Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
термінів виконання робіт і, тим самим, максимальне набли
ження до споживача.
Нині питаннями розроблення методології реінжинірингу
бізнеспроцесів займається багато науковців. Актуальні про
блем досліджено у роботах Д. Харрінгтона, К.Есселінга і Х
Німвегена, В. Рєпіна, В. Єфремова, В.Івлєва, Т.Попової,
М.Фірсова, С Рубцова, С. Яковенка, С. Ільдеменова, Е.Ойхма
на та ін. Кожен з авторів в межах загальної концепції процес
ного управління робить акцент на різних аспектах процесу
розробки і реалізації проектів реінжинірингу бізнеспроцесів.
Так, на відміну від М. Хаммера, який підкреслював, що
реінжиніринг передбачає руйнування усієї існуючої бізнес
моделі і вибудовування нової, Д.Харрінгтон, К. Есселінг і Х
Німвеген пропонують здійснювати реінжиніринг окремих
процесів [2]. В. Сімаков [3] і С. Бай [4] розглядають
реінжиніринг стосовно окремих галузей, Е. Ойхман, Е. Попов
[5] та С. Яковенко [6] акцентують основну увагу на інформа
тизації бізнеспроцесів.
Основним у концепції реінжинірингу є оптимізація
бізнеспроцесів організації.
В загальному вигляді бізнеспроцес визначають, як струк
туровану множину дій, спроектовану для виробництва певно
го продукту (послуги) для конкретного споживача чи ринку.
У його межах на вході використовуються ресурси, а в резуль
таті діяльності створюється продукт. Отже, реінжиніринг
бізнеспроцесів спрямований на виділення і суттєве вдоскона
лення тих ключових ланок бізнесу, які можуть забезпечити ор
ганізації конкурентні переваги. Це може бути раціональна ор
ганізація технологічного процесу, яка дає змогу отримувати
високоякісну продукцію або утримувати лідерство за величи
ною витрат (мінімізація витрат). Також може бути і менедж
мент персоналу, який ефективно спрямовує діяльність людей
у потрібне русло, забезпечуючи цим самим досягнення цілей
організації. Це може стосуватися і маркетингової політики,
яка підвищує конкурентоспроможність товару специфічними
засобами – через цінову політику чи нетривіальні методи сти
181
Ðîçä³ë 5
мулювання збуту. При цьому має забезпечуватися і адекватна
перебудова інших ланок системи управління. Власне, в цьому
і полягає концепція реінжинірингу.
Незважаючи на те, що концепція реінжинірингу виникла у
межах процесного підходу до управління, можна з оче
видністю бачити її зв’язок із системним підходом. Системний
підхід розглядає кожну організацію як відкриту систему, що
знаходиться у стані динамічної рівноваги із зовнішнім середо
вищем. Отже зростання конкурентних можливостей ор
ганізації, її динамічний і цілісний розвиток забезпечується не
якимось одним її елементом, а є результуючою тісної взаємодії
усіх її складових, задіяних у бізнеспроцесах. Прагнучи
поліпшити бізнеспроцеси організації, враховують і вивчають
зв’язки між елементами, що беруть участь у їх здійсненні,
досліджують їх обопільний вплив, визначають характер за
лежності від зовнішнього середовища.
Багато компаній використали концепцію реінжинірингу
для вдосконалення існуючих і розроблення нових бізнеспро
цесів [7]. Наприклад, в США, де до середини 90х років
реінжиніринг застосовували більше двох третин найбільших
компаній різноманітних галузей (у страхуванні, енергетиці,
телекомунікаціях, а відтак у хімії, електроніці, обчислю
вальній техніці, виробництві товарів широкого вжитку тощо),
в одному лише 1994 році на оплату послуг з реінжинірингу бу
ло витрачено більше $7 млрд. [8]. За результатами опитуван
ня, проведеного Ernst & Young серед фінансових директорів
80 найбільших компаній США, основною мотивацією прове
дення реінжинірингу було покращення сервісу і якості про
дукції (послуг), а також зниження витрат [9].
Основним засобом реінжинірингу вважаються інфор
маційні технології, які дають змогу революціонізувати багато
традиційних видів підприємницької діяльності. Використання
комп’ютерів і сучасних методів зв’язку дає можливість не
тільки прискорити прийом замовлень або швидше обмінюва
тись інформацією всередині організації, а й дозволяє домогти
ся принципово нової якості ведення бізнесу за умови, що пере
182
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
гляду піддаються практично всі здійснювані організацією опе
рації.
Як вже згадувалось раніше, ідеологами реінжинірингу ста
ли американські науковці М. Хаммер і Дж. Чампі, які
опублікували на початку 90х років ХХ ст. книгу
“Реінжиніринг корпорації. Маніфест революції в бізнесі”, яка
одразу ж стала бестселером [10]. Автори визначили
реінжиніринг як фундаментальне переосмислення і радикаль
не перепроектування бізнеспроцесів з метою їх суттєвого
прискорення, значного поліпшення вартісних і якісних пара
метрів продукції чи послуг організації.
Мета реінжинірингу – відмовитись від неефективних ста
рих правил організації й ведення бізнесу, для чого їх необхідно
виявити і замінити новими, які б відповідали сучасним вимо
гам.
Результат реінжинірингу складно передбачити. Однак
чим реальніша небезпека кризи або банкрутства, тим
ймовірніший успіх реінжинірингу, оскільки у його ході стиму
люються ініціатива й активна інноваційна діяльність усіх
працівників, що сприяє створенню нових, досконаліших і
ефективніших бізнеспроцесів.
М. Хаммер і Дж. Чампі виділяють такі обставини, що спо
нукають менеджерів організації до реінжинірингу:
••
наявність кризових явищ, коли компанія відчуває труд
нощі у реалізації бізнесу, і керівництво вважає, що його
не можна продовжувати без суттєвого вдосконалення
або навіть зміни сутності;
••
нинішній стан бізнеспроцесів задовільний, проте про
гнози їх розвитку несприятливі;
••
організація бурхливо розвивається і, нарощуючи про
дуктивність, прагне стати недосяжною для конку
рентів; для цього бізнеспроцеси переплановуються за
новою схемою, яка на думку, топменеджерів, є значно
ефективнішою, ніж попередня; можливе й проектуван
ня інших перспективних бізнеспроцесів.
183
Ðîçä³ë 5
У своєму розвитку концепція реінжинірингу пройшла такі
етапи:
••
початковий період (1990 – 1993 рр.). Реінжиніринг на
цьому етапі передбачав перепроектування одного або невели
кої кількості процесів і швидше стосувався тактики здійснен
ня бізнеспроцесів. Він супроводжувався такими програмами
удосконалення бізнесу як управління якістю, функціонально
вартісний аналіз, управління запасами за системою “якраз
вчасно” та ін. Власне цей етап був більше схожий на вдоскона
лення бізнеспроцесів, а не на їх перепроектування. Тому М.
Хаммер почав наполягати на проектуванні бізнеспроцесів “з
чистого аркуша” і саме такий підхід, на його думку відповідав
концепції реінжинірингу;
••
період стратегічного підходу до реінжинірингу бізнес
процесів (19941996 рр.). На цьому етапі акцентувалась не
обхідність перепроектування всіх або більшості бізнеспро
цесів на основі їх ретельного вивчення і виявлення недоліків.
Підкреслювалось, що реінжиніринг не можна здійснювати по
ступовими й обережними кроками. Це радикальне перепроек
тування бізнесу, яке сприяє стрибкоподібному підвищенню
ефективності роботи компанії; однак реінжиніринг, як прави
ло, здійснювався у межах існуючої бізнесстратегії компанії і
стосувався передусім таких елементів, як маркетингова стра
тегія, виробнича стратегія, стратегія управління персоналом;
••
період підходу до реінжинірингу бізнеспроцесів з по
зицій глобальних цілей компанії (з 1996 р.). Такий підхід забез
печує можливість постійного перегляду бізнесстратегії
відповідно до змін зовнішнього середовища і проектування
нових бізнеспроцесів, призначених для задоволення