Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

2) цілеспрямоване утворення відносно автономних

структурних одиниць, управління якими здійснюється сами

ми учасниками без втручання представників влади.

Найтісніший зв’язок з попередньою концепцією має

трансфер знань як складова формування результативної са

моорганізованої системи, яким й повинно бути сучасне

підприємство. Загострення конкуренції, зростання ринкових

змін, орієнтація на прибуток вимагають постійного пошуку

переваг. Тому в цьому напрямі особливого значення набуває

процес управління знаннями, які перетворюються у ключовий

фактор боротьби за конкурентоспроможність. Важливе місце

в цьому процесі повинно належати внутрішньому, тобто

здійсненому в межах підприємства, трансферу знань.

Здатність створювати знання та переміщати його з однієї час

тини організації в інші є основою конкурентної переваги.

Знання управління виробництвом носять двоякий, але

взаємопов’язаний характер: з одного боку, для управління

підприємством важливий внутрішній аспект (внутрішньо

фірмові залежності підсистем по циклу “витрати – вироб

ництво – випуск“); з іншого – він повинен враховувати і

зовнішній аспект у формі трансакцій системи “організація” з її

зовнішнім середовищем та відповідних зворотних зв’язків.

Важливою складовою процесу трансферу технологій є на

явність творчого підходу в бізнесі. Менеджери дотримуються

вузьких поглядів на творчий процес в цілому. Для них творчість

– це спосіб мислення, чи, наприклад, винахідливість при розвя

занні проблем. Важливими складовими процесу творчості є

компетентність та мотивація. Компетентність – це те, що Г. Сай

мон називає “мережею можливих здогадок” [див.28] – інтелек

туальний простір, що використовується для дослідження і

вирішення проблем. Але важливим в даному підході є застосу

вання різних форм мотивації, які не однаково впливають на

творчість. Більш того, результати досліджень переконливо до

водять, що існують два типи мотивації – зовнішня і внутрішня,

до того ж остання більш важлива для творчості.

Ðîçä³ë 1

Ми розглянули лише деякі сучасні науковометодологічні

підходи та концепції до управління підприємством, які вміщу

ють інтегровані уявлення про саме підприємство, його еко

номіку. Більш детально сутність названих та інших концепцій

буде розкрито в наступних розділах. Зазначимо, що саме з цих

позицій повинна формуватись наукова думка та практика

діяльності вітчизняних науковців і менеджерів, які займають

ся розв’язанням актуальних системних проблем організацій

різних форм діяльності.

На жаль, дослідження практики роботи українських мене

джерів виявило низку принципових недоліків, а саме: знання

менеджерів в технологічній галузі сильніші, ніж в управлінні;

відсутність внутрішньо організаційних комунікаційних відно

син менеджерів з працівниками – вони не обговорюють питан

ня інновацій, проблеми, що виникають, не вислуховують їх

думки; великий розрив між розумінням мистецтва сучасного

міжнародного менеджменту та вмінням його застосовувати в

українській дійсності. Найбільш складною організаційною

структурою на сьогодні є структура, яка сполучає як верти

кальну, так і горизонтальну ієрархію управління. Горизон

тальні менеджери, за звичай, мають набагато менше повнова

жень, ніж функціональні, а їх основний обов’язок – коорди

нація діяльності міжфункціональних груп. Для створення не

формальних міжфункціональних груп застосовуються такі

методи, як: ротація менеджерів, фізичне місцезнаходження

співробітників та відділів; засоби інформаційних технологій,

ділові та культурні заходи, система стимулювання та оцінка

роботи. Зокрема, ротація як інструмент поліпшення ко

мунікацій між важливими сферами діяльності компанії, являє

собою важливу складову методів створення не лише нефор

мальних груп, але й формальних горизонтальних зв’язків.

Дослідження досвіду роботи провідних компаній показують,

що менеджери з досвідом роботи в декількох підрозділах

спілкуються з представниками інших підрозділів значно

частіше, ніж менеджери, які мають досвід роботи в одному

відділі, що можна вважати прямим наслідком знання культу

ри і проблем людей, що працюють в різних підрозділах фірми.

