Гладких Н.И. Контроллинговый механизм в системе управления предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

=y(t)



, (2.8)

где y

– число периодов, то есть внутригодовых интервалов;

рассчитывается по моделям Фурье;

t=1,2,…,T; T– число периодов, то есть внутригодовых интервалов.

Так как индекс сезонности выступает как постоянная пропорциональности

t-го внутригодового периода и не меняется год от года, он использовался для

определения уровня сезонности во временном ряду y

Приближённые оценки индексов сезонности (их эмпирическое значение)

получают по методу средних:





где m– число лет, на основании которых рассчитываются эмпирические индексы

сезонности. В этом случае, если расчётные уровни совпадают с реальными

внутригодовыми распределениями за прошлые периоды, их можно использовать

в качестве плановой оценки внутригодовых объёмов продуктовой программы.

На базе оперативного планирования продуктовой программы проводятся

планирование и контроль функциональных подразделений.

Решение задач оперативного контроллинга по оптимизации соотношения

«затраты–результаты» для реализации основной цели оперативного

контроллинга на этапе раннего реагирования предполагает разработку:

 подсистемы подконтрольных показателей;

 системы «директ-костинг» (Direct-Costing-System).

Обеспечение оптимальности управленческих решений вызывает

необходимость дополнить учёт полных затрат учётом сумм покрытия. Такой

подход облегчает реализацию концепции оперативного контроллинга на

предприятии.

Внедрение системы управления по суммам покрытия предполагает

решение следующих задач:

 подготовка информации и выбор уровней управления;

 формирование системы организации управления по суммам покрытия.

Совершенствование структуры финансово-экономических служб

предприятия в условиях разработки системы контроллинга является объективной

необходимостью. Это обусловлено тем, что как бы ни была сформулирована

целевая функция предприятия – максимизация доходов акционеров,

максимизация прибыли, минимизация затрат или же любой другой критерий, –

она обязательно будет связана с деньгами. Кроме того, критерием

эффективности любого предприятия в условиях рынка является прибыль, то есть

исходный пункт финансового анализа.

С другой стороны, в условиях рыночных отношений деньги также

являются критически важным и ограниченным ресурсом. Так как даже

прибыльное предприятие может оказаться в тяжёлом положении, не имея денег

для своевременной оплаты своих счетов. В таких условиях управление

доходностью, рациональное использование собственных ресурсов, анализ

ликвидности и платежеспособности должны решаться как в оперативном, так и в

стратегическом планах, а планово-контрольные расчёты, ориентированные на

ликвидность и результат, являться общей частью интегрированной системы

планирования на предприятии.

Система ориентированных на результат и ликвидность, планово-

контрольных расчётов базируется, естественно, на основных монетарных целях

предприятия, которые являются одновременно и предметом, и результатом

процесса принятия решения в системе контроллинга.

Эти расчёты включают построение плановой и контрольной информации

на базе стоимостных категорий и методов управленческого и финансового учёта,

то есть интеграции финансового и управленческого учёта в единый

информационно-управленческий блок. Организационно эти задачи могут быть

решены путём создания ЦФУ (центра финансового учёта), функцией которого

является управление денежными потоками в рамках подсистем предприятия при

помощи исследования объёмов выручки и издержек. Структура этих объёмов

весьма важна для образования финансовых ресурсов, так как сегодняшнее

благополучие фирмы само по себе не может свидетельствовать о получении

достаточных доходов и финансовых ресурсов в будущем. В этом случае очень

важным показателем является непосредственный объём выручки. Например,

снижение цен при прочих равных условиях расширяет ёмкость рынка и,

соответственно, объём продаваемых товаров не увеличивая, однако, стоимости

их реализации. При этом в неблагоприятную для фирмы сторону меняется

пропорция её распада. Однако, изменение пропорции выручки должно

происходить только в определённых пределах, так как всегда существует

минимально допустимый уровень затрат, ниже которого нельзя опускаться.

Оптимизация прибыли предприятия требует постоянного притока

оперативной информации не только о состоянии внешней среды, но и о

внутренних условиях – формировании затрат на производство и себестоимости

продукции.

Теоретической базой оптимизации прибыли и анализа затрат является

система учёта прямых затрат – (direct-costing), в которой достигнута высокая

степень интеграции учёта, анализа и принятия управленческих решений.

Особенностью данной системы является изучение поведения затрат ресурсов в

зависимости от изменения объёмов производства, а её сущностью выступает

разделение затрат на переменные и постоянные [78, с.229-230, 100, с.22-24].

В системе «директ-костинг» группировка затрат на переменные и условно-

постоянные имеет ценность в финансах фирмы только по отношению к объёмам

продаж. В выручке от реализации в качестве переменных издержек выступает

себестоимость реализованной продукции, а в качестве условно-постоянных –

операционные расходы. При этом недостатки условности разделения затрат

покрываются аналитическими преимуществами системы «директ-костинг».

