Ферова И.С. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта

Подождите немного. Документ загружается.

решении; решение определяется используемым индивидуальным стилем;

создание и выбор альтернатив; принятие риска на себя.

Решение на уровне организации требует: создания соответствующей

среды; важно принятие решения к определенному моменту; вовлечение всех

уровней управления; имеет дело с неопределенностью; носит групповой

характер; управление творчеством и новаторство; выполнение решений.

Выделим основные этапы принятия управленческого решения, которые

представлены в табл. 5.

В процессе подготовки и реализации управленческого решения

руководитель может ощутить противодействие или взаимодействие

потенциальных исполнителей и потребителей решения. Эта реакция зависит

от социально-психологической проработки управленческого решения, задача

которой заключается в обеспечении согласованности потребностей и

интересов управляющей и управляемой системы, достижения требуемого

уровня социальной справедливости.

Таблица 5

Этапы принятия управленческого решения

Этап Содержание этапа

Диагностика

проблемы

На этом этапе должно появиться представление о том,

что и почему является неудовлетворительным, ка-

кое состояние (процесс, результат) считается жела-

тельным. Диагностика затрудняется взаимосвязан-

ностью проблем, поэтому структурирование про-

блем и их связей — трудная и ответственная рабо-

та, требующая высокой квалификации.

Целеполагание и

формирование

критериев

Определение целей работы и их формализация в виде

каких-либо критериев (обычно стремятся иметь ко-

личественные критерии) задают направление раз-

решения выявленных проблем и во многом опреде-

ляют результаты деятельности организации.

Формулирование

ограничений

Для выполнения любой работы требуются ресурсы,

которые всегда ограниченны. Кроме того, обычно

есть ограничения на возможные способы функцио-

нирования. Одни ограничения могут иметь право-

вой характер, другие могут быть связаны с распре-

делением полномочий, некоторые могут носить не-

формальный характер.

Определение

альтернатив

Определение набора альтернатив — во многом искус-

ство менеджмента, ибо формализованных способов

и четких алгоритмов для этого этапа нет. Тем не

менее, такой работе можно и нужно учиться как на

своем, так и на чужом опыте.

Анализ и оценка

альтернатив

Данный этап работы, по-видимому, является наиболее

формализованным, для него предложен большой

набор методов и рекомендаций. Достаточно под-

робно изучен и вопрос учета неопределенности бу-

дущих состояний системы и ее окружения.

Выбор альтерна-

тивы

Практически всегда реализация любой альтернативы

влечет какие-то отрицательные последствия. По-

этому выбор альтернативы представляет собой

компромисс. В силу этого, а также в силу того, что

представления менеджера обычно шире, чем фор-

мальные критерии, выбранная альтернатива может

оказаться «не лучшей».

Реализация ре-

шения

Любое решение ценно именно своей реализацией.

Именно на этапе реализации видно, насколько хо-

рошо продумал руководитель, что и как делать.

Обратная связь Обратная связь означает поступление сведений о со-

стоянии системы до принятия решения и о ходе его

реализации, что позволяет корректировать реше-

ние.

Для улучшения взаимодействия при принятии рациональных управлен-

ческих решений используют следующие методы: профессиональный отбор и

обучение, комплектование малых групп и коллективов, гуманизация труда,

убеждение.

Метод профессионального отбора и обучения основан на

психологических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для

работы в сфере управленческой деятельности или обучения.

Метод комплектования малых групп призван сформировать работоспо-

собный коллектив на базе закона композиции и пропорциональности. Основ-

ные приемы этого метода:

- количество работников в группе должно быть не более 11 человек, так

как при большем количестве происходит спонтанное разделение ее на под-

группы по 2—3 человека;

- в группе должен быть достигнут баланс темпераментов;

- в группе должно быть равновесие по квалификации работников и т.д.

Метод гуманизации труда основан на благотворном воздействии на че-

ловека определенной музыки, цвета, света, элементов творческой деятельно-

сти, престижности работы и др.

Управленческая практика выработала ряд приемов убеждать исполни-

теля в правильности или неизбежности управленческого решения руководи-

теля. Руководитель может:

1) проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему ре-

шению. После этого исполнитель будет более благожелательно оценивать

решение;

2) сразу сказать исполнителю, что управленческое решение ему самому

не нравится, но в силу непреодолимых обстоятельств это решение нужно вы-

полнить;

3) уклониться от спора по всему управленческому решению или по его

частям с исполнителем или потребителем решения, чтобы они подумали, что

руководитель очень уверен в правильности решения или что за этим решени-

ем стоит могущественная сила;

4) перед объявлением о предстоящем выполнении управленческого ре-

шения показать исполнителю свое дружеское к нему расположение;

5) включить в свое управленческое решение какую-то мысль

исполнителя и представить это решение как полную реализацию идей

потенциальных исполнителей.