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Слід зазначити, що неформальна практика координації

діяльності в організації може здійснюватись лише під впливом

спеціально розроблених систем стимулювання, які пов’язують

частину заробітку спеціалістів підрозділів з результатами ро

боти інших підрозділів. В такому випадку навіть при відсут

ності формальних груп, співробітники, які займаються однією

проблемою, будуть зацікавленими в загальних результатах. В

якості одного із результуючих показників більшість компаній

використовують показник часу при оцінці діяльності людей із

різних підрозділів, що працюють над одним завданням. Так,

компанія HewlettPackard використовує в якості основного по

казника Break Even Time – час окупності нового продукту. Цей

показник визначає час з початку програми розробки продукту

до того моменту, коли доходи по продукту будуть відповідати

витратам, інвестованим в проект. В той же час, такий показник

пов’язаний не лише із швидкістю виконання робіт, але й з їх

якістю і використовується як основа системи винагородження

всіх співробітників, які залучені в даний проект.

Характерними тенденціями сучасного менеджменту в

світі є:

••

першочергова увага вищого керівництва до чіткої узго

дженості усіх елементів структурної побудови організації для

досягнення стратегічних цілей компанії;

••

перехід від функціональної організації діяльності до

організації, заснованої на бізнеспроцесах;

••

розробка такої організаційної структури управління,

яка була б спроможна до саморозвитку та самонавчання, а зна

чить, до видозміни в процесі функціонування в тісному кон

такті з вимогами навколишнього середовища (практика ство

рення організацій, що навчаються);

••

створення компаній, організаційна структура яких

цілковито визначається можливостями використання сучас

них інформаційних технологій і засобів зв’язку, так званих

“віртуальних організацій”.

В умовах глобальної світової економіки створення адек

ватних механізмів менеджменту на всіх рівнях формування

Ðîçä³ë 1

ринку відіграє виключну роль. З цих позицій менеджмент на

глобальному, регіональному і локальному рівнях визначає як

загальносистемну так і соціальноекологічну ефективність су

часного ринку товарів та послуг.

Враховуючи висновок великого управлінця Е. Демінга, що

системним наслідком традиційного менеджменту є такий стан,

коли із 100 менеджерів не більше двох отримують задоволен

ня від роботи, решта – відчувають стрес, російські автори [38]

запропонували і на практиці впровадили модель так званого

“альтернативного” менеджменту. В основі моделі – формула

того ж Демінга – “98/2”, яка означає, що на 98% проблеми в

організації, дефекти виробів, робіт чи послуг залежать не від

людей, а від системи. При цьому під системою розуміють су

купність процедур, розпоряджень, інструкцій, повноважень,

внутрішньо корпоративної культури. В умовах глобалізації

економіки і сформованого ринку споживача, коли саме ос

танній визначає, що повинно випускати підприємство, які по

слуги йому потрібні, стара система управління не встигає опе

ративно реагувати на вимоги ринку, вона програє в боротьбі за

клієнта. Тому автори “альтернативного менеджменту” взяли

за основу систему принципів Демінга – аксіоми, на яких мож

лива побудова компанії з принципово новою організацією

справи і управління та визначили їх, як свого роду генетичний

код організації. Нагадаємо ці принципи:

1. Поставте мету постійного розвитку і вдосконалення

компанії.

2. Прийміть нову філософію бізнесу.

3. Усуньте залежність від масового контролю при досяг

ненні якості.

4. Залиште в минулому практику вибору ваших поста

чальників тільки на основі ціни на їхню продукцію.

5. Постійно вдосконалюйте всі виробничі процеси.

6. Застосовуйте на практиці сучасні підходи до підготов

ки і перепідготовки ваших співробітників.

7. Засвойте і встановіть лідерство як метод роботи менед

жера.

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

8. Заохочуйте ефективні двохсторонні звязки та викорис

товуйте інші засоби для усунення небезпек та ворож

нечі всередині колективу.

9. Зруйнуйте бар’єри між підрозділами, службами,

відділами.

10. Відмовтесь від гасел, закликів до працівників з метою

краще працювати.

11. Відмовтесь від нормативів та кількісних завдань.

12. Усуньте перешкоди, які лишають людей професійної

гордості та можливості бути гордими результатами

своєї праці.

13. Заохочуйте прагнення до освіти.