Среди существующих подходов к разделению затрат на постоянные и

переменные (в том числе: метод статистического построения сметного

уравнения, графический метод, метод высшей и низшей точки производства за

определённый период [92, с.182-208]) наиболее приемлемым и

обеспечивающим реальные соотношения между переменными и постоянными

затратами, на наш взгляд, является метод высшей и низшей точки, при

реализации которого из всей совокупности данных выбираются два периода с

наибольшим и наименьшим объёмами с учётом колеблемости объёмов

реализации по отдельным периодам и, соответственно, изменением суммы

затрат. При этом ставка переменных издержек (средние переменные расходы)

будет определяться соотношением:

 

max

min

minmax

100

затрпер







где d

пер. затр.

– удельный вес (доля) переменных затрат;

max

,Z

min

– соответственно, максимальная и минимальная суммы издержек

(затрат), тыс.грн.;

min

– минимальный объём производства в процентном отношении к

максимальному;

max

– максимальный размер выручки от реализации, тыс.грн.

Используя концепцию постоянных и переменных затрат можно рассчитать

точку безубыточности (порог рентабельности) – точку, в которой предприятие

при данной наценке и объёме продаж уже не имеет убытков (превышения затрат

над результатами), однако ещё не получает прибыли. Её определение имеет

важное аналитическое значение, так как позволяет ответить на вопрос: «Какие

предельные затраты может позволить себе предприятие в расчёте на каждую

гривню полученного от продажи товаров дохода?» Для этого предварительно

требуется определить значения показателей:

 валовой маржи (суммы покрытия) – разницы между выручкой от реализации

и переменными затратами;

 силы воздействия операционного рычага (определяющего, в какой степени

изменение выручки от реализации влияет на изменение прибыли) –

отношение валовой маржи к прибыли (чем больше постоянные затраты и

меньше прибыль, тем сильнее действие операционного рычага.

Положительным является результат, когда валовой маржи достаточно не

только для покрытия постоянных расходов, но и для получения заданной

прибыли.

Параллельно определяются показатели порога рентабельности (точки

безубыточности), запас финансовой прочности и уровень сопряжённого эффекта

операционного и финансового рычагов.

Необходимым условием применения переменных и постоянных издержек

(затрат) является определение релевантного периода – периода, в течение

которого приблизительно сохраняется структура издержек, индексы цен, уровень

переменных и постоянных издержек на единицу реализации. В противном случае

предприятие переходит на другой релевантный диапазон.

Аналитические возможности системы директ-костинг раскрываются при

исследовании связи себестоимости с объёмом реализации продукции и

прибылью.

Дополнительно в рамках разработки системы «direct-costing» для

оперативного планирования проводился операционный анализ

«издержки–объём–прибыль» (CVP), в процессе которого отслеживалась

зависимость финансовых результатов от издержек и объёмов производства или

сбыта.

Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный

рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Действие

операционного (хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение

выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

Сила воздействия операционного рычага указывает на степень

предпринимательского риска: чем больше сила воздействия, тем выше

предпринимательский риск.

Запас финансовой прочности связан с порогом рентабельности и силой

воздействия операционного рычага: чем ниже опасная сила операционного

рычага, тем выше запас финансовой прочности.

Выбор уровней управления предприятием строится с учётом специфики

его производственных и организационных особенностей. В соответствии с

выбранной системой и структурой определяется вариант организации

управления результатами и затратами по суммам покрытия. Данная система

может быть построена либо по одноступенчатому, либо по многоступенчатому

методу расчёта затрат и результатов.

Одноступенчатый метод (классическая форма «директ-кост»)

предусматривает управление переменными затратами по каждому объекту

затрат, а постоянными затратами – единым блоком для всего предприятия.

Использование описанных методов и моделей, в частности, подсистемы

подконтрольных показателей и метода «директ-костинг» в подсистеме

оперативного контроллинга при проектировании контроллинговой «следящей

системы» для ООО«Золотой колодец» рассмотрено в разделе3.

Выводы по разделу32

1. Методические подходы к реализации контроллингового механизма

управления предприятием (в форме экспертно-аналитической следящей

системы) основаны на адаптированном комплексе методов и приёмов с учётом

особенностей объекта исследования (малые предприятия пищевой

промышленности), для которого характерны низкий уровень фондоёмкости

(капиталоёмкости), наличие повторяющихся внутригодовых колебаний

объёмов производства; специфическая внутрифирменная система денежных

потоков, а также особенностей действующей системы налогообложения и

содержания решаемых задач.

2. При разработке стратегических целей важную роль играет прогноз внешних

условий (среды) развития – исследование экономико-политических,

нормативно-правовых условий и факторов функционирования хозяйствующей

системы. Специальными объектами количественного прогнозирования

состояния внешней среды могут выступать макроэкономические показатели:

уровень жизни, тенденции реальных доходов населения, инфляция, динамика

валового внутреннего продукта, система налогообложения и агрегированные

показатели спроса и предложения. Отдельно рассмотрено влияние

альтернативных систем налогообложения для реализации воспроизводства с

заданными темпами.

3. Основополагающим элементом внутренней среды, определяющим темпы

воспроизводственных процессов, является уровень прибыли предприятия,

обеспечивающий монетарную цель стратегического планирования при

поддержке необходимого уровня ликвидности.

4. С помощью проведенных прогнозных оценок на основе однофакторных

моделей экономического роста разработаны альтернативные варианты

соотношения минимального уровня нормы прибыли, допустимого уровня

совокупного налогообложения для обеспечения определенных темпов

прироста объёмов производства предприятия (расширенного производства).

Полученные соотношения позволяют определить стратегические цели на

основе сочетания приемлемых параметров воспроизводственных процессов и

обеспечения определенного уровня рентабельности.

5. В результате определения стратегической позиции предприятия и анализа

пороговых значений параметров внешней и внутренней среды количественно

идентифицируется стратегия предприятия экономико-хозяйственная стратегия

функционирования предприятия.

6. Оперативный контроллинг включает в себя как центральное звено

оперативное планирование с прямыми и обратными связями вместе с другими

его подсистемами: целевое управление, контроль за выполнением,

определение «узких» мест, корректировка, адаптивное управление. При этом

планирование в системе контроллинга включено в организацию адаптивного

цикла управления в пределах как стратегического, так и оперативного

управления. В качестве целевых критериев результата в зависимости от

конкретной ситуации принятия решений рассчитываются показатели сумм

покрытия. Оптимальная с точки зрения прибыльности и сумм покрытия

продуктовая программа разрабатывается в рамках оперативного планирования

с учётом использования потенциала предприятия, при этом реализация

симплекс–критерия является анализом «суммы покрытия» по каждому

«узкому» месту, что позволяет на каждом этапе рассчитать и потребности в

мощностях. Для условий монопродуктовых коммерческих предприятий этот

процесс является результатом соответствия максимально возможного сбыта и

объёма производства в рамках имеющихся мощностей, которые должны быть

обеспечены положительной суммой покрытия.

7. Для монопродуктовых коммерческих предприятий пищевой промышленности

при планировании продуктовой программы по внутригодовым подпериодам

необходимо учитывать сезонную компоненту, которая характеризуется

количественной составляющей, с устойчивой амплитудой колебания по

периодам (сезонам) года.

8. Реализация основной цели оперативного контроллинга предполагает, как и

подсистема оперативного управленческого учёта, использование системы

«директ–костинг». В этом случае основным принципом планирования и

принятия обоснованного управленческого решения является принцип

маржинальности. Использование концепции переменных и постоянных затрат

позволяет рассчитать ключевые элементы операционного анализа: порог

рентабельности, запас финансовой прочности и др., составляющие основу

индикативных показателей в структуре оперативного контроллинга.

Раздел33

Проектирование экспертно-аналитической следящей системы

управления предприятия

3.1. Разработка экспертно-аналитической следящей системы предприятия

Острая потребность предприятий по сохранению позиций на рынке и

дальнейшего развития в сложных социально-экономических условиях Украины

диктуют необходимость разработки специализированных информационно-

аналитических систем для подготовки управленческих решений по единой

экономической стратегии, объединяющей цели предприятия. Итогом разработки

системообразующих элементов единой экономической стратегии стало создание

следящей системы контроля за достижением стратегических целей (рис.3.1). По

своему внутреннему содержанию она должна состоять из следующих блоков.

1. Определение областей контроля, включающих в себя:

 «критические» внешние и внутренние условия, лежащие в основе

стратегических планов;

 «узкие» и слабые места на стратегически важных участках.

2. Разработка совокупности основных подконтрольных показателей, подлежащих

управлению в системе контроллинга.

Выделение подконтрольных показателей производилось с таким расчётом,

чтобы они отвечали требованиям:

 ограниченности (по количеству показателей);

 интерпретируемости и наглядности;

 многофункциональности;

 соответствия центрам ответственности;

 динамичности и перспективности;

100

 способности раннего предупреждения;

 сравнимости.

Следящая система, предназначенная для оперативного управления и

выработки упреждающих или корректирующих управленческих решений

основывается на годовых, поквартальных, помесячных отчётных показателях

(табл.3.1).

Области

контроллинга

Контролируемый

параметр

Подконтрольные

показатели

(область действия)

Оборот по

продукции,

регионам

Доля рынка

Изменение

доходов

Портфель заказов

Освоение рынка,

новое внедрение

Производственная

программа и рынок

Статистика сбыта

Заявки на заказ

Отчёты филиалов

Удовлетворённость

покупателей

Рекламации

Реклама и

информация

Ассортимент

Связь с клиентом

Статистика сбыта

Заявки на заказ

Отчёты филиалов

...

Рис.3.1 – Следящая система в структуре стратегического контроллинга