Гладких Н.И. Контроллинговый механизм в системе управления предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в

развитии этих условий);

 контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с

точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы

друг другу и т.д.);

 бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия

путём разработки бюджетов).

Текущий контроль:

 контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления

«слабых сигналов»;

 мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

 контроль выполнения планов (расчёт отклонений фактических значений от

плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого

фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего

контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе

контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Функция регулирования. Регулирование означает предоставление всей

информации, необходимой для достижения целей предприятия, текущее

наблюдение за плановыми показателями и сравнение их с действительным

положением, а также при отклонениях – предложение корректировочных

действий.

Все предыдущие элементы системы контроллингового механизма – от

планирования до мониторинга реализации планов и контроля – необходимы, в

первую очередь, для обеспечения возможности анализа планов, результатов и

отклонений и служат для определения основных ведущих направлений работы,

обеспечения их выполнения, а также обнаружения противоречий.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и перспективы. Анализ

прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия

(добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало?

каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает

определить, что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком

направлении оно развивается. Анализ перспектив показывает: сможет ли

предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним

откроются, с какими рисками придётся столкнуться. Все эти виды анализа

осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия

управленческих решений. С учётом сложившейся ситуации, а также будущих

возможностей и опасностей контроллинговый механизм определяет, какие

альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти

альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких

рекомендаций руководитель может действовать в направлении реализации

целей.

1.3. Концептуальные подходы к разработке экспертно-аналитической

следящей системы

Контроллинговый механизм можно интерпретировать как системный

инструмент управления деятельностью предприятием, в связи с чем он

затрагивает все сферы, релевантные управлению: рыночная сфера; стоимостная

сфера; производственная сфера; сфера риска.

Деятельность в каждой выделенной сфере, связанная с планированием и

управлением, на различных уровнях иерархии должна быть соотнесена с

деятельностью всего предприятия, взаимосогласована на всех уровнях и,

естественно, осуществляться под единым руководством. В данной концепции

контроллинг заключается в координации планирования и управления, а также в

обеспечении необходимой информацией всех, участвующих в выработке

решений. Только благодаря такому интегральному подходу возможно принятие

решений, ориентированных на заданные цели.

С другой стороны, если рассматривать контроллинг в качестве

комплексного интегрального механизма управления, то при его разработке

необходимо использовать методы и процедуры, позволяющие анализировать его

как единое целое, обеспечивающее рассмотрение многих альтернатив. Это может

быть реализовано только на основании универсальной методологии,

объединяемой в понятие «системный анализ», в центре которой находятся

операции количественного сравнения альтернатив для выбора одной,

подлежащей реализации. Система контроллингового механизма управления

предприятием состоит из двух подсистем: стратегического и оперативного

контроллинга, связанных между собою выходом из подсистемы стратегического

в подсистему оперативного контроллинга, а также обратной связью. Данная

система обладает определённой целостностью, которая заключается в наличии

общей цели, и, вместе с тем, сложностью поведения. В частности, при наличии

перекрещивающихся взаимосвязей, изменение значения одной переменной

влечёт за собой изменение многих других. Например, изменение параметров

внешней среды в подсистеме стратегического контроллинга естественным

образом влечёт изменение параметров конкретной стратегии, что, в свою

очередь, изменяет основные характеристики оперативного контроллинга.

Как было показано выше, контроллинговый механизм – это система

управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием.

Его цели заключаются в общем обеспечении и поддержании возможностей

координации, реакции и адаптации управления для того, чтобы управление

смогло достичь целей, поставленных перед предприятием.

Контроллинг охватывает отдельные задачи с учётом реализации его целей.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы:

оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные).

В зависимости от целей предприятия различают оперативные и стратегические

задачи контроллинга. Следовательно, контроллинг как система включает в себя

два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг. Цель стратегического контроллинга –

обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения

предприятия к намеченной стратегической цели развития.

На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий

играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов

включает в себя, в первую очередь, анализ рынков капитала, сырья и материалов

как в целом, так и в по конкурентам, оценку нормативно-правовой базы, в сфере

которой функционирует предприятие, исследование рынка современных и

перспективных технологий, рынка труда, а также изучение экономических

проблем и социально-политических условий.

Анализ внутренней среды может проводиться или дифференцированно по

основным функциональным направления предприятия (маркетинг, в том числе

сегменты рынка товаров и ресурсов, технические и технологические ресурсы,

НИОКР на предприятии, финансовое состояние и организационная структура и

т.д.), или же в целом, путём диагностики позиции предприятия на конкретном

рынке продуктов (ресурсов), что обеспечивает выбор конкретной стратегии.

Особое место в структуре стратегического контроллинга занимает

стратегическое планирование, поскольку оно позволяет идентифицировать

основные характеристики выбранной стратегии и развития, обеспечивающих

реализацию задекларированных целей функционирования. Особенностью

стратегического планирования в концепции контроллинга является его

первоочередная ориентированность на реализацию целей. Разделы

стратегического плана включают планирование продуктовой программы и

потенциала, организационной и правовой структуры, планирование системы

управления. Как результат, в рамках стратегического планирования

разрабатываются программы развития и потенциала, в частности, прогнозные,

ориентированные на реализацию целей, оценки объёмов производства и

реализации, статические и динамические инвестиционные программы,

программы синхронизации инвестиций, финансирования и результатов.

Стратегический контроллинг несёт ответственность за обоснованность

стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением

какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и

насколько реально её достижение. Проверка стратегических планов включает в

себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие

внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо

разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к

разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то

следующая задача в подсистеме стратегического контроллинга – это разработка

системы следящего контроля за достижением стратегических целей. Для этого

необходимо выбрать области контроля:

 стратегические цели (как качественные, так и количественные);

 критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе

стратегических планов;

 узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического

плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо

учитывать о следующих требованиях:

 объём показателей должен быть ограничен;

 показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также

по всем его подразделениям;

 выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными

(необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум,

за пять лет);

 показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

 при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они

были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями

отрасли и т.п.).

 результаты.

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя

следующее:

 сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления

отклонений;

 выявление причин и виновников отклонений;

 определение зависимости между полученными отклонениями и конечными

результатами деятельности предприятия;

 анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определённой периодичностью

руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг. Цель оперативного контроллинга – создание

системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие

своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

Основным элементом в структуре оперативного контроллинга выступает

оперативное планирование, как механизм реализации стратегических планов. В

контуре оперативного контроллинга в первую очередь разрабатываются

продуктовые программы в пределах краткосрочных периодов с

дифференциацией по отдельным подпериодам. Особое место занимают

программы, обеспечивающие реализацию задекларированных целей, а потому

основным методическим механизмом разработки таких программ выступают

суммы покрытия. Постоянные издержки, определяемые в рамках

стратегического планирования потенциала, в оперативном планировании

выступают как заданные. В структуре концепции контроллингового механизма

основной задачей в сфере оперативного планирования является разработка

вариантных относительно сумм покрытия и прибыли продуктовых программ,

дифференцированно по продуктам и рынкам. Параллельно разрабатывается

критерий выбора управленческих решений, то есть принятия решений

относительно предпочтительной продуктовой программы из агрегированных

плановых расчётов.

Одновременно с программами разрабатываются финансовые планы, при

этом особое внимание уделяется сочетанию показателей продуктовых программ

и движения денежных потоков, обеспечивающих воспроизводственные

процессы, что особенно важно для предприятий с чётко выраженными

колебательными (сезонными) процессами. Анализ соответствия (несоответствия)

амплитуд колебаний движения продуктов и денежных потоков в структуре

оперативного контроллинга обеспечивает на этапе раннего предупреждения

принятие соответствующих мер для смягчения негативных последствий

связанных, в частности, с «узкими местами» в финансовой сфере. Оперативные

планы по времени разрабатываются по кварталам, месяцам, как в целом по

предприятию, так и по подразделениям, рынкам группам потребителей.

Следующий этап оперативного контроллинга – это непосредственно этап

контроля, по содержанию представляющий ориентированный на результат

контроль за реализацией плановой продуктовой программы. Реализация

краткосрочных контрольных расчётов даёт возможность определить, во-первых,

причины отклонений плановых показателей сумм покрытия от фактических как

по отдельным продуктам или продуктовым группам, так и в целом по

продуктовой программе, а также оценить степень надёжности использования

внешних и внутренних данных. Анализ причин отклонений даёт возможность, в

свою очередь, провести анализ последствий, и, соответственно, разработать

необходимые корректирующие мероприятия в структуре управленческих

решений. При этом метод расчёта сумм покрытия существенно повышает

информационную ценность контрольных расчётов.

В структуру оперативного контроллинга включаются также планирование

и контроль снабжения, при этом планирование целей в снабжении основывается

на данных оперативного планирования, а планирование снабжения проводится в

двух направлениях:

 планирование программы снабжения;

 планирование снабженческих мероприятий.

Особое место занимает также планирование целей и мероприятий НИОКР,

так как деятельность по НИОКР направлена исключительно на развитие

предприятия в будущие периоды, то есть связь с оперативным планированием

продуктовых программ достаточно опосредованна и реализуется только с

помощью воздействия стоимости реализации планов НИОКР на планирование

прибыли и финансовое планирование в целом. С другой стороны результаты

НИОКР могут привести к необходимости частичной или полной корректировки

стратегических целей и планов.

Большое место в структуре оперативного контроллинга принадлежит

финансовому планированию и контролю, в том числе его основному звену –

планированию и контролю издержек и выручки. Информационная значимость

зависит от применяемого на предприятии метода учёта издержек. В рамках

контроллинговой концепции управления целесообразным является планирование

производственного результата на базе предельных плановых затрат, что как раз и

позволяет определить плановые суммы покрытия за конкретный период, что,

естественно, даёт возможность проводить сравнительный анализ плановых и

фактических сумм покрытия, то есть обеспечивать возможность оценки расходов

дифференцированно по отдельным структурным подразделениям. Планирование

по суммам покрытия на первый плановый год детализируется, а уже на

следующий временной интервал рассчитываются плановые показатели на основе

прогнозных оценок в укрупнённом виде. Контрольные расчёты проводятся по

мере реализации на текущий период.

Информационная зависимость планируемых параметров определяется в

первую очередь оценкой возможностей предприятия для реализации

задекларированных целей, что также позволяет своевременно учесть

возможность наступления рисков и провести необходимую корректировку.

Зависимость между финансовыми планами и другими частными планами в

контуре оперативного контроллинга устанавливается посредством планирования

денежных потоков, инвестиций и дезинвестиций, планированием внешнего

финансирования, ликвидных резервов, обеспечивающих ликвидность и

прибыльность предприятия.

Заключительным этапом в контуре оперативного контроллинга является

планирование и контроль затрат и доходов, что позволяет оценить деятельность

предприятия в целом, его имущество и капитал. Если кратко- и среднесрочное

планирование затрат и доходов показывает неудовлетворительные результаты,

то, естественно, изменяются сформированные оперативные планы.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на

достижение краткосрочных целей, а основными подконтрольными показателями

могут выступать рентабельность капитала, производительность, степень

ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания

оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Реализация предложенных концептуальных подходов к разработке

контроллингового механизма управления может быть представлена в форме

экспертно-аналитической следящей системы, которая в агрегированном виде

отражает все основные элементы контроллингового механизма управления:

анализ внешней среды, диагностика стратегического положения, определение

стратегических целей, идентификация стратегии развития предприятия,

разработка прогнозных оценок продуктовой программы, обеспечивающих

реализацию стратегических целей, оценка и прогноз сумм покрытия для

обеспечения безубыточности функционирования с учётом сезонной компоненты,

анализ результатов и, как следствие, рекомендации по корректировке

финансовой или продуктовой политики предприятия для обеспечения

ликвидности и прибыльности и сохранения стратегической позиции на рынке

(рис.1.4).

Итак, основная задача контроллинга представляет собой нацеливание

системы управления предприятием на достижение поставленных целей.

Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе

такие различные элементы, как установление целей, планирование, учёт,

контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку

рекомендаций для принятия управленческих решений.

Стратегическая

диагностика

Методика стратегических

матриц (SWOT-анализ,

матрица Мак-Кинси и др.)

Стратегическое

позиционирование

предприятия на рынке,

качественная идентификация

стратегии

Анализ параметров

внешней и

внутренней среды

Модели экономического

роста, методы разработки

сценариев, экспертные

методы

Допустимые параметры,

обеспечивающие реальный тип

воспроизводства

Стратегическое

планирование

Методы прогнозирования

(трендовые, адаптивные,

авторегрессионные модели),

математического

моделирования, индексный

анализ, методы стратегического

прогнозирования на основе

стратегических матриц,

функциональные,

аддитивно-мультипликативные

модели, имитационное

моделирование

Количественная

идентификация стратегии

(формирование единой

экономико-хозяйственной

стратегии)

Стратегичес-

кая сегмен-

тация рынка

Товарная

стратегия

Стратегические

альтернативы

инвестирования

цели, миссия,

видение

стратегия

организации

политика

организации

и действия

фирмы

Стратегический план предприятия

(количественные и качественные

параметры)

Контроль за реализацией

стратегических

результатов, целей

Стратегическая отчётность,

факторный анализ, метод

отклонений

Реализация

стратегических планов

Корректировка и преобразование

стратегических планов в оперативные

. . .

Этап реализации Методика реализации Результат реализации

Рис.1.4– Экспертно-аналитическая следящая система контроллинга