14. Зробіть так, щоб кожний в компанії приймав участь в

програмі перетворень (і, перш за все, вище

керівництво) [39].

Зауважимо, що для реалізації даних принципів потрібно,

перш за все, щоб компанія мала можливість нормального роз

витку, тобто повинні мати місце відповідні для цього умови.

Видатний класик менеджменту П. Друкер, прогнозуючи

майбутнє зазначав, що: “Знання різко підвищують мобільність

ресурсів. Кваліфіковані працівники, на відміну від не

кваліфікованих, що зайняті у виробництві, володіють засоба

ми виробництва: вони є носіями знань, відповідно, звільняю

чись, забирають інформацію з собою. В той же час, потреби ор

ганізацій у знаннях, ймовірно, будуть постійно змінюватись. В

результаті в розвинутих країнах чисельна кількість важливої

робочої сили – і найбільш високооплачувана її частина – буде

складатись з людей, якими неможливо “керувати” в тра

диційному розумінні цього слова. В багатьох випадках їх

навіть не будуть вважати співробітниками організацій, в яких

вони працюють, а, скоріше, підрядниками, експертами, кон

сультантами, працівниками з частковою зайнятістю, партне

рами в спільному підприємстві і т. інше. Все більша кількість

таких людей стане ототожнювати себе зі своїми знаннями, а не

з організацією, яка сплачує їм заробітну плату” [40]. Звідси –

“Урок полягає в тому, що продуктивність знань оцінюється як

Ðîçä³ë 1

за кількісними, так і за якісними показниками. Ми розуміємо,

що керівники повинні бути одночасно і менеджерами

спеціалістів, і синтезаторами різних сфер знань – саме знань, в

множині. Така ситуація видається загрозливою для сучасного

менеджера, якого дістають знобиінтелектуали, стурбовані

тим, щоб, не дай Бог, не стати надто комерціалізованими і не

втратити повагу колег із своєї сфери знань. Але факт зали

шається фактом, – в пост капіталістичному суспільстві висо

колобі інтелектуали повинні грати в одній команді з людьми,

які не претендують на високий інтелектуальний рівень”.

Дослідження досвіду провідних компаній України вказує

на появу тенденції стосовно відходу власників від операційно

го управління і передачу управлінських функцій про

фесіональним менеджерам. Тобто, з розвитком української

економіки роль власника суттєво змінюється від менеджера до

постановника стратегічних завдань і, на кінець, до інвестора.

Відповідно, управляючий із адміністратора перетворюється в

професіонала, покликаного забезпечити довготривале лідер

ство, зростання бізнесу, а також необхідну вартість і

ліквідність активів. Зокрема, не зважаючи на те, що у 2005

році в Україну не надійшло значної кількості інвестицій, по

пит на менеджерів й на сьогодні стабільно високий. А в зв’яз

ку з приходом міжнародного бізнесу в усі галузі української

економіки, зростають вимоги до менеджерів в частині вміння

керувати глобальним бізнесом, реалізовувати стратегію ком

панії на кожному локальному ринку, демонструвати міжна

родну культуру ведення бізнесу.

Початок ХХІ століття вказує на можливість подальшої

зміни як в економічному житті в цілому, так і в кожній ор

ганізації, що функціонує в умовах бізнесу. Подальший процес

трансформації структури та організаційноекономічного ме

ханізму підприємств в умовах становлення економіки знань є

головним їх завданням. Сьогодні організації мають бути більш

гнучкими; легко пристосовуватися до змін; мати відповідний

ступінь децентралізації; формувати оптимальний баланс

взаємовідносин між партнерами по бізнесу тощо. Оскільки

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

стратегічні процеси утворюють частину системи організації,

вони взаємопов’язані з іншими організаційними процесами,

тобто піддаються впливу відносин з внутрішніми діями. Та

кий підхід ґрунтується на ситуаційній теорії і передбачає но

вий погляд не лише на характер і зміст стратегії, але й на про

цес її розробки. Тому актуальною проблемою сьогоднішніх на

укових та практичних досліджень в галузі стратегічного уп

равління є знаходження шляхів та механізму поєднання відо

мих класичних постулатів щодо стратегічного планування,

розроблених І. Ансоффом, А. Томпсоном, А.Дж. Стриклендом,

П. Дойлем та іншими вченими, з новими концепціями уп

равління організаціями в умовах жорсткого ринкового середо

вища. Одним із таких підходів, на нашу думку, повинно бути

застосування ситуаційного мислення та методології ситу

аційного аналізу при розробці стратегії розвитку підприємств.

