Гладких Н.И. Контроллинговый механизм в системе управления предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

Корректировка и преобразование

стратегических планов в оперативные

Согласование стратегических и

оперативных целей

Обеспечение результата,

ориентированного на

прибыльность и ликвидность

Оперативное

планирование,

разработка продуктовых

программ, финансовых

результатов

Методы краткосрочного

прогнозирования, модели

сезонности, система

direct-costing,

оптимизационные модели

Продуктовая программа с

разбивкой по подпериодам

года (кварталам)

Суммы покрытия с учётом

сезонности реализации

продуктовой программы и

колеблемости поступления

денежных средств

Оценка результатов,

затрат и доходов

Метод калькулирования

себестоимости,

маржинальный метод,

финансовые коэффициенты,

операционный анализ,

балансовый метод

Показатели порога

рентабельности, запас

финансовой прочности,

рентабельность капитала,

прибыли, убытки, РОИ и др.

Выбор подсистемы с "узким местом" для

корректировки управленческих решений

. . . . . .

Этап реализации Методика реализации Результат реализации

Рис.1.4 (продолжение)

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает

синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом,

настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих

перед предприятием проблем.

В качестве формы реализации контроллингового механизма управления

может выступать экспертно-аналитическая следящая система, которая

композиционно объединяет задачи контроллинга, методы их реализации и

возможные результаты решения задач.

Методика, разработанная при построении экспертно-аналитической

следящей системы, основана на сочетании трансформации данных

традиционного учёта посредством методов экономико-математического

моделирования и прогнозирования. Такой подход позволяет решить следующие

задачи в области принятия управленческих решений:

 минимизировать элементы неопределённости в структуре индикативного

планирования;

 создать систему инвариантности в сочетании допустимых параметров

развития и способствовать выбору оптимального (приемлемого) решения;

 учитывать дополнительные, объективно существующие параметры

внутренней и внешней среды – изменение системы налогообложения, в том

числе ставок социального страхования, особенностей режима инвестирования,

сезонности функционирования предприятий пищевой промышленности;

 оперативно получать информацию по интересующим управляющим объектам

в зависимости от уровня фактических показателей и их отклонений от

прогнозных оценок.

Выводы по разделу31

1. По мере развития рыночных отношений, быстрых изменений во внешней

среде предприятия и усложнения задач, стоящих перед управлением по

предвидению будущего, в практике и в науке появляются новые направления

экономической деятельности, которые рассматриваются в рамках

современных концепций – управленческого учёта и контроллинга.

В методологическом плане данные понятия и соотношения между ними

окончательно не идентифицированы.

Поэтому в различных национальных экономиках используют оба понятия,

как синтезированный вид управленческой деятельности, ориентированный на

реализацию задекларированных целей предприятия, при этом понятия

«управленческий учёт» соответствует американской школе, а «контроллинг» –

немецкой.

2. О целесообразности использования общих с немецкой школой понятий,

свидетельствует факт активного экономического сотрудничества между

Украиной и Германией, что диктуется необходимостью сближения подходов

при разработке систем управления совместными инвестиционными проектами.

3. Как показало настоящее исследование, под контроллингом следует понимать

систему управления процессом достижения конечных комплексных

социально-экономических целей и результатов деятельности фирмы,

построенную на синтезе учёта, информационного обеспечения, анализа,

планирования, контроля и координации и обеспечивающую обратную связь в

контуре управления.

В соответствие с данным определением контроллинговый механизм – это

комплекс средств и инструментов реализации основных функций

контроллинга, а формой его представления выступает экспертно-

аналитическая следящая система управления предприятием в современных

условиях.

Основная идея применения контроллинга заключается в нацеливании

системы управления предприятием на достижение поставленных целей. В

силу этого контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе

такие различные элементы, как установление целей, планирование, учёт,

контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку

рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей

комплексности и интегрированности, контроллинг обеспечивает

синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом,

настоящем и будущем, системный подход к выявлению и решению встающих

перед предприятием проблем.

4. В современном научном видении существует три концепции контроллинга,

отражающие теорию его развития: учётная; управленческо-информационная;

управленческая с акцентом на координацию или учёт.

Выбор концептуальной модели контроллинга связан с особенностями

исторического и экономического развития национальной экономики, а также

результатов и сроков проведения реформы в области бухгалтерского учета. С

этой точки зрения условия Украины свидетельствуют о возможности на

данном этапе применения немецкой модели контроллингового механизма с

одной стороны, основанной на централизованном методе учёта, с другой

стороны, вызванной наличием кризисных явлений в экономике, жёсткими

условиями налогообложения и сложной системой финансирования.

Переход от централизованно-планируемой экономике и социально-

ориентированному рыночному хозяйству связан с возникновением ряда

факторов, делающих объективно необходимым применение контроллинга на

украинских предприятиях. В первую очередь это имеет отношение к

коммерческим предприятиям, в особенности работающих с немецкими

инвесторами. Используя методические основы и нарабатывая приемы ведения

контроллинга.

В дальнейшем, при законодательном решении вопросов «управленческого

учёта» можно будет легче перейти на его организационные формы и

адаптировать с учетом имеющейся практики использования контроллингового

механизма на современных предприятиях с немецкими партнерами.

5. Основными подсистемами управления, в рамках которых целесообразно

использовать контроллинг, являются: планирование, организационная работа,

стимулирование, контроль и регулирование, анализ решений,

информационные потоки, позволяющие с учётом сложившейся ситуации, а

также перспектив и «узких мест» определить альтернативы управленческих

решений с точки зрения достижения целей предприятия.

6. В зависимости от целей предприятия целесообразно различать оперативные и

стратегические задачи контроллинга Цель стратегического контроллинга –

обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения

предприятия к намеченной стратегической цели развития. В результате

реализации функции оперативного контроллинга предприятие получает

возможность управлять достижением текущих целей и недопущения

кризисного состояния.

7. Экспертно-аналитическая следящая система в агрегированном виде адекватно

отражает все основные элементы контроллингового механизма управления:

определение стратегических целей; качественную и количественную

идентификацию стратегии предприятия, условия реализации стратегии и

формирование индикативных показателей для принятия управленческих

решений.

Раздел32

Методические основы контроллингового механизма в управлении

предприятием

2.1.3Подсистема стратегического контроллинга

Подсистема стратегического контроллинга (рис.2.1) на предприятии

определяется задекларированной генеральной целью в зависимости от этапа

создания предприятия – действующее или только создающееся. В частности, на

этапе создания предприятия монетарные цели (результат и ликвидность)

выбираются apriori, а на действующем – сочетание монетарных, материальных и

социальных целей выходит за пределы априорных деклараций и определяется

дифференцированно по уровням управления. Это связано, в первую очередь, с

организационно-функциональной формой предприятия и дифференцируется по

продуктовым группам, элементам ресурсного потенциала и т.п.: система

стратегического контроллинга позволяет «отслеживать» движение предприятия к

намеченной цели.

Функции стратегического контроллинга заключаются в подготовке

стратегических решений и стратегическом планировании. Важнейшим

интеграционным и координационным контроллинговым инструментом решения

указанных задач является система стратегического планирования и контроля с

интегрированными расчётами, ориентированными, в свою очередь, на заданные

цели развития предприятия.

При разработке методических основ контроллингового механизма

управления предприятием из всей совокупности методов решения отдельных

задач по подсистемам контроллинга был адаптирован комплекс методов и

приёмов с учётом особенностей объекта исследования (малое предприятие

пищевой промышленности), для которого характерны низкий уровень

фондоёмкости (капиталоёмкости), наличие повторяющихся внутригодовых

колебаний объёмов производства; специфическая внутрифирменная система

денежных потоков, а также особенностей действующей системы

налогообложения и содержания решаемых задач.

Общая управленческая цель

Согласование цели

Обеспечение согласования на

предприятии

Стратегическое планирование

Выбор стратегии

Планирование полей бизнеса

Планирование контрольных

показателей

Управление целью

Анализ цен в глобальном

масштабе

Портфель заказов

Конкурентные стратегии

Аналитическая служба

Стратегическая отчётность

Анализ фактических и плановых

показателей

Помощь в принятии решений

Инновации

Управление проектами

Поле поиска "узких мест"

для экономического роста

Достижение цели

Преобразование

стратегических планов в

программу действий

Альтернативные планы

Стратегическая диагностика

Анализ положения на рынке

Анализ параметров внешней среды

Рис.2.1 – Контур стратегического контроллинга

Использование комплекса адаптированных методов реализации задач

контроллнгового механизма позволит получить систему индикативных

показателей для подготовки управленческих решений в конкретной

экономической среде.

Стратегическое планирование предполагает решение задач анализа и

прогноза, планирования проектов, продуктов и функциональных областей

деятельности. В инструментарий, как правило, используемый для этих целей,

входят: методика бенчмаркинга, система раннего предупреждения, разработка

сценариев, техника сетевого планирования, стоимостной анализ, определение

стоимостных издержек, расчёты эффективности, инвестиционные расчёты,

бюджетирование, анализ затрат и результатов и т.д.

На уровне предприятия основным элементом стратегического

планирования является планирование функциональных и региональных

стратегий. В некоторых источниках оно отождествляется с планированием

продуктовой программы и потенциала.

Сочетание основных целей предприятия можно интегрировать в единую

экономическо-хозяйственную стратегию, которая реализует выбранную целевую

установку: создание и поддержание высокого уровня конкурентного

преимущества предприятия. В этом случае её можно рассматривать как систему

обеспечения конкурентного преимущества предприятия, обладающую

основными свойствами систем: целостность, интерактивность,

коммуникативность, структурность, иерархичность, целенаправленность и др.

Наибольший эффект достигается в том случае, если:

 все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из

единого центра;

 решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть

увязаны во времени и по ресурсам и не противоречить друг другу.

Реализация целевых функций стратегического контроллинга

предусматривает решение следующих задач:

 определение качественных и количественных целей предприятия;

 стратегическая диагностика;

 анализ внешней и внутренней среды предприятия;

 разработка системы контроля за выполнением стратегических планов или же

 разработка альтернативных стратегий;

 определение «критических» внешних и внутренних условий, лежащих в

основе стратегических планов;

 определение «узких» и слабых мест на стратегически важных участках;

 создание системы подконтрольных показателей, подлежащих управлению в

системе стратегического контроллинга;

 разработка системы управления подконтрольными показателями.

Необходимой предпосылкой разработки прогностических и стратегических

данных по всем элементам системы стратегического контроллинга является,

прежде всего, проведение полной и обстоятельной оценки исходной ситуации,

которая может осуществляться методами стратегической диагностики,

включающей:

 диагностику по слабым сигналам;

 диагностику эффективности стратегии предприятия (фирмы);

 диагностику стратегической позиции фирмы (предприятия).

Диагностика при стратегическом контроллинге связана, в первую очередь,

с разработкой его информационной подсистемы и определением пороговых

значений показателей.

Осуществляется анализ стратегической позиции предприятия на рынке на

базе портфельных модулей анализа стратегии, который определяет настоящее и

будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и

способности бизнеса конкурировать внутри его. Для достижения этих целей в

настоящее время используются специальные методы и приёмы, основанные на

разработке стратегических матриц, в частности, SWOT-анализ, матрица БКГ,

матрица Мак-Кинси, а также конкурентный анализ [30, с.153-165].

Стратегическая матрица – это пространственная модель, которая отражает

позицию фирмы на рынке в зависимости от комбинации действия факторов. При

этом набор факторов, их комбинация может меняться в зависимости от типа

рынка, вида товара, размера фирмы и от информационных возможностей.

Упрощенная методика определения положения фирмы и её товаров к

возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой

(БКГ). Она позволяет оценить позицию предприятия на данном рынке. При

анализе стратегической позиции при выборе вариантов проводится сравнение

доли фирмы или её товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной

деятельности.

Матрица БКГ имеет важную, но ограниченную область применения в

области стратегического контроллинга, так как имеет ряд существенных

недостатков:

 слабо учитывается взаимосвязь разных направлений деятельности фирмы, то

есть стратегический эффект;

 дополнительно к темпам роста рынка, особенно для исследуемого объекта,

необходимо учитывать сезонность, цикличность, а также финансовую мощь

предприятия, качество продукции и т.д.

Как обобщение и развитие матрицы БКГ можно использовать матрицу

«привлекательность–конкурентоспособность».

Основу построения матрицы составляют комплексные показатели

привлекательности рынка и конкурентного статуса предприятия, а критериями

или факторами привлекательности рынков могут выступать:

 доступность;

 темп роста;

 длительность цикла жизни товара;

 потенциал валовой прибыли;

 острота и интенсивность конкуренции;

 возможности неценовой конкуренции;

 концентрация клиентов и др.

Для оценки конкурентного статуса фирмы можно использовать следующий

комплекс факторов: