Ферова И.С. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта
Подождите немного. Документ загружается.
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы
управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть
адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей
существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и
детализации, распределения полномочий и ответственности, степени
самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при
формировании (или перестройке) структуры управления множества
различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры
структуры управления – сама организация. Известно, что организации
различаются по многим критериям. Большое разнообразие в Российской
Федерации предопределяет множественность подходов к построению
управленческих структур.
Подходы эти различны в организациях коммерческих и
государственных, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации
труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и
так далее.
Очевидно, что структура управления крупными спортивными
организациями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой
организации, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в
руках одного – двух членов организации (обычно руководителя и
бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать
формальные структурные параметры.
По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ,
развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья
(например, по управлению персоналом, производством, финансами,
инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и
контроля.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления
с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации
управление нередко осуществляется основным руководителем. На стадии
роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии
зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к
децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по
совершенствованию управленческой структуры в соответствии с
потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии
прекращения существования организации структура управления или
полностью разрушается (если организация ликвидируется), или происходит
ее реорганизация (коль скоро данную организацию приобретает или
присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру
управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние
изменения организационных форм, в которых организации функционируют.
Так, при вхождении организации в состав какого-либо объединения
происходит перераспределение управленческих функций (часть функций
централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы
Важный фактор формирования управленческих структур –
уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая
тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту
числа персональных компьютеров при одновременном расширении
использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации
или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом
уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных
звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности
отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных
сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при
сокращении числа уровней управления на предприятии.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная
структура – это каркас системы управления спортивной организацией, на
который влияет целый ряд факторов, и к которому предъявляется множество
различных требований.
Виды организационных структур
Разделение труда в организации формально закрепляется в образовании
структурных подразделений, каждое из которых выполняет конкретные
задания. Структурное подразделение, как и спортивная организация в целом
представляет собой группы людей, деятельность которых координируется и
сознательно направлена на достижение общей цели.
Линейная структура образуется в результате построения структуры
спортивной организации, в которой звенья нижележащих уровней находятся
в непосредственном подчинении у руководителей вышестоящего уровня.
Функциональная структура результат увеличивающейся сложности
управления и специализации. Наряду с линейными создаются и
функциональные подразделения. Например в спортивной организации в
качестве функционального подразделения выделяются: бухгалтерия, отдел
маркетинга, отдел материального обеспечения и т.д.
Линейно-функциональная структура возникает в результате синтеза
линейных и функциональных подразделений. При данной форме линейные
подразделения принимают решения и организуют их исполнение,
функциональные подразделения планируют, информируют и т.д.
Матричная структура дополняет линейно-функциональную
дополнительными подразделениями, большинство из которых носят
временный характер. Например: создается временная проектная группа из
сотрудников спортивной организации для проведения спортивного
праздника. Возникает система двойного подчинения исполнителей:
непосредственному функциональному руководителю и руководителю
проектной группы.
Организация деятельности в области физической культуры и спорта
Физкультурно-спортивные организации могут быть коммерческими
организациями, некоммерческими организациями и создаваться в различных
организационно-правовых формах, предусмотренных законодательством
Российской Федерации для коммерческих и некоммерческих организаций.
Создание, деятельность, реорганизация и ликвидация коммерческих и
некоммерческих физкультурно-спортивных организаций осуществляются в
соответствии с законодательством Российской Федерации, регулирующим
порядок создания, деятельности, реорганизации и ликвидации коммерческих
и некоммерческих организаций, а также в соответствии с учредительными
документами физкультурно-спортивных организаций.
Физкультурно-спортивные организации участвуют в организации
работы по развитию физической культуры и спорта среди различных групп
населения, создают условия для охраны и укрепления здоровья спортсменов и
других участвующих в спортивных соревнованиях и учебно-тренировочных
мероприятиях лиц, обеспечивают спортсменам и тренерам необходимые
условия для тренировок.
Физкультурно-спортивные организации могут быть членами
международных спортивных объединений, приобретать права и нести
обязанности в соответствии со статусом членов международных спортивных
объединений.
Особую роль в организации деятельности в области физической
культуры и спорта играет Олимпийский комитет России.
Олимпийское движение России является составной частью
международного олимпийского движения, целями которого являются
пропаганда и внедрение принципов олимпийского движения, содействие
развитию физической культуры и спорта, укрепление международного
спортивного сотрудничества, участие в Олимпийских играх и других
международных спортивных мероприятиях.
Олимпийское движение России возглавляется Олимпийским комитетом
России - общероссийским общественным объединением, осуществляющим
свою деятельность в соответствии с законодательством Российской
Федерации об общественных объединениях, Олимпийской хартией
Международного олимпийского комитета и на основе признания
Международным олимпийским комитетом, а также в соответствии со своим
уставом.
Государство признает и поддерживает олимпийское движение России,
оказывая всемерное содействие Олимпийскому комитету России в
реализации его уставных целей.
Паралимпийское движение России, сурдлимпийское движение России,
специальная олимпиада России - части соответственно международного
паралимпийского движения, международного сурдлимпийского движения,
международной специальной олимпиады.
Целью этих организаций являются содействие развитию физической
культуры и спорта инвалидов и лиц с ограниченными возможностями
здоровья, укрепление международного сотрудничества в указанной сфере,
участие в Паралимпийских играх, Сурдлимпийских играх, Всемирных
специальных олимпийских играх. Паралимпийское движение России,
сурдлимпийское движение России, специальная олимпиада России
возглавляются соответственно Паралимпийским комитетом России,
Сурдлимпийским комитетом России, Специальной олимпиадой России.
Необходимо подчеркнуть особую роль в организационных процессах
местных и региональных спортивных федераций.
Местная спортивная федерация создается и действует в целях развития
определенного вида или определенных видов спорта на территориях
муниципального района, городского округа, внутригородского
муниципального образования города федерального значения Москвы или
Санкт-Петербурга. Региональная спортивная федерация создается и действует
в целях развития определенного вида или определенных видов спорта на
территории субъекта Российской Федерации.
По одному виду спорта на территории субъекта Российской Федерации
соответствующий орган исполнительной власти субъекта Российской
Федерации обязан аккредитовать только одну региональную спортивную
федерацию. Государственная аккредитация осуществляется органом
исполнительной власти субъекта Российской Федерации в порядке,
установленном Правительством Российской Федерации, и по согласованию с
общероссийской спортивной федерацией по соответствующему виду спорта.
Вопросы:
1. Какие основные характеристики системы управления в организации?
2. Какие можно выделить особенности менеджмента в государственных и
коммерческих организациях, общественных объединениях физкультурно-
спортивной направленности?
3. Внешняя среда физкультурно-спортивных организаций: основные факторы
и характеристики?
4. Внутренняя среда физкультурно-спортивных организаций: понятие и
основные элементы?
5. Организационная структура спортивной организации?
6. Организация взаимодействия и полномочий. Сущность горизонтального и
вертикального разделения труда?
7. Типы организационных структур. Взаимосвязь внутренней и внешней
среды физкультурно-спортивной организации?
Список литературы
Основной
1. Концепция федеральной целевой программы "Развитие физической
культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы"
2. Федеральный закон Российской Федерации от 4 декабря 2007 г. № 329 –ФЗ
« О физической культуре и спорте в Российской Федерации».
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2001.
4. Галкин В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом:
Учебное пособие для вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2007.
5. Золотов М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е., Сейранов С.Г. Менеджмент и
экономика физической культуры и спорта: Учебное пособие / М.И. Золотов,
В.В. Кузин и др. М.: Академия, 2001.
6. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие.-
2-е изд., перераб. И доп. М: СпортАкадемПресс, 2002.
Дополнительный
1.Владимирова И. Компания будущего: Организационный аспект /
Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 2.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,
2002.
3. Семь нот менеджмента.-5-е издание. М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 2001
4.Хенди Ч. По ту сторону уверенности. СПб-Питер, 2002.
Тема 3.3. Управление персоналом в сфере ФКиС
Управление персоналом в сфере ФКиС является важнейшим разделом в
области современного менеджмента в области физической культуры и спорта.
Управление персоналом (человеческими ресурсами организации)
является одним из важнейших направлений в управлении любой
организацией наряду с управлением продукцией (технологией), управлением
финансами, управлением рынками (маркетинг). На современном этапе
развития экономики человек как носитель навыков и знаний становится
основным ресурсом экономического развития любой некоммерческой и
коммерческой организации. Приоритетность управления человеческими
ресурсами становится условием выживания и развития организации.
Отношение организации с работающими в ней людьми - носителями
профессиональных компетенций изменяется.
Теперь все больше исследователей и практиков-менеджеров отмечают,
что ситуация, в которой человек, работник был сильно заинтересован
в организации меняется на прямо противоположную — организация гораздо
больше заинтересована в профессиональном работнике, чем работник
в организации. Человек работает до тех пор, пока вознаграждение,
содержание самой работы, отношения с коллегами, условия
профессионального роста удовлетворяют его, представляют для работника
ценность, как только эта заинтересованность пропадает, человек уходит
из организации, находя другое место работы или даже другую область, где
он может реализовать свой профессиональный и личностный потенциал.
Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и
работоспособных работниках, но достоин ли он их? Создал ли он такой
характер трудовых отношений и обстановку в целом, которые стимулировали
бы такое поведение
Вы можете заставить человека что-либо сделать, но вы никогда не
сможете заставить его захотеть сделать это. Захотеть что-либо сделать
является исключительно собственным желанием, а мотивация - та внутренняя
движущая сила, которая делает ту или иную работу привлекательной.
Хорошее самочувствие и эффективность, взаимосвязанные факторы.
Способна ли организация соответствовать требованиям сегодняшнего дня?
Это зависит от ее умения мобилизовать потенциал своего персонала.
Правильное руководство обеспечит развитие физической культуры и спорта,
преимущество одних спортивных организаций над другими.
Труд в сфере физической культуры и спорта есть совместная
планомерная деятельность связанных между собой работников,
совершаемая с помощью специальных средств труда и направленная на
оказание преимущественно социально – культурных услуг. По мнению
специалистов в области ФКиС производство услуг составляет – 60%, а
товаров – 40%. Высокий уровень мотивации для качественной работы
является, таким образом, желательным не просто с организационной
точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на
потребителей и на их восприятие качественного обслуживания.
Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и
работоспособных работниках, но достоин ли он их? Создал ли он такой
характер трудовых отношений и обстановку в целом, которые
стимулировали бы такое поведение?
Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения
квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих
работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые
потребовались бы в случае их замены, становится понятным то
значение, которое руководители спортивных организаций уделяют
использованию психологических и материальных способов создания
заинтересованности в труде.
Система управления людьми, которые так изменились, должна строится
на других принципах, чем было до сих пор. «Кадровая работа» должна
уступить место выстраиванию отношений с работниками, по типу того, как
организация выстраивает свои отношения с потребителями.
Соответственно, основными задачами системы управления персоналом
являются привлечение и удержание работников, их мотивирование
на высокоэффективную работу и создание условий для развития
профессионально важных компетенций работников.
В то же время в условиях изменения форм собственности необходим
комплексный подход к оценке влияния стимулирования на эффективность
труда работников и отношения между предпринимателем и наемными
работниками в коммерческих спортивных организациях.
Работники физической культуры и спорта по роду своей деятельности
могут быть объединены в три групп:
1. Работники отрасли, которые непосредственно участвуют в
подготовке физкультурников и спортсменов (педагог по физической
культуре, тренеры, инструкторы – методисты и др.).
2. Работники отрасли, которые принимают участие в создании условий
для подготовки физкультурников спортсменов (инженерно-технические
работники, специалисты, персонал клубов, спортивных школ, учебно -
тренировочных баз и т.д.).
Управление персоналом включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка планов будущих людских
потребностей в области ФКиС (менеджеры всех уровней управления,
функциональные специалисты, инструктора, тренеры и т.д.).
2. Набор персонала: создание резервов потенциальных кандидатов по
всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на работу в спортивные организации и
отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение форм вознаграждения и льгот: разработка системы
оплаты труда и льгот в целях привлечения, найма и сохранения работников.
5. Профориентация и адаптация: введения работников в спортивную
организацию или структуру, развитие у работника понимания того, что
ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную
оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения навыкам,
требующимся ля эффективного исполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой
деятельности и доведение ее до работников.
8. Повышение, понижение: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или меньшей ответственностью,
развитие их профессионального опыта и т.д.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие и повышение
эффективности труда руководящих кадров.
Сущность проблемы взаимодействия человека и организации.
Для эффективной реализации всех этих этапов необходимо понять, в
чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие
характеристики личности и организационного окружения влияют на
эффективность взаимодействия работника и спортивной организации.
Существует два основных подхода (модели) к процессу взаимодействия
человека и организации.
1. Модель взаимодействия с человеком с организационным
окружением. В данной модели окружающая среда – элементы
организационной среды, которые взаимодействуют с человеком: внешняя
среда коллектив, партнерство, различные связи и отношения:
организационное окружение оказывает на человека стимулирующее
воздействие, работник выдает реакция на это воздействие, которая
выражается в определенном поведении. Действие (поведения работника)
определяет результат работы, который в свою очередь влияет на
организационное окружение.
Стимулирующее воздействие – весь спектр возможных стимулов,
которые могут включать речевые и письменные сигналы, действия других
людей, световые сигналы. Реакция на стимулирующее воздействие –
восприятие воздействий человеком, их оценка, осознанное или неосознанное
принятие решения об ответных действиях. Действия, поведение – мышление,
телодвижение, речь, мимика, взгляды, жесты. Результаты работы состоят из
двух частей: это то, чего человек добился для себя, и то, что человек сделал
для организации. В этой модели взаимодействия в центре организации
находится работник (человек).
2. Модель взаимодействия человека и организационного окружения с
позиции организации. Спортивная организация как единый организм,
имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействует с внешним
окружением определенным образом. В данной модели человек
рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса
организации, который она наряду с другими ресурсами, использует в своей
деятельности.
Противоречие между работником и организационным окружением
чаще всего возникают из-за не совпадения взаимных ожиданий. Ожидания и
представления человека об организационном окружении и его месте в нем:
место индивида в организации; выполняемая работа; желательное
вознаграждение. Основные ожидания работника составляют ожидания по
поводу:
1. Содержание, смысл и значимость работы.
2. Оригинальность и творческий характер работы.
3. Увлекательность и интенсивность работы.
4. Степень независимости, прав и власти на данной работе.
5. Степень ответственности и риска.
6. Престижность и статус работы.
7. Степень вовлеченности работы в более широкий трудовой процесс.
8. Безопасность и комфортность условий на работе.
9. Признание и поощрение хорошей работы.
10. Заработная плата и премии.
11. Соц. пакет.
12. Гарантии карьерного роста и развития организации.
14. Нормы поведения на работе.
15. Отношения между членами организации.
16. Трудовой коллектив.
Ожидания организации в отношении человека и его роли в ней:
квалификационные и личностные характеристики для выполнения
определенной роли; требуемый результат работы; возможное
вознаграждение. Организация ожидает от человека:
1. Знания и квалификация работника.
2. Творческие идеи, инициатива от работника.
3. Обладание личностными и моральными качествами.
4. Коммуникабельность работника.
5. Принятие ценностей организации работником.
7. Развитие работником своих способностей, повышение квалификации.
8. Преданность организации, отстаивание ее интересов.
9. Качественное исполнение работы.
10. Ответственность и обязательность работника.
11. Соблюдение норм поведения, следование распорядку внутри организации
и распоряжениям руководства.
Поведение работника определяют его личностные характеристики, как
он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или
иные стимулирующие воздействия, чем определяются его предпочтения, что
для него неприемлемо, а что является само собой разумеющимся. Тремя ос-
новополагающими личностными началами поведения человека являются вос-
приятие, критериальная основа и мотивация.
Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс
получения из окружения и обработки информации. Восприятие человеком
организационного окружения складывается из двух процессов: отбора ин-
формации и систематизации информации, каждый из которых осуществляет-
ся как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием ин-
дивидуальных особенностей личности.
Отбор информации носит селективный характер: человек воспринимает
не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для не-
го специальное значение. Информация проходит через психологический
фильтр. Источниками получения информации являются органы чувств (пять
чувств) и интуиция (шестое чувство). Отбор позволяет отбросить неважную и
ненужную информацию и защищает мозг от перегрузки. В то же время отбор
информации может привести к потере важной информации и исказить вос-
приятие действительности.
Систематизация информации человеком проводится двумя способами:
логическая обработка информации, а также используя чувства, предпочтения,
эмоции, убеждения. К основным ошибкам восприятия относят: стереотипи-
зацию, перенос и проекцию. Стереотипизация – это сведение сложного явле-
ния к стереотипу (упрощенному представлению). Перенос заключается в
обобщении отдельной характеристики до уровня целого. К серьезным иска-
жениям приводит проекция своих чувств, переживаний, настроений на других
людей.
Так же организация ожидает от человека, что он будет выполнять опре-
деленную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если
при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результата-
ми своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организаци-
онным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрываю-
щих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий
этого является правильное построение роли и, в частности, формирование
верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной ро-
ли в системе организации.
Роль – это определенный стандарт поведения, обособленная совокуп-
ность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление
их за работником. Сформулировать предпосылки относительно роли таким
образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и
структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям
человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого яв-
ляются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что чело-
веку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е.