В умовах глобалізації суспільства, підвищення ролі еко

номіки знань, створюється нова ситуація у взаємовідносинах

між підлеглим та керівником, що вимагає від останнього ство

рення зворотного зв’язку та посилення уваги до якості рішень,

що приймаються, їх сприйнятливості для підлеглих. Стра

тегічний напрямок розвитку компаній не може бути забезпе

чений лише на основі “вдалих” чи “невдалих” постанов чи на

казів керівництва. При здійсненні процесу управління переда

на зверху команда (дія) вимагає зворотної реакції знизу.

Звідси – створення ефективного зворотного зв’язку стає цент

ральним в стратегічному управлінні. Організації, яким вдало

ся здійснити стратегічні плани, за звичай створювали для ко

ординації стратегічних питань на корпоративному рівні новий

підрозділ – так званий Офіс стратегічного управління (ОСУ)

[42]. В зв’язку з тим, що поперше, звичайна функція стра

тегічного планування практично не відіграє керівної ролі в ре

алізації наміченої стратегії; подруге, ефективна реалізація

стратегії вимагає, щоб з нею був ознайомлений весь персонал

та повинна бути адаптованою до мінливих умов конкуренції,

ОСУ стає центром координації всіх цих задач (рис. 1.1).

Ðîçä³ë 1

Основними задачами ОСУ є наступні:

1) створення і управління ОЛ (оціночних листів) – як

власник процесу ОСУ повинен забезпечити інтеграцію будь

яких змін, що вносяться на щорічних зборах з аналізу стратегії

і планування, в карту стратегії компанії та збалансованих ОЛ;

2) координація організації – дозволяє узгоджувати на

прям розвитку всередині організації, полегшує визначення і

реалізацію синергетики;

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

* – ÎË – îö³íî÷í³ ëèñòè

1 êâàðòàë 2 êâàðòàë 3 êâàðòàë 4 êâàðòàë

Îíîâëåííÿ ñòðàòåã³¿: âèêîíàâ÷èé äèðåêòîð òà ãðóïà âèùîãî êåð³âíèöòâà

óòî÷íþþòü ïð³îðèòåòè. Ãðóïà “Çáàëàíñîâàíèõ ÎË” ïîëåãøóº ðîçðîáêó

êîðïîðàòèâíèõ ÎË* òà ìàïè ñòðàòåã³¿

Êåð³âíèêè êîìåðö³éíîãî òà äîïîì³æíèõ â³ää³ë³â êîîðäèíóþòü

ñòðàòåã³þ ñâî¿õ â³ää³ë³â. Ðàäà äèðåêòîð³â òàêîæ êîîðäèíóºòüñÿ.

Ãðóïà “Çáàëàíñîâàíèõ ÎË” ïîëåãøóº ðîçðîáêó ÎË â³ää³ë³â.

Ô³íàíñîâèé äèðåêòîð, íà÷àëüíèê ×Ð òà ²Ò, îïåðàòèâíèé

äèðåêòîð ðîçðîáëþþòü ïëàíè òà áþäæåò.

×Ð âèêîíóº íàãëÿä çà êîîðäèíàö³ºþ ïîñòàíîâêè îñîáèñòèõ

ö³ëåé, ïðåì³þâàííÿ òà ï³äâèùåííÿ êâàë³ô³êàö³¿.

Îô³ñ ñòðàòåã³÷íîãî

óïðàâë³ííÿ âèêîíóº

íàãëÿä çà

êîîðäèíàö³ºþ óñ³õ

êåðóþ÷èõ ïðîöåñ³â,

ùî â³äíîñÿòüñÿ äî

ñòðàòåã³¿

Âèùå êåð³âíèöòâî ïðîâîäèòü ùîì³ñÿ÷í³ íàðàäè ç êåð³âíèöòâîì ïî

àíàë³çó ñòðàòåã³¿

Êîðïîðàòèâíèé êîìóí³êàö³éíèé â³ää³ë çä³éñíþº ðîçïîâñþäæåííÿ

³íôîðìàö³¿.

Íà÷àëüíèê â³ää³ëó óïðàâë³ííÿ çíàííÿìè âèêîíóº íàãëÿä çà îáì³íîì

äîñâ³äîì.

Рис. 1.1 Етапи оновлення стратегії компанії за допомогою Офісу

стратегічного управління (ОСУ)

3) аналіз стратегії – розгляд отриманих результатів , вне

сення корегувань в стратегію, випробування основних стра

тегічних гіпотез компанії та ініціювання нових дій;

4) розробка стратегії – разом з відділом стратегічного

планування здійснюють процес безперервної участі в розробці

стратегії;

5) ознайомлення персоналу із стратегією – здійснення ко

мунікаційної функції щодо розповсюдження положень стра

тегії компанії та роз тлумачення їх змісту;

6) управління стратегічними ініціативами – визначення

таких ініціатив (наприклад, програма TGM, реалізація CRM)

в складі щорічного процесу планування, моніторинг за забез

печенням ініціатив потрібними ресурсами, тобто прийняття

відповідальності за контроль прогресу стратегічних ініціатив

та звітності за ними перед вищим керівництвом;

7) інтеграція стратегічних пріоритетів та інші допоміжні

функції – виконання консультативної та інтегруючої ролі у

відповідних функціональних відділах;

8) планування і бюджет – координація та узгодження дій

в сфері функціонального планування компанії з метою забез

печення ефективності реалізації стратегії;

9) координація людських ресурсів – контроль виконання

відділу людських ресурсів тих видів діяльності, які в

найбільшій мірі сприяють корпоративним стратегічним цілям

та цілям комерційного підрозділу – зробити стратегію спра

вою всіх та кожного в компанії;

10) управління знаннями – навчання та обмін передовим

досвідом, що має критичну важливість для стратегії.

Таким чином, офіс стратегічного управління (ОСУ), який

знаходиться на рівні вищого керівництва компанії несе

відповідальність за управління і координацію всіх ключових

процесів управління стратегією.

Важливу роль слід відводити творчому підходу в процесі

управління ситуацією. У поведінці керівника такий підхід оз

начає відчуття проблеми (здатність бачити проблеми й вміння

перевести їх у ситуації й можливості розвитку); своєрідність

Ðîçä³ë 1

(розвиток незвичайних ідей, гнучкість мислення й пристосу

вання при необхідності до думок інших); здатність до ризику,

вміння відрізняти суттєве від несуттєвого та почуття реаль

ності; воля, мотивація до використання своїх знань та вмінь в

організації. Аналіз діяльності менеджерів вищої ланки уп

равління вітчизняних підприємств, які мають пряме відно

шення до стратегічного управління, показав, що типовими си

туаціями, де може розкритися творчий підхід, можуть бути:

••

робота при зміні планів, програм, управління цією ро

ботою;

••

здійснення змін і ліквідація опору змінам; вирішення

протиріч/конфліктів;

••

самовдосконалення й підвищення рівня цілей.

Новому бізнессередовищу, тобто економіці знань, не

обхідне адекватне нове лідерство. Нові лідери – це лідери,

діяльність яких заснована на сучасних знаннях. Д. Едвінссон

виділяє три ключові критерії, яким повинен відповідати но

вий сучасний лідер [43]:

1) постійно забезпечувати формування та реалізацію ба

чення, слідування стратегічному напряму, лідерство в

підприємницькій діяльності;

2) нести відповідальність за успіх підприємницької діяль

ності, коли успіх оцінюється як виконання чи перевиконання

конкретних фінансових та нефінансових стратегічних показ

ників;

3) бути і головним спонсором, і чемпіоном, і провідником

в справі комерціалізації знань, в розвитку підприємництва са

ме на основі ефективного використання потенціалу сучасних

знань.

Окрім того, нові лідери повинні бути творцями сучасної

моделі створення вартості, де головне – цілеспрямована

якісна зміна діяльності працівників в компанії та її корпора

тивній культурі таким чином, щоб якісно нове середовище і

оновлена культура зрощували інтелектуальний капітал.

Підсумки роботи провідних компаній підтверджують про

гноз Джона П.Коттера, що в ХХІ ст. на успіх можуть розрахо

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