Для решения сложных проблем в управлении часто применяется

процесс моделирования. Это позволяет избежать значительных трудностей и

издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Существует три

базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические модели.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью уве-

личенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физи-

ческой модели — чертежа строящегося спортивного комплекса, его умень-

шенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж

проектировщика. Физическая модель упрощает визуальное восприятие и по-

могает установить, сможет ли конкретное спортивное оборудование физиче-

ски разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить

сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движе-

ние людей и материалов.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, кото-

рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример

аналоговой модели – организационная схема. На основании организационной

схемы, руководителю легко понять цепь прохождения команд и формальную

зависимость между сотрудниками и деятельностью. Такая аналоговая модель

более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных

взаимосвязей структуры крупной организации, чем, составление перечня

взаимосвязей всех работников. Математическая модель использует символы

для описания свойств или характеристик объекта или события. Математиче-

ские модели чаще всего используют при принятии организационных реше-

ний.

Сущность управленческого процесса как явления характеризуется раз-

личными аспектами, соответствующими разнообразным граням деятельности

физкультурно-спортивной организации:

1. Экономический аспект (проявляется в том, что на его разработку тре-

буются финансовые, материальные ресурсы).

2. Правовой аспект (необходимость соблюдать действующее законода-

тельство; например: устава спортивной организации).

3. Социальный аспект (заложен в механизме воздействия решения на

персонал физкультурно-спортивной организации).

4. Технологический аспект (необходимость обеспечивать исполнителей

информационными и техническими ресурсами).

Основной формой реализации управленческого решения является орга-

низационно-распорядительная деятельность, которая осуществляется с ис-

пользованием различных методов управления. В процессе реализации реше-

ния проводится оценка эффективности его исполнения. Обобщая можно от-

метить, что управленческое решение служит инструментом устранения про-

блем в физкультурно-спортивной организации.

Вопросы:

1. В чем заключается понятие и сущность управленческого решения в спор-

тивном менеджменте?

2. Какие существуют классификации управленческих решений?

3. Какие существуют подходы к принятию управленческих решений в орга-

низациях физкультурно-спортивной направленности?

4. Какие существуют этапы принятия управленческих решений в физкуль-

турно-спортивных организациях?

5. Технология принятия управленческих решений и методы их обоснования.

Список литературы

Основной

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2001.

2. Золотов М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е., Сейранов С.Г. Менеджмент и

экономика физической культуры и спорта: Учебное пособие / М.И. Золотов,

В.В. Кузин и др. М.: Академия, 2001.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,

2002.

4. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие.-

2-е изд., перераб. И доп. М: СпортАкадемПресс, 2002.

5. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения: Учебное по-

собие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Дополнительный

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. М.: Дело. 2000.

2. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФиП, 2003.

3. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.

– М.: Изд-во РДЛ, 2003.

Тема 3.6. Стратегическое управление в сфере ФКиС

Создать эффективно работающую систему физической культуры и

спорта невозможно без определения направления ее развития, без

сопоставления желаемого конечного результата с возможностями

инвестирования, без учета мнений профессионального спортивного

сообщества и всего населения страны в целом.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько

большим, что стратегическое планирование представляется единственным

способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на дли-

тельный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия

решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить

наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способству-

ет снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систе-

матизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия не-

правильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о

возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, посколь-

ку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать

единство общей цели внутри организации.

Отрасль ФКиС в целом и отдельно взятая спортивная организация

должны разрабатывать стратегии своего развития с учетом общей

государственной концепцией. В РФ принята концепция федеральной целевой

программы "Развитие физической культуры и спорта в Российской

Федерации на 2006 - 2015 годы".

В целом в Концепции федеральной целевой программы предлагает

сделать акцент на развитии массового спорта в стране.

Основным направлением работы будет развитие массового спорта в

образовательных учреждениях и по месту жительства граждан.

Финансовые ресурсы будут направляться в первую очередь на развитие и

модернизацию спортивной инфраструктуры и организацию пропаганды

физической культуры и занятий спортом как составляющей части здорового

образа жизни.

Развитие спорта высших достижений со стороны государства будет

осуществляться путем финансирования научных исследований и опытно-

конструкторских разработок, внедрения системы антидопингового контроля,

модернизации инфраструктуры и т.д.

Реализация Программы рассчитана на 10 лет. В целом Программа

состоит из следующих блоков:

1. Развитие спорта в образовательных учреждениях (за счет

капитальных вложений предполагается осуществить строительство 1467

многофункциональных залов, 733 залов с бассейнами и 733 стадионов-

площадок).

2. Развитие спорта по месту жительства.

3. Пропаганда физической культуры и занятий спортом как

составляющей части здорового образа жизни.

4. Развитие спорта высших достижений (за счет капитальных вложений

предполагается осуществить строительство и модернизацию 7 федеральных

спортивных центров, реконструкцию и модернизацию 20 спортивных

центров, оборудовать анти допинговый центр и т.д.).

Реализация мероприятий Программы будет осуществляться в 3 этапа:

– в рамках I этапа предполагается увеличение количества граждан

Российской Федерации, систематически занимающихся физкультурой и

спортом, до 15-17 процентов;

– в рамках II этапа (2008 – 2012 годы) включает: завершение развития

инфраструктуры массового спорта;

– в рамках III этапа предполагается увеличение количества граждан

Российской Федерации, систематически занимающихся физкультурой и

спортом, до 30 процентов.

В рамках общегосударственной концепции развития ФКиС каждая

физкультурно-спортивная организация получает дополнительные

возможности своего развития. Для того, чтобы использовать эти возможности

необходимо четко простроить цели организации на перспективу и выработать

способы их достижения, т.е. разработать стратегию. Обобщим основные

теоретические моменты стратегического управления.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предна-

значенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и

достижения её целей. Определенный образ действий компании, направлен-

ный на достижение её целей (это способ достижения целей). Стратегический

план – это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, на-

правления ее развития, а также стратегию.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернати-

вы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы со-

средоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему

компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой

конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем

альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также соче-

тание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой

придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для

стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигну-

того, скорректированных с учетом ситуации.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительно-

го повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем по-

казателей предыдущего года.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руко-

водители и которую часто называют стратегией последнего средства, являет-

ся стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже

достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть не-

сколько вариантов.

Миссия – это в широком смысле предназначение организации Ключе-

вые вопросы, на которые должна отвечать миссия: что есть создаваемая про-

дукция, услуги; кто потребители его продукции (услуг); чем организация от-

личается от конкурентов.

Стратегические цели всегда предполагают ключевые с точки зрения

руководителя результаты взаимодействия фирмы с внешней средой. Цели

должны отвечать следующим характеристикам: конкретность, достижимость,

измеримость, не противоречивость множественных целей.

Разрабатывать стратегию спортивно организации рекомендуется в

определенной последовательности (рис. 5).

Одним из методов реализации стратегии является разработка и

реализация бизнес-плана спортивной организации. Бизнес-план – это

бумажное воплощение процесса планирования, документ, определяющий и

регулирующий деятельность организации. Как правило, никто не заставляет

менеджера составлять бизнес-план. Каждый руководитель делает это в

большей степени для себя, для того чтобы понять, какие проблемы и

трудности могут возникнуть в процессе работы, чтобы контролировать и

управлять деятельностью фирмы, чтобы обеспечивать и поддерживать ее

конкурентоспособность.

Рис. 5. Основные этапы стратегического процесса

Хотя в ситуациях, когда руководитель спортивной организации

заинтересован в привлечении финансовых средств в свою фирму, бизнес-план

становится документом для внешнего использования. На основании бизнес-

плана инвесторы (организации и физические лица, предполагающие вложить

свои средства в данную фирму) могут судить о стабильности и

привлекательности для них данной организации.

Бизнес-план может составляться с различными целями: обоснование

потребности в инвестициях; привлечения партнеров; активизации

деятельности персонала организации; изменения деятельности направления

организации; расширения и модернизации производства; для завоевания

новых потребителей и т.д. Фиксированной структуры бизнес-плана не

существует, но практика их составления показывает, что в нем должны быть

представлены разделы, отражающие содержание и специфику деятельности

предприятия. Поэтому обычно бизнес-план содержит:

1. Краткое содержание или резюме бизнес-плана.

2. Анализ рынка.

3. Описание проектируемой продукции, характер бизнеса.

4. План маркетинговых действий.

5. План производства продукции.

6. Оценка риска.

7. Персонал и управление компанией.

8. Финансовый план и финансовую стратегию компании.

Анализ рынка – это один из наиболее важных и трудных разделов

бизнес-плана, поскольку цель деятельности организации – выпуск продукции

(услуги), которая будет востребована. Анализируя возможности рынка, часто

переоценивают его емкость (возможность потребить предлагаемую

продукцию). В конечном счете, это может привести к коммерческой неудаче.

Кроме того, остальные разделы бизнес плана ориентируются именно на

данный анализ.

Описание проектируемой продукции, характер бизнеса. Цель этого

раздела – дать описание самой организации, формы выхода на рынок,

основной группы потребителей, на которых она ориентируется. Здесь также

Миссия комп

а-

нии

Цели компании

Оценка и анализ

внешней среды

Обоснование силь-

ных и слабых сто-

рон

Оценка стратегии

Реализация стра-

тегии

Выбор стратегии

Анализ стратегиче-

ских альтернатив

описываются возможности организации по возмещению затрат. План

маркетинговых действий

В этом разделе чаще всего отражается схема распространения

продукции; ценовая политика организации; рекламная концепция; методы

стимулирования продаж; организация послепродажного обслуживания

продукции; концепция формирования общественного мнения об организации

и качестве услуг.

План производства продукции (услуги). Здесь описывается процесс

изготовления продукции: производственное помещение и оборудование,

которое необходимо купить или арендовать; перечень необходимых и

материалов, комплектующих изделий и их поставщиков; цены на материалы,

возможности их изменения; себестоимость производимой продукции

(услуги).

Оценка риска. Оценивая риск – степень вероятности не достижения или

неполного достижения целей, стоящих перед организацией, необходимо

выявить тенденции развития данного бизнеса, определить наиболее значимые

факторы внешней и внутренней среды, разработать комплекс мер,

предупреждающих или снижающих степень риска, если их невозможно

полностью предотвратить.

Персонал и управление. В данном разделе обычно отражают

профессионализм работников; численность персонала компании; систему

организации оплаты труда различных категорий работников; способы

дополнительного морального и материального стимулирования персонала;

социальную политику компании.

Структура бюджета проекта. Комментарии к бюджету являются

неотъемлемой частью бюджета проекта и доказывают реалистичность, а

также необходимость и достаточность каждого расхода, предусмотренного

бюджетом, для реализации проекта.

Особую роль для разработки и реализации бизнес-плана имеет

стратегический анализ. Например: на базе спортивной организации решили

разработать проект создания аэроклуба.

Именно для этого были разработаны стратегии аэроклуба: матрица

стратегических целей развития аэроклуба (первая матрица) и матрица выбора

стратегии развития аэроклуба (вторая матрица). Их можно увидеть ниже

(табл. 6).

Первая матрица – матрица стратегических целей развития аэроклуба,

является некой сводной таблицей отношения ресурсов данного проекта к

уровню спроса на рынке. В зависимости от ресурсного потенциала (низкого,

среднего или высокого) при начале реализации проекта сложится определен-

ный уровень спроса на предоставляемые им услуги. В графах матрицы про-

писаны эти ситуации.

Таблица 6

Матрица стратегических целей развития аэроклуба

Ресурсный потенциал проекта

Уровень спроса

высокий средний низкий

высокий

Активный охват

рынка новыми ус-

лугами, средствами

рекламы, PR

Активный охват

рынка новыми услу-

гами средствами

рекламы, PR, соци-

ально-

ориентированными

услугами

Выход на новые

рынки

средний

Активный охват

рынка за счет новых

услуг , использова-

ние рекламы, PR

Расширение набора

услуг для одного и

того же сегмента

рынка

Реинвестирование

средств в новый

бизнес

низкий

Быстрое внедрение

на рынок, активные

инвестиции

Активный охват

рынка средствами

PR, социально-

ориентированными

услугами

Реинвестирование

средств в новый

бизнес

Худшим результатом считается низкий уровень по обоим критериям

(правый нижний угол матрицы). При такой ситуации наиболее выгодно будет

реинвестировать средства в новый проект.

Лучшим результатом может считаться показатель высший по обоим

критериям (верхний левый угол). Однако здесь есть два спорных момента.

Есть еще два результата, которые могут считаться худшим и лучшим.

Первый (правый верхний угол) – это ситуация при которой затраты на

проект являются очень высокими, а вот спрос очень низким. Получается си-

туация, в которой при максимальных вложениях мы получаем минимальную

выгоду. А это в свою очередь хуже, чем когда при минимальных вложениях

мы получаем минимальную выгоду (правый нижний угол).

Второй результат (левый нижний угол) – это ситуация при которой за-

траты на проект являются минимальными, спрос максимальным. При мини-

мальных вложениях максимальная отдача, что в свою очередь даже лучше,

чем ситуация максимальных вложений и максимальной отдачи (левый верх-

ний угол).

Остальная часть проекта – это промежуточные стадии, которые являют-

ся этапами. Не стоит забывать, что движение по этим этапам возможно не

только в лучшую сторону (в сторону высокого уровня спроса), но и в худ-

шую.