Ферова И.С. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта
Подождите немного. Документ загружается.
условно, т.к. сохраненная таким образом для налогоплательщика сумма денег
является вычетом из возможных поступлений в государственный бюджет.
Вместе с тем льготы в налогообложении не являются прямыми
государственными расходами. Льготы по федеральным налогам
устанавливаются федеральным налоговым законодательством, по
региональным – законодательством субъектов РФ, по местным налогам –
местными органами власти.
Доходы от игорного бизнеса
В странах с развитой рыночной экономикой игорный бизнес вообще, и
лотереи в частности, на протяжении десятилетий с успехом используются как
важнейший источник финансирования развития спорта. Так, например, в
Финляндии значительная часть прибыли игорного бизнеса поступает в
государственный бюджет и используется затем для поддержки спорта.
В России до 2002 года лицензированием игорного бизнеса занимались
региональные власти, затем это право было передано Госкомспорту, а в
ноябре 2005 г. функции лицензирования игорного бизнеса были переданы
Федеральной налоговой службе. В декабре 2006 г. Совет Федерации одобрил
проект федерального закона "О государственном регулировании
деятельности по организации и проведению азартных игр и о внесении
изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации".
В соответствии с его положениями на территории России
одновременно смогут функционировать только четыре игорные зоны: в
Калининградской области, Алтайском и Приморском краях, а также на
границе Краснодарского края и Ростовской области. Технологически
заложенный средний процент денежного выигрыша игрового автомата
должен быть не ниже 90 проц., площадь зоны обслуживания казино - не
менее 800 кв. м, в которой должно быть не менее 10 игровых столов, площадь
зала игровых автоматов - не менее 100 кв. м, в котором должно быть
установлено не менее 50 игровых автоматов. Законом запрещена игорная
деятельность с использованием информационно-телекоммуникационных
сетей, в т.ч. сети "Интернет", а также средств связи. Закон вступил в силу с 1
января 2007 года. Срок работы действующих игорных заведений до 30 июня
2009 года.
Подводя итог, отметим преимущество федерального бюджета как
источника финансирования физической культуры и спорта в России, как в
абсолютных, так и в относительных показателях, а также недостаточное
привлечение внебюджетных источников.
Международное сотрудничество Российской Федерации в области
физической культуры и спорта осуществляется в соответствии с
международными договорами Российской Федерации и законодательством
Российской Федерации.
Российские физкультурно-спортивные организации в отношениях со
спортивными организациями иностранных государств соблюдают
регламенты и требования, утвержденные международными спортивными
организациями, и международные договоры Российской Федерации.
На территории Российской Федерации могут создаваться
международные физкультурно-спортивные организации, а также филиалы и
представительства международных физкультурно-спортивных организаций.
Российские физкультурно-спортивные организации имеют право в
установленном законодательством Российской Федерации порядке
привлекать к осуществлению своей деятельности иностранных граждан и лиц
без гражданства, а также самостоятельно распоряжаться полученными от
иностранных государств, международных организаций и т.д. денежными
средствами и иным имуществом.
Итак, мы дали общую характеристику менеджменту организации и
отметили специфику управления в области ФКиС. Не стоит забывать, что нет
совершенных и универсальных подходов, для решения управленческих задач,
существуют управленческие школы, модели, анализируя которые – можно
использовать известные подходы, комбинировать их, и даже создавать что-то
новое, ведь управление – это творчество. Наука – развивается, появляются
новые проблемы, задачи и как следствие – нужны новые способы их решения.
В современных условиях перестройки экономики на основе рыночных
отношений одним из приоритетных ее направлений является выработка
основных теоретических и методологических позиций по использованию
науки управления в практической деятельности российских организаций.
Основной особенностью управленческой мысли становится поиск
новых конкретных и реальных путей совершенствования системы
управления, выработка позиции по различным проблемам управления
применительно к рыночным условиям и на основе творческого осмысления
передового зарубежного опыта.
Вопросы:
1. Охарактеризуйте менеджмент ФКиС как особый вид общественной
деятельности.
2. Понятие и предмет менеджмента ФКиС.
3. В чем заключается необходимость управления физической культурой и
спортом?
4. Как соотносятся понятия менеджмент и управление?
5. Какие существуют основные функции менеджмента в области ФКиС?
6. Какие роли выполняет менеджер в организации?
7. Государственные и общественные структуры управления специалистами
ФКиС?
8. Правовые и организационные основы менеджмента и предпринимательства
в сфере ФКиС?
9. Какие основные источники финансирования ФКиС?
10. Международное сотрудничество Российской Федерации в области ФКиС?
Список литературы
Основной
1. Концепция федеральной целевой программы "Развитие физической
культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы".
2. Федеральный закон Российской Федерации от 4 декабря 2007 г. № 329 –ФЗ
« О физической культуре и спорте в Российской Федерации».
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2001.
4. Галкин В.В. Экономика и управление физической культурой и спортом:
Учебное пособие для вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2007.
5. Золотов М.И., Кузин В.В., Кутепов М.Е., Сейранов С.Г. Менеджмент и
экономика физической культуры и спорта: Учебное пособие / М.И. Золотов,
В.В. Кузин и др. М.: Академия, 2001.
6. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие.-
2-е изд., перераб. И доп. М: СпортАкадемПресс, 2002.
Дополнительный
1. Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2003
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,
2002.
3. Семь нот менеджмента.-5-е издание. М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 2001
4. Хенди Ч. По ту сторону уверенности. СПб-Питер, 2002.
Тема 3.2. Физкультурно-спортивная организация как система
Физкультурно – спортивная организация представляет собой
совокупность людей, объединенных для достижения какой либо цели,
решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда,
разграничения обязанностей и иерархической структуры.
Структура управления организацией, или организационная структура
управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно
связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров
и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры
протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и
принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех
уровней, категории и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы,
построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы
осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам и методам построения
структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций
изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Таким образом, под структурой управления понимается
упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого
целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс
управления по соответствующим функциям, направленным на решение
поставленных задач и достижение намеченных целей.
С этих позиций структура управления представляется в виде
оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее
состав органами управления и работающими в них людьми.
Управление в различных типах спортивных организаций
К субъектам физической культуры и спорта в Российской Федерации
относятся:
1. Физкультурно-спортивные организации, в том числе физкультурно-
спортивные общества, спортивно-технические общества, спортивные клубы,
центры спортивной подготовки, спортивные федерации, а также
общественно-государственные организации, организующие соревнования по
военно-прикладным и служебно-прикладным видам спорта.
2. Образовательные учреждения, осуществляющие деятельность в
области физической культуры и спорта.
3. Оборонные спортивно-технические организации.
4. Научные организации, осуществляющие исследования в области
физической культуры и спорта.
5. Олимпийский комитет России.
6. Параолимпийский комитет России.
7. Сурдолимпийский комитет России.
8. Специальная олимпиада России.
9. Федеральный орган исполнительной власти в области физической
культуры и спорта, органы исполнительной власти субъектов Российской
Федерации, органы местного самоуправления, подведомственные этим
органам организации.
10. Федеральные органы исполнительной власти, осуществляющие
руководство развитием военно-прикладных и служебно-прикладных видов
спорта.
11. Профессиональные союзы в области физической культуры и спорта.
12. Граждане, занимающиеся физической культурой, спортсмены и их
коллективы (спортивные команды), спортивные судьи, тренеры и иные
специалисты в области физической культуры и спорта в соответствии с
перечнем таких специалистов, утвержденным федеральным органом
исполнительной власти в области физической культуры и спорта.
На основе законодательно определенных в России форм собственности
сформировалось три организационные формы управления, характерные для
физкультурно-спортивных организаций:
1. Государственная форма управления, которая представлена системой
государственных органов управления физической культурой и спортом
(региональными, местными комитетами) и государственными учреждениями,
осуществляющими физическое воспитание по государственным программам.
2. Управление общественными физкультурно-спортивными обществами
(объединениями, клубами, движениями).
