой такой метод является наиболее приемлемым, при этом можно,

например, или расширить или сузить перечень характеристик стратегий для

определения профилей стратегии.

Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы

между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

В этом случае конкретное применение данной методики означает решение

следующих задач:

 определение (количественное выражение) основного интереса фирмы;

 выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего и

предполагаемого будущего состояний среды;

 определение конкретных показателей стратегического плана,

соответствующего основному интересу фирмы;

 установление разрыва, то есть разницы стратегическими показателями и

возможностями фирмы;

 разработка специальных программ и способов действия с целью заполнения

разрыва.

Следующим после диагностики шагом в системе стратегического

контроллинга является разработка элементов внешней среды. Система

экономико-хозяйственной стратегии предприятия связана с внешней и

внутренней средами предприятия, так как они не только определяют характер

управленческих решений, но и сами зависят от стратегических целей и решений.

Стратегический контроллинг позволяет реализовать генеральные цели

путём обеспечения выживаемости предприятия и отслеживания движения

предприятия к намеченной стратегической цели развития. При разработке

стратегической цели важную роль играет прогноз внешних условий (внешней

среды) развития, в частности, исследования экономико-политических,

нормативно-правовых условий и факторов функционирования определенной

хозяйствующей системы. Параллельно подсистема следящего контроля в сфере

стратегического контроллинга даёт возможность отслеживать и определять:

 критические условия (минимально или максимально допустимые), лежащие в

основе стратегических планов;

 узкие и слабые места в результате анализа стратегических планов.

Обобщающими и специальными объектами количественного

прогнозирования состояния внешней среды предприятия пищевой

промышленности выступают макроэкономические показатели: уровень жизни,

тенденции реальных доходов населения, инфляция, динамика валового

внутреннего продукта (или валовой добавленной стоимости), система

налогообложения, агрегированные показатели спроса и предложения.

Реализация генеральной монетарной цели стратегического планирования –

максимизации эффективности капитала при поддержании необходимого уровня

ликвидности, в первую очередь вызывает необходимость анализа влияния

прибыли, как элемента внутренней среды предприятия на возможную скорость

воспроизводственных процессов. В то же время роль налогового бремени (как

элемента внешней среды) в формировании и реализации не только монетарных,

но и материальных стратегических целей предприятия в условиях становления

рыночных отношений достаточно велика. Что и вызывает необходимость её

исследования, как одного из элемента внешней среды в системе стратегического

контроллинга.

Воспроизводство рассматривается как способность к определённым

темпам роста объёмов производства, которая реализуется через механизм

«накопления основного капитала», откуда определяется тип воспроизводства:

расширенное, простое или суженное. С другой стороны изменение налогового

бремени (совокупного налогообложения валовой добавленной стоимости)

сопровождается, естественно, изменением нормы прибыли хозяйствующего

субъекта (в дальнейшем – предприятия) и типа воспроизводственных процессов.

Оценку допустимого соотношения между возможными темпами

воспроизводственных процессов и уровнем совокупного налогообложения,

можно осуществить путём реальных условий функционирования предприятия

(уровень рентабельности, возможности инвестирования за счёт собственных

средств, уровень фондо- или затратоёмкости) и нормативно-правовой базы

налогообложения. Результатом этого может служить алгоритм определения

соотношения между указанными параметрами внешней (совокупное

налогообложение) и внутренней среды (норма прибыли, возможности

инвестирования за счёт собственных средств), основанный на концептуальных

подходах решения с использованием моделей экономического роста [11].

Модельные расчёты позволяют разрабатывать соотношения не только

между факторами производства и итоговыми показателями, но и между

параметрами эффективности их использования. В частности, функционально

рост производства (или ВДС) может быть представлен в виде показательной

функции от изменения фондоёмкости (капиталоёмкости), интенсивности

выбытия основных производственных фондов, доли инвестирования

собственных финансовых ресурсов в основной капитал и нормы прибыли:

 





















, (2.1)

где y

– объём производства или валовая добавленная стоимость в базисном

периоде;

α– коэффициент ежегодного выбытия основных производственных фондов

(предполагается равным норме амортизации);

i– доля вложений в основной капитал за счёт собственных финансовых

ресурсов, то есть

 

ЧПА





;

А– амортизационные отчисления;

I– размер инвестиций в основной капитал за счёт собственных финансовых

ресурсов;

ЧП– чистая прибыль предприятия;

– фондо(капитало)ёмкость;

p– норма прибыли (

ЧП

p 

Все стоимостные переменные рассматриваются в сопоставимых ценах, при

этом модель (2.1) отражает потенциальные производственные возможности без

учёта ограничения на спрос.

Для предприятий с низким уровнем фондо- или капиталоёмкости, то есть

для таких, что несут, в основном, текущие издержки по поддержанию своей

деятельности (а именно к такому виду относятся малые предприятия пищевой

промышленности), воспроизводственные процессы будут определяться уровнем

рентабельности и возможностью повторного вовлечения в оборот прошлых

производственных затрат. В этом случае параметр i может быть рассчитан по

соотношению:

11 





ЧПЗ

, (2.2)

где З

,З

T-1

– затраты текущего (t) и предыдущего (t–1) периодов, поступившие

после реализации товаров и услуг.

В этом случае рост производства определяется как

iyy

























 1

. (2.3)

Из аналитических выражений, характеризующих зависимости между

возможными объёмами производства и показателями эффективности

использования факторов производства, определяется минимальный уровень

нормы прибыли, позволяющий обеспечить определённую скорость

воспроизводственных процессов.

В частности, для фондоёмких предприятий:

– при простом воспроизводстве: