Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
та емоційна стресостійкість, вміння відмовитись від доброго в
ім’я кращого. Таким чином, інноваційний тип мислення і
адаптаційна мобільність – це характерні риси інноваційного
менеджера в протилежність керівникуконсерватору.
Для реалізації знань та здібностей інноваційних менед
жерів на практиці важливо дотримуватись певних умов, зокре
ма, повинні бути створені моделі менеджменту, орієнтовані на
інноваційні процеси і підприємницький стиль керівництва, що
спираються на наступні методологічні передумови та прийоми
керівництва: розробку і впровадження в діючу організацію но
вовведень потрібно доручати спеціальним структурам (тобто
інноваційними проблемами слід займатись окремо від вироб
ничих). Для цього найкраще за все підходять матричні, штабні
чи інтрапренерські малі організаційні форми всередині діючих
великих компаній; інноваційні структурні підрозділи слід
наділяти необхідними правами, обов’язками, адміністратив
ними і комерційними функціями, а також матеріальною
відповідальністю за кінцеві результати роботи.
Важливою складовою налагодження інноваційного проце
су має бути створення умов для підвищення продуктивності
працівника розумової праці (до цієї категорії безпосередньо
відноситься інноваційний менеджер), а саме: забезпечення
свободи творчості та ініціативи, оцінки та підтримки (стиму
лювання) прояву, ствердження та розвитку в людях їх творчої
індивідуальності; а також забезпечення умов для підвищення
інноваційного потенціалу організації в цілому, що дозволить
не лише розв’язати проблеми з конкретною інновацією, але й
прокладе шлях до створення та впровадження інших нововве
день.
Готовність до інновацій та культура ризику в суспільстві
розвиваються паралельно. Для кожної організації проблема
постійної готовності до вдосконалення процесу і продукту
відіграє важливу роль. Управління ж інноваційною
діяльністю відрізняється від організації до організації залежно
від початкового стану і постановки завдань. Але для всіх них
справедливим буде твердження, що для успішного та безпе
71
Ðîçä³ë 2
рервного інноваційного менеджменту необхідна підпри
ємницька культура відкритості, гнучкості, креативності, ра
дості творчості, виклику, визнання ідей та високих про
фесійних стандартів.
Враховуючи досвід зарубіжних фірм, вітчизняним
підприємствам потрібно приділяти особливу увагу розробці
інноваційної стратегії. При її розробці доцільно дотримува
тись такого порядку проведення інноваційних робіт:
••
виявлення найефективнішого співвідношення між про
веденням власних НДДКР в повному обсязі, участю фірми в
міжфірмовому співробітництві і кооперації чи закупкою па
тентів, ліцензій або “ноухау” для проведення нової технічної
політики на підприємстві.;
••
визначення оптимального балансу між науково
дослідними та дослідноконструкторськими роботами;
••
класифікація НДДКР за ступенем впливу на ринок: ба
зові для здійснення виробництва; базові для диверсифікації.
Для реалізації стратегії необхідно створити адекватну сис
тему управління, яка була б гнучкою та найкраще використо
вувала кваліфікаційний потенціал, швидко перебудовувалась і
жорстко контролювала терміни та ефективність проведення
робіт. Приклад організаційної структури управління ор
ганізації, що займається науковою та інноваційною діяльністю
наведено на рис. 2.1.
Інноваційна стратегія підприємства повинна визначатись
двома важливими складовими: 1) обсягом і характером наяв
них ресурсів; 2) ринковими позиціями та загальногосподарсь
кою структурою (частка ринку, конкуренція, доступність дже
рел фінансування та сировини та ін.). Сам процес формування
інноваційної стратегії проходить під впливом факторів, які
створюють потребу в інноваціях: прискорення прогресу в на
укових дослідженнях і технологіях, а також зміна попиту.
Вибір підприємством підходу до вибору інноваційної
стратегії залежить від видів його підприємницької діяльності,
яка повинна бути спроможна забезпечити вироблення правил
і прийомів для економічно ефективного досягнення стра
72
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
тегічних цілей, започаткованих на збудженні зацікавленості
усіх учасників процесу, розробці та реалізації стратегічних
програм. Для кінцевого формування інноваційної стратегії
підприємства особливо доцільним мають бути координація за
ходів структурного та інфраструктурного характеру та прий
няття рішення за наступними питаннями: необхідний обсяг
виробничих потужностей; розподіл виробничих потужностей
за конкретними видами продукції; вибір системи виміру по
казників господарської діяльності і стимулювання праці; про
цеси розробки нової продукції; створення адекватної ор
ганізаційної структури управління.