3. Управление коммерческими организациями физкультурно-
оздоровительной направленности (клубами, центрами, комплексами).
Все три организационные формы образуют модель современной
организационной структуры управления физкультурой и спортом в России,
где ведущую роль играют государственные органы управления.
Зарубежный опыт развития рынка физкультурных услуг
свидетельствует нам об обратном. В западных системах управления
физкультурно-спортивные клубы и общества выступают основной
организационной формой, которые посредством своей деятельности
напрямую влияют на развитие конкурентоспособного рынка физкультурных
услуг.
В зарубежных странах наряду с популярными клубами
профессиональных видов спорта функционируют множество различных
типов физкультурно-спортивных клубов оздоровительной направленности.
Так, например, в Германии действует 85,5 тысяч спортивно-оздоровительных
клубов (10 клубов на 10 тыс. человек населения), в которых 25,9 млн.
участников (31% от всего населения) занимаются более чем 100 различными
видами спорта, в Финляндии – около 6 тыс. клубов (11 клубов на 10 тыс.
населения).
Физкультурно-спортивные организации, наделенные ресурсами,
являются хозяйствующими субъектами на рынке физкультурных услуг. Это
означает, что они в состоянии оказывать услуги населению, получать
доходы и возмещать свои расходы. Однако в силу ряда причин, прежде
всего, диспропорциональности уровня общественно необходимых затрат
ресурсов с одной стороны, и низким уровнем доходов значительной части
населения с другой, они не могут реализовать произведенные ими услуги в
полном объеме и по ценам, полностью возмещающим их расходы и
обеспечивающим расширенное воспроизводство. Такая ситуация приводит к
сокращению численности потребителей физкультурных услуг, к снижению
социальной эффективности физической культуры. В связи с этим возникает
необходимость в формировании таких источников образования финансовых
ресурсов физической культуры, которые открывают доступ к занятиям
физическими упражнениями широким слоям населения страны.
Во многих зарубежных странах физкультурно-оздоровительная и
спортивная деятельность сочетает и соединяет усилия государства, его
правительственных, общественных и частных организаций, учреждений и
социальных институтов. Развитием спорта в различных территориальных
единицах, прежде всего в городах, занимаются муниципальные органы, а на
местах - коммуны и общины, которые расходуют на эти цели от 1 до 3%
своих общих бюджетов, вырабатывают и осуществляют совместно со
спортивными организациями муниципальную и спортивную политику.
Физкультурно-спортивные организации создаются для удовлетворения
разнообразных потребностей людей в сфере физической культуры и спорта, в
связи с чем имеют разное назначение, размеры, строение и другие
характеристики.
Внешняя среда физкультурно-спортивных организаций
В современных условиях для физкультурно-спортивных организаций
свойственно функционирование в виде открытых систем, т.е. постоянное
взаимодействие с внешней средой. Из внешней среды в организацию
поступают практически все ресурсы, от финансов до персонала, извне
поступает информация о существующих технологиях, клиентских
потребностях – все это заставляет организацию менять не только стиль своей
работы, но и цели, структуру, изменяясь и приспосабливаясь к внешней
среде.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно
можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика,
политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и
социальное поведение
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние
экономики может иметь драматическое влияние на цели организации.
Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно
диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции,
уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность
денежной валюты и налоговая ставка.
Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую
возможность для развития физической культуры и спорта. Что для одной
организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает
как возможность.
В условиях экономического спада могут снижаться объемы
государственного финансирования ФКиС, уменьшаться возможности
самофинансирования коммерческих организаций.
В условиях экономического подъема растут объемы финансирования
из государственного бюджета, улучшается положение коммерческих
спортивных организаций. Например: все больше населения готовы тратить
свои дополнительные доходы на занятие физической культурой.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Важность государственной политики
для развития ФКиС не вызывает сомнения, в первой лекции мы подробно
остановились на задачах государства в этой области. Разработана концепция
федеральной целевой программы "Развитие физической культуры
и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы".
Руководство спортивных организаций должно следить за
нормативными документами федеральных, региональных и муниципальных
органов. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в
деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить
за политической деятельностью.
РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда
представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В
анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые
могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы
организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические
условия, жизненные циклы различных услуг, легкость проникновения на
рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность
руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию организации по
отношению к конкурентам.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Изменения в технологической
внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное
конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по
меньшей мере учитывать изменения в технологии организации спортивных
процессов, методик тренировок и т.д.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Общефирменная стратегия или
правительственная политика в других странах может подразумевать усилия
по защите или развитию физкультурно-спортивных организаций или отрасли.
Деятельность Международного Олимпийского комитета,
Международных Федераций по различным видам спорта и т.д.
ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе
позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих
конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как
конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство:
«Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может
сделать»?
В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических
элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии
конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в
которой функционируют данные компании; углубленное изучение сильных и
слабых сторон конкурентов.
Специфика предложения физкультурных услуг заключается в
особенностях взаимоотношений производителей услуг с основными
группами потребителей. Производителями физкультурных услуг на рынке
выступают некоммерческие и коммерческие организации, оказывающие
физкультурные услуги различным категориям населения.
Предложение физкультурных услуг напрямую связано с количеством
физкультурно-спортивных организаций на рынке, а также с влиянием таких
неценовых факторов как: численность физкультурных работников с высшим
и средним профессиональным образованием, развитие сети физкультурно-
спортивных сооружений, осуществление целевых программ госбюджетного
финансирования на развитие массовой физкультурной деятельности.
Например: госзаказы на обслуживание социально незащищенных
категорий населения и т.д.
ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают
меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным
в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства
по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных
меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и
движение в защиту интересов потребителей, отношение к своему здоровью и
занятию физической культурой и спортом.
Характеристики внешней среды
1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с
которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Пример:
терроризм, природные катаклизмы, политическая ситуация – отток туристов.
2. Сложность внешней среды – число и разнообразие факторов,
значимым образом влияющих на организацию.
3. Подвижность – относительная скорость изменения среды.
Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних
подразделений организации и ниже для других
4. Неопределенность – относительное количество информации о среде и
уверенность в ее точности. Если информации мало или есть сомнения в её
точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда
имеется адекватная информация и есть основания считать ее
высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее
принимать эффективные решения.
Внутренняя среда физкультурно-спортивных организаций
Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в
рамках организации. К основным переменным внутренней среды организации
можно отнести следующие: цели, задачи, организационная структура
управления, стратегия, персонал. Ключевыми понятиями структур
управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители,
тренеры, спортсмены), так и службы, либо органы аппарата управления, в
которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих
определенные функциональные обязанности. Существуют два направления
специализации элементов ОСУ:
1. в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
2. исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и управление, контролирующие все
процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления
поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на
горизонтальные и вертикальные. Горизонтальное разделение труда – это
разделение работы в организации на составляющие компоненты.
Вертикальное разделение труда – это разделение и координация усилий
составляющих работу компонентов, в результате этого процесса создаются
уровни управления.
Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при
иерархичности построения системы управления, то есть при наличии
различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои
цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья
управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья
(менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех
и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который
в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и
реализации управленческих решений и движение информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации и её структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями
менеджмента. Соответственно используя такое понятие, как полномочия:
линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия
линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенных им
организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные
для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия
штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать,
советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации
выполнять их распоряжения.
Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные
отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов
и уровней, количества и характера связей и полномочий работников)
вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Например: руководством организации принято решение о введении в
ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее
никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы :
какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно
подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него
необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет
представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники
нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым
отделом и другими отделами.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно
приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в
процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко
является замедление процесса управления, что в современных условиях
тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации.
На всех уровнях управления уделяют огромное внимание
принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации
видов структур. Многосторонность содержания структур управления
предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих
принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего,
отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной
производству и его потребностям.
2. Оптимальное разделение труда между органами управления и
отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и
нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа