Ферова И.С. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта

Подождите немного. Документ загружается.

6. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. посо-

бие/ Пер. с англ. – Мн.: Новое знание, 2003.

Дополнительный

1. Карлеф Б., Левингсон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели.

Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2007.

2. Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2003.

3. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие.-

2-е изд., перераб. И доп. М: СпортАкадемПресс, 2002.

4. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-ти

модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации".

Модуль 9.- М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е из-

дание./Пер. с англ. под ред Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004.

Тема 3.4. Коммуникации в сфере физической культуры и спорта

Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой

деятельности, где коммуникации выступают связующим звеном.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуника-

ций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потен-

циальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других

программ продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере отношений с об-

щественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного

образа, имиджа организации на местном, общенациональном или междуна-

родном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному ре-

гулированию.

Совокупность информационных потоков и обменов в спортивной орга-

низации представляет собой основной объект и предмет непосредственных

управленческих действий. Разнообразные недостатки в информационном об-

мене – отсутствие обратной связи, смысловые сбои и шумы, безадресность и

т.п. – приводят к нарушениям в производственно-трудовом процессе (спор-

тивной тренировке, путешествии по заданному маршруту и т.д.) и приводят к

неэффективной трате ресурсов деятельности (время, финансы, усилия персо-

нала и т.д.) Напротив, рационально организованный и четко выполненный

взаимообмен информацией способствует успеху совместной работы трудово-

го коллектива.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если

управляющий описывает одному из подчиненных, как нужно изменить рабо-

ту, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным,

подчиненный должен сообщить управляющему, как он понимает задачу и

ожидания управляющего в отношении результатов его деятельности. Обмен

информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлага-

ет» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует

уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя

или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания

информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам

факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участво-

вавших в обмене информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе.

В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента.

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информа-

цию и передающее ее.

2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью

символов.

3. Канал – средство передачи информации.

4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое

интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколь-

ко взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать

канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и раздели-

ли исходную идею. Процесс усложняет искажение или полная утрата инфор-

мации, которая может возникнуть на каждом этапе.

Этапы модели процесса обмена информацией включают:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирова-

ния идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую

идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки

обмена информацией обрабатываются на этом первом этапе, поскольку от-

правитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправи-

тель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого

слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. Так-

же отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, ис-

пользованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам отно-

сятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средст-

ва связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и ви-

деоконференции. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться

единственным каналом. Желательно использовать два и большее число

средств коммуникаций в сочетании.

3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения

(закодированной идеи или совокупности идей) получателю. На этапе осуще-

ствляется физическая передача сообщения.

4. Декодирование. Представляет перевод символов отправителя в мысли

получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же

значение для получателя, последний будет знать, что именно имел ввиду от-

правитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требу-

ется, процесс коммуникации на этом завершается.

Однако по ряду причин, в коммуникационном процессе присутствуют

различные препятствия в форме помех, а также возможна обратная реакция в

форме обратной связи от получателя информации.

Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано

или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) от-

сылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к со-

общению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информа-

цией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима,

чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

Обратная связь способствует значительному повышению эффективно-

сти обмена управленческой информацией. Принцип обратной связи означает

коррекцию поведения системы в ходе управления или регулирования, отра-

жает возможность целенаправленно вносить поправки, коррективы, измене-

ния в начатую ранее деятельность.

Шум (помехи) – все то, что искажает смысл в процессе передачи ин-

формации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути об-

мена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном

оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться

смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организа-

ционном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут за-

труднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют

всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит

некоторое искажение смысла.

Углубленный процесс межличностной коммуникации предполагает

рассмотрение ее как процесса, состоящего из различных этапов (этап отправ-

ления; этап получения) и стадий (формулирование значения; кодирование

значения; передача послания; получение послания; раскодирование значения;

обратная связь).

Уровни коммуникации

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в

рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходя-

щей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням

управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкрет-

ных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, президент спор-

тивного клуба может сообщить главному тренеру команды о предстоящих

изменениях в финансировании команды в будущем игровом сезоне. В свою

очередь, тренер должен проинформировать спортсменов команды об особен-

ностях грядущих изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуника-

циях по восходящей. К примеру, игрок команды планирует смену спортивно-

го клуба. В процессе может быть задействован агент спортсмена, который со-

общает о решении игрока его тренеру. Тренер должен сообщить полученную

информацию на следующий, более высокий уровень управления – руково-

дству клуба. Решение о смене клуба требует согласования со стороны руко-

водства спортивного клуба. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на

низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последова-

тельно пройдя все промежуточные уровни управления. Эти примеры демон-

стрируют межуровневые коммуникации, происходящие в организациях.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют

функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. В этом

случае, руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предла-

гает возможные варианты исправления положения дел.

Организации также нуждаются в горизонтальных коммуникациях, т.е. в

коммуникациях между различными отделами и подразделениями. Организа-

ция состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией меж-

ду ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация –

это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться,

чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая органи-

зацию в нужном направлении.

К примеру, сотрудники и инструкторы фитнес-клуба периодически об-

мениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания

групповых и индивидуальных занятий, разработка новых комплексов упраж-

нений для посетителей, выступление команд инструкторов на различных

фитнес-соревнованиях, обмен информацией о курсах повышения квалифика-

ции и т.д. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заклю-

чаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие от-

ношения являются важной составляющей удовлетворенности работников ор-

ганизации.

Коммуникации руководитель – подчиненный являются важным и оче-

видным компонентом в отношениях между руководителем и подчиненным.

Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, этот вид ком-

муникаций составляет одну из основных частей коммуникационной деятель-

ности руководителя.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой является до-

полнительным элементов в коммуникациях «руководитель – подчиненный».

Коммуникации с рабочей группой позволяют руководителю повысить эффек-

тивность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы,

каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах

отдела, о новых проблемах и возможностях, о последних достижениях.

Основные типы результатов коммуникации:

1. Знания – изменения в знаниях получателя информации благодаря

системам обучения, образования, повышения квалификации.

2. Установки – изменения установок получателя под влиянием методи-

ческих рекомендаций, новая технология работы.

3. Поведение – изменения поведения, содержания и характера действий

под влиянием команды, инструкции, приказа. Представленный третий тип яв-

ляется наименее эффективным. Не развивает творчества, инициативы, много-

кратно увеличивает ошибки, недостатки решений и указаний высших уровней

управления.

Система коммуникаций обеспечивает сообщение, разъяснение целей

общей деятельности всем сотрудникам, организует взаимодействие между

ними, а также служит средством включения организации во внешнюю среду.

Возможности субъекта управления – руководителя организации, учре-

ждения проанализировать, осмыслить полученную информацию – далеко не

безграничны. Поэтому избыточная информационная перегрузка затрудняет

принятие рациональных необходимых управленческих решений.

Информационные мероприятия в системе управления сочетаются в

блоки:

– сбор первичной информации, передача ее субъекту управления, опе-

ративная срочная реакция либо накопление сведений;

– анализ и переработка полученной информации, систематизация и

сравнение с имеющимися сведениями, выработка проектов управленческих

решений на основе данной информации;

– принятие решений и сообщение их в соответствующей форме испол-

нителям, работникам, коллегам.

Информационная перегрузка коммуникативных систем – основной по-

рок любой сложной многоуровневой организации. Подобное явление порож-

дает проблемы искажения и потери информации.

Искажение – передача, при которой изменяется смысл сообщения в

коммуникационном процессе. Потеря – недополучение всего или части сооб-

щения.

Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом уча-

ствующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информаци-

онных потоков. В рамках сети рассматриваются отношения коммуникации

между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или

сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть кон-

центрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на

том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуника-

ционная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между

посланным и полученным значением.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизон-

тальных и диагональных связей.

Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к

подчиненным.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням ин-

дивидами или частями организации: между заместителями, между начальни-

ками отделов, между подчиненными.

Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими

подчиненными.

Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача фор-

мальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать ком-

муникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в

организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп

одной и той же или разной численности в организации (рис. 4).

В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с

теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» представлена

формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные

коммуницируют друг с другом через своего начальника.

Рис. 4. Образцы коммуникационных сетей в группах

Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находя-

щееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем дру-

гие члены группы.

Аналогичная ситуация наблюдается в сетях типа «Y». Такие сети назы-

ваются централизованными и могут быть эффективны, если решаются про-

стые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «це-

почка», в которых появляются горизонтальные связи – элемент децентрали-

зации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные

группы. Это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных

проблем. Такой подход называется отрытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей важно для понимания отноше-

ний власти и контроля в организации. Характер взаимозависимости работ

людей в группе или организации будет определять тип более эффективной

коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использова-

ние централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует «команд-

ного» подхода к построению коммуникационных сетей.

ГРУППА ИЗ ТРЕХ ЧЕЛ

ВЕК

«Всеканальная» «Колесо» «Вертушка»

ГРУППА ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЧЕЛ

ВЕК

«Колесо» «Цепочка» «Всеканальная»

ГРУППА ИЗ ПЯТИ Ч

ЛОВЕК

«Колесо»

«Y» «Кружок»

«Всеканальная» «Цепочка Y»

«Альфа»

«Цепочка»

Неформальные коммуникации являются обязательным атрибутом со-

временных организаций. Известно, что организации состоят из формальных и

неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно на-

звать каналом распространения слухов. Слухами считаются неточные сооб-

щения и сведения, передаваемые в процессе обмена информацией.

Информация, посланная отправителем без использования речевых или

письменных знаков как системы кодирования, образует невербальное посла-

ние, лежащее в основе невербальной коммуникации, составляющей 80% от

всей межличностной коммуникации. Невербальные коммуникации в боль-

шинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о

действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются

надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией

трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной ком-

муникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретиро-

ваны.

Межличностные и организационные барьеры в коммуникациях

Межличностные барьеры в коммуникациях:

1. Преграды, обусловленные восприятием. Могут возникать по причине

конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и

получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-

разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами

суждений может становиться причиной избирательного восприятия инфор-

мации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального со-

стояния и внешнего окружения людей. Информация, вступающая в противо-

речие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо

полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или

понятиями.

2. Семантические барьеры. Возникают в передаче информации с ис-

пользованием слов в качестве символов. Семантика – наука, изучающая спо-

собы использования слов и значений, передаваемых словами. Семантические

вариации часто становятся причиной неверного понимания, поскольку во

многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу

отправителем.

3. Невербальные преграды. Зачастую невербальная передача информа-

ции происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять

смысл слов. Мимика, позы, жесты, интонация речи являются формами невер-

бальной коммуникации. Несоответствие невербального поведения со смыс-

лом сообщения создает барьер для получения информации получателем.

Культурные различия при обмене невербальной информацией могут также

создавать преграды для понимания.

4. Плохая обратная связь. В случае, когда происходит затруднение в

понимании посланного сообщения из-за плохой формы послания или непра-

вильной интерпретации изначального смысла сообщения.

5. Неумение слушать. Эффективное слушание является важнейшим ка-

чеством эффективно функционирующего менеджера. Эффективная коммуни-

кация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая со-

общения. Умение слушать не означает лишь спокойное поведение и предос-

тавление слова собеседнику. В сообщении важно воспринимать не только

факты, но и прислушиваться к чувствам, тогда сообщение будет услышано

полностью.

Способы преодоления барьеров в межличностных коммуникациях:

1) прояснение идей перед началом их передачи;

2) быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам

(избегать двусмысленности в сообщении);

3) следить за языком собственных поз, жестов и интонации (избегать

противоречивых сообщений не согласующихся со смыслом слов);

4) излучать эмпатию и открытость (проявление внимания и открытости

к чувствам других людей в процессе общения);

5) добиваться установления обратной связи (задавать вопросы, добиться

реакции собеседника в пересказе ваших мыслей, оценка невербального пове-

дения собеседника, проявление инициативы и готовности к отрытому диало-

гу).

В дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь

представление о преградах на пути обмена информацией в организации и

способах совершенствования такого обмена.

Организационные барьеры в коммуникациях:

1. Искажение сообщений. Происходит при движении информации

внутри организации вверх, вниз или горизонтально. Искажения обусловлены

затруднениями в межличностных контактах; не согласием с сообщением;

фильтрацией сообщений по мере их движения вертикально или горизонталь-

но; несовпадением статусов уровней организации; смещением внимания к со-

общениям сверху в сравнении с информацией от подчиненных; страхом перед

наказанием; ощущением бесполезности передачи сообщений.

2. Информационные перегрузки. Происходят из-за отсутствия приори-

тетов в отборе важных и неважных сообщений.

3. Неудовлетворительная структура организации. При плохо проду-

манной структуре возможности руководителей планировать и добиваться

реализации поставленных целей сокращаются.

Способы преодоления барьеров в организационных коммуникациях:

1) регулирование информационных потоков (понимание потребностей в

информации в приоритетности по уровням управления);

2) управленческие действия (проведение личных и коллективных сове-

щаний с подчиненными);

3) системы обратной связи (обмен данными в рамках общей информа-

ционной системы, проведение опросов работников);

4) системы сбора предложений (снижение тенденций фильтрации и иг-

норирования идей и предложений на пути снизу вверх);

5) информационные бюллетени (публикации и другие материалы, от-

ражающие общие результаты деятельности организации);

6) современная информационная технология (новые средства электрон-

ного обмена информацией – e-mail, видеоконференции в реальном времени).

Информационное обеспечение менеджмента в физической культуре и

спорте

Информация понимается как содержание связи между взаимодейст-

вующими объектами.

С позиции теории понимания управленческой информации связано с

упорядоченным отражением, с выражением некоего различия, разнообразия.

Это означает, что характеристика управленческой информации должна вклю-

чать как ее содержание, так и форму представления.

По содержанию управленческая информация представляет собой

управляющее сообщение, направляемое субъектом управления на объект

управления и обеспечивающее, таким образом, процесс управления. В про-

цессе управления информация решает две основные задачи: во-первых, слу-

жит особой формой связи внутри системы, а также обеспечивает связь систе-

мы с внешней средой и, во-вторых, является непосредственной причиной вы-

бора системой определенного варианта своего поведения, основой для разра-

ботки управленческих решений.

Управленческая информация с практической точки зрения представляет

собой разнообразные сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлени-

ях и процессах независимо от формы их представления. Наибольшую значи-

мость имеет та управленческая информация, которая зафиксирована на ка-

ком-либо материальном носителе с необходимыми реквизитами, позволяю-

щими ее идентифицировать. Такую информацию принято называть докумен-

тированной. Однако на практике также используется и недокументированная

информация, получаемая по каналам неформальных связей.

Управленческая информация имеет специфические особенности:

– отражает свойства определенного материального объекта и имеет оп-

ределенный источник возникновения;

– обладает некоторыми свойствами материи, что позволяет получать,

накоплять, уничтожать и передавать;

– при передаче ее количество в субъекте управления остается неизмен-

ным, а в объекте управления обычно увеличивается;