В умовах загострення конкурентної боротьби та приско
рення економічного і технологічного розвитку вирішального
значення набувають такі фактори, як правильне визначення
основних орієнтирів і напрямків змін у господарській та на
уковотехнологічній політиці, вибір стратегії та відповідна
концентрація ресурсів, удосконалення внутрішньофірмової
системи організації. З цих позицій, розробляючи стратегію і
тактику поведінки, підприємства повинні визначальним фак
тором вважати інноваційний потенціал, який, в свою чергу,
був би спроможним забезпечити конкурентну перевагу в
міжнародному середовищі. Для здійснення цієї умови
потрібно пам’ятати, що конкурентоспроможний товар не
з’явиться без ефективного гнучкого виробництва, а конкурен
тоспроможною є та країна, що має динамічний потенціал ви
пуску нових виробів – лідерів світового ринку. Інноваційний
процес має пронизувати все підприємство і впливати на всі
його підсистеми: організаційну структуру, мотивацію праці,
технологію, інфраструктуру, комунікаційні потоки, рух
ливість персоналу, стиль керівництва, інформаційну систему,
організаційну культуру тощо.
Інноваційний потенціал зростає здебільшого через підви
щення гнучкості і адаптаційної спроможності елементів ор
ганізації. Ситуація ускладнюється тим, що зростання інно
ваційного потенціалу того чи іншого елементу нерідко вступає
у протиріччя зі станом всієї системи або її частинами, що при
73
Ðîçä³ë 2
зводить до виникнення напруження і конфлікту. Наприклад,
впровадження гнучких організаційних форм, типу матричної
структури без зміни системи оцінки праці, стилю керівництва,
комунікаційного процесу вірогідно призведе до відторгнення
певного нововведення. Тому підвищення інноваційного по
тенціалу не повинно бути самоціллю. Успішних результатів до
сягають організації, що використовують низку методів і гнуч
ких форм ведення діалогу з оточуючим середовищем. Під час
проведення реорганізації дуже корисним може бути залучення
на тимчасовій основі носіїв ідей з інших організацій; формуван
ня такого клімату в колективі, який би надавав можливість
вільно встановлювати і обговорювати будьякі проекти та ідеї.
Нерідко добір інновацій як стратегічний момент передба
чає наявність досить високих формалізованих процедур і за
лучення до цього процесу керівників вищого рівня, а конкре
тизація і розробка нововведення вимагає створення досить
гнучких, можливо, тимчасових, але стабільних організаційних
утворень. За цих умов найприйнятнішим є компромісний
стиль керівництва, що сприяє, з одного боку, прояву макси
мальної ініціативи працівників, з іншого – забезпечує чітку
координацію і спрямованість на досягнення поставленої мети.
Система управління і управлінська структура в Україні
дотепер знаходяться у полоні минулих стереотипів, тому дуже
часто керівники продовжують використовувати свій старий
досвід, що не відповідає сучасним вимогам. Особливо багать
ох помилок припускаються керівники при вироблені стратегії
розвитку організації. Основна з них – одно варіантність стра
тегії, коли розвиток організації розглядається у якомусь одно
му, заданому напрямку. Дослідження процесу успішної реор
ганізації на практиці свідчить, що кожне третєчетверте
підприємство зможе досить нормально функціонувати і без
сторонньої матеріальної підтримки, якщо перетворити струк
туру управління виробництвом і застосувати сучасні техно
логії менеджменту. Основною перешкодою для реорганізації є
позиція директорів, схильних задовольнитися малим, щоб ут
риматися на своїй керівній посаді.
74
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Для забезпечення результативності інноваційного розвит
ку в якості важливого шляху має стати система форм і методів
державної підтримки реформування підприємств, яка повин
на містити такі положення:
••
вироблення та впровадження оціночних критеріїв вста
новлення ступеня результативності реформування
підприємств;
••
розробка комплексних заходів щодо стимулювання ви
конання підприємствами вимог, що до них висуваються;
••
створення умов для реформування підприємств;
••
сприяння покращенню економічного стану підпри
ємств, підвищенню конкурентоспроможності їх продукції,
стимулювання інвестиційної діяльності (зміна амортизаційної
політики у напрямку її лібералізації та вдосконалення ме
ханізму виконання судових рішень; формування системи еко
номічних показників, що дають змогу підприємству врахову
вати положення на ринку і розробляти програми виходу на
нові ринки тощо);
••
розробка нового набору даних, що подаються в органи
статистики і характеризують фінансовоекономічний стан
підприємства.
Саме сприятливий правовий і адміністративний клімат є
тою ланкою, якої не вистачає економічній політиці для
підтримки підприємств у ході їх реформування.
Технологічний розвиток системоутворюючої галузі еко
номіки України – машинобудування характеризується, перш
за все, впровадженням прогресивних технологічних процесів.
Статистичні дані свідчать, що за цими показниками дана га
лузь промислового виробництва випереджає інші і становить
більш 50%, хоч в цілому процес впровадження прогресивних
технологій не відрізняється особливою стабільністю (табл.
2.2). Зростання в промисловості в цілому кількості ос
воєних нових матеріалів, виробів, продуктів, в тому числі то
варів народного споживання, було досягнуто за рахунок пози
тивного впливу на цей процес легкої і харчової промисловості,
частка яких разом у 2004 році складала близько 55,3 % загаль
ної кількості даного виду інновацій.
75
Ðîçä³ë 2
Таблиця 2.2
Впровадження прогресивних технологічних процесів на
промислових підприємствах за видами економічної
діяльності
76
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
(ïðîöåñ³â)
Âèäè åêîíîì³÷íî¿
ä³ÿëüíîñò³
Âñüîãî
Ç íèõ ìàëîâ³äõîäíèõ,
ðåñóðñîçáåð³ãàþ÷èõ,
áåçâ³äõîäíèõ
2001
2002
2003
2004
2001
2002
2003
2004
Ïðîìèñëîâ³ñòü
Óêðà¿íè
1421
1142
1482
1727
469
430
606
645
â % äî ï³äñóìêó
100
100
100
100
100
100
100
100
Äîáóâíà
ïðîìèñëîâ³ñòü
48
29
22
19
32
19
6
5
â % äî ï³äñóìêó
3,4
2,5
1,5
1,1
6,8
4,4
0,9
0,7
Îáðîáíà
ïðîìèñëîâ³ñòü
1367
1107
1447
1698
431
405
589
631
â % äî ï³äñóìêó
96,2
96,9
97,6
98,3
91,9
94,2
972
978
Õàð÷îâà ïðîìèñëî-
â³ñòü òà ïåðåðî-
áëåííÿ ñ/ã ïðîäóêö³¿
149
154
213
192
62
92
87
92
â % äî ï³äñóìêó
10,5
13,5
14,4
11,1
13,2
21,4
14,3
14,2
Ëåãêà
ïðîìèñëîâ³ñòü
76
57
65
45
17
9
17
14
â % äî ï³äñóìêó
5,3
5,0
4,4
2,6
3,6
2,1
2,8
2,2
Õ³ì³÷íà òà íàôòîõ³-
ì³÷íà ïðîìèñëî-
â³ñòü
56
50
106
170
22
25
39
40
â % äî ï³äñóìêó
3,9
4,4
7,1
9,8
4,7
5,8
6,4
6,2
Ìåòàëóðã³ÿ òà
îáðîáêà ìåòàëó
183
156
125
97
41
31
39
27
â % äî ï³äñóìêó
12,9
13,7
8,4
5,6
8,7
7,2
6,4
4,2
Ìàøèíîáóäóâàííÿ
799
606
818
1070
239
211
335
385
â % äî ï³äñóìêó
56,2
53,1
55,2
61,9
51,0
49,1
55,3
59,7
³íø³ ãàëóç³
104
84
90
99
50
37
59
56
â % äî ï³äñóìêó
7,3
7,4
6,1
5,7
10,7
8,6
9,7
8,7
*Ðîçðàõîâàíî çà äàíèìè ñòàòèñòè÷íîãî çá³ðíèêà
Це позитивно позначилося на вітчизняному ринку, де
місцеві харчові продукти практично витіснили продукти за
кордонного походження і споживач надає перевагу саме їм.
Економічний спад негативно позначився на умовах
життєдіяльності і відтворення людського потенціалу.
Кількість зайнятого населення в галузях економіки за 1991
2000 роки (період системної кризи) зменшилася майже на
п’яту частину. Але найбільш відчутних втрат зазнала промис
ловість, кількість зайнятих тут скоротилася в 2 рази і склада
ла 18,8 відсотка від всього зайнятого населення, тоді як в 1990
році цей показник дорівнював 30 відсотків. Але, слід зазначи
ти, що в зв’язку з деяким пожвавленням промислової актив
ності в 20032004 рр. зайнятість у промисловості досягла рівня
20% від всього зайнятого населення, а середньомісячна за
робітна плата у 2004 році у промисловості становила 743 грн.,
а у машинобудування – 640 грн.
Аналіз інноваційних процесів на вітчизняних
підприємствах дає підставу зробити висновок, що для підви
щення ефективності інноваційної діяльності необхідно, перш
за все, забезпечити просування, стимулювання наступних
факторів, що сприяють інноваційній діяльності:
економічних та технологічних – наявність резерву фінан
сових, матеріальнотехнічних засобів, необхідної господарсь
кої та науковотехнічної інфраструктури;
політичних, правових – законодавчі заходи (особливо
пільги), які заохочують інноваційну діяльність; державна
підтримка інновацій;
організаційноуправлінських – гнучкість організаційних
структур, демократичний стиль управління, формування
цільових, проблемних груп, реінжиніринг;
соціальнопсихологічних та культурних – моральне заохо
чення, забезпечення можливостей самореалізації, вивільнення
творчої праці із рутини.
В ринкових умовах існує гостра потреба в нових інстру
ментах та методах, здатних допомогти підприємствам стати
інноваційно активними. Загострення конкуренції ініціює по
77
Ðîçä³ë 2
требу суб’єктів ринку стати першими, а для цього потрібні ме
ханізми, які зможуть спростити складні речі. Провідні
спеціалісти в галузі консалтингу стверджують, що найбільш
успішними змінами є ті, які починаються в критичній ситуації,
тобто чим більша небезпека кризи чи банкрутства, тим більша
вірогідність успіху, оскільки в останньому випадку стиму
люється ініціатива та активна інноваційна діяльність, створен
ня нових, більш ефективних бізнеспроцесів [43].
Для успішного здійснення змін інноваційний менеджмент
повинен бути складовою внутріфірмового управління, шляхом
введення в структуру підприємства інноваційних підрозділів;
зміцнення зв’язків підприємства з науководослідними,
дослідноконструкторськими та проектними організаціями. Не
обхідні принципово нові методи управління людьми та уп
равління діяльністю організації в цілому, що безпосередньо за
лежить від професійного рівня менеджерів та тих методів і
прийомів управління, що вони використовують в своїй роботі.
Керівники українських підприємств, як правило, усвідо
мили, що процес реалізації нововведень, впровадження нових
винаходів вимагає затрат різних ресурсів, серед яких основни
ми є інвестиції та час. Усі інновації в кінцевому підсумку ма
ють на меті підвищення ефективності, зниження затрат та от
римання прибутку, тому до нових проектів слід підходити з
усією серйозністю, обережністю і, в першу чергу, обґрунтува
ти відповідними розрахунками, наскільки виправдовують себе
інноваційні витрати і чи здатне стати конкурентоспроможним
дане нововведення.
Розвиток сучасного суспільства неможливо уявити без но
вих рішень в галузі технології, техніки, організаційних форм
та економічних методів господарювання. Тому на сьогодні
спостерігається значний інтерес до виявлення економічної
значимості інновацій, які дозволяють підвищити гнучкість ви
робництва, задовольнити попит і пропозицію на конкурентос
проможну продукцію, а в цілому сприяють зростанню еко
номічного потенціалу як окремого підприємства, так і держа
ви в цілому.
78
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Досвід вдалих на ринку українських підприємств свідчить
про те, що вижити та розвиватися в жорстких умовах транс
формаційної економіки спроможні ті із них, які будують свій
бізнес на постійних нововведеннях. Успішним фактором в роз
витку інноваційної діяльності на підприємствах є мотивація
працівників до праці та професійного росту. Якщо для ком
паній з низьким рівнем спеціалізації праці дана проблема не ак
туальна, то для інноваційних та інших організацій з високим
рівнем спеціалізації вирішення цієї проблеми має першочерго
ве значення. Плинність кваліфікованих кадрів для них може
бути справжньою катастрофою. А це в свою чергу змушує шу
кати методи мотивації, які б забезпечували створення активно
особистісного організаційного клімату. У зв’язку з цим власни
кам та керівникам компаній при формуванні функціональної
підсистеми інноваційного менеджменту потрібно розробити
критерії, які б дозволяли однозначно визначити ступінь участі
фахівця в роботі та визначати раціональні розміри та
співвідношення між базовим окладом та допоміжними стиму
лами за участь в тому чи іншому проекті. Найбільш складною
задачею стимулювання праці є вироблення системи показ
ників, які б характеризували “значущість” співробітника в ор
ганізації та ефективність його роботи.
Інноваційний менеджмент є однією із необхідних складо
вих підприємства, яке прагне успіху. Сучасний ринок вимагає
постійної уваги до себе і адекватного реагування на всі зміни.
Своєчасно врахувати ці зміни та збільшити задовільні їх сторо
ни – це завдання інноваційного менеджменту. В Україні й на
сьогодні сам інноваційний менеджмент залишається новою
справою для багатьох підприємницьких структур. Осмислення
потребує не лише практичне застосування накопиченого світо
вого досвіду, але й теоретичні розробки в цій сфері. Оскільки
тип розвитку господарської системи на сьогодні визначається
основними факторами досягнення кінцевих цілей, які переваж
но використовуються для забезпечення економічного зростан
ня, то стратегії освоєння нових і закріплення на вже освоєних
ринках збуту, пов’язуються з інноваційним типом розвитку.
79
Ðîçä³ë 2
Процес формування системи менеджменту повинен сприяти
інновативноінноваційному шляху розвитку України, який на
відміну від просто інноваційного пов’язується, у тому числі, з
фундаментальними надбаннями, створеними у науково
технічному середовищі країни.
Формування основних засад інвестиційноінноваційного
розвитку визначене як один з головних стратегічних пріори
тетів економічної політики України. Такий пріоритет має пе
редбачати цілеспрямовану державну підтримку інвестиційної
та інноваційної діяльності, як у вигляді безпосередніх держав
них асигнувань, так і у вигляді податкових стимулів до інвес
тицій та інновацій.
За останні роки в країні зроблено чимало і в інституційно
му, і в законодавчому плані для формування дієвого механізму
фінансування інноваційної діяльності. Але й виявлено ком
плекс проблем, що стримують результативність дії такого ме
ханізму. Неспроможність здійснити інноваційний прорив, не
дивлячись на достатньо успішну діяльність в напрямі вдоскона
лення поточного виробництва є досить розповсюдженим яви
щем. Так, історія теорій, що пояснюють таке явище, нараховує
вже не одне десятиріччя. Одні дослідники висувають точку зо
ру, що виходу із такої ситуації не існує, оскільки великі компанії
не володіють достатньою гнучкістю для освоєння нових сфер
бізнесу. Інші в якості рішення пропонували венчурні модель
підприємства, при якій компанія фінансувала б дослідницькі
розробки. Існує також варіант перехреснофункціональної
взаємодії підрозділів компанії. Заслуговує на увагу також ще
один із підходів, який полягає у фазовому застосуванні ком
панією різних організаційних моделей, тобто зосередження ува
ги на інноваційних розробках і на виробництві по черзі.
Досвід провідних зарубіжних компаній та деяких вітчиз
няних показує, що ті із них, які дійсно досягли успіхів у вико
ристанні наявних потужностей і освоєнні нових, мають
декілька важливих характеристик, а саме: вони відокремлю
ють нові дослідницькі підрозділи від старих експлуатаційних,
що дозволяє тим і іншим незалежно один від одного визнача
80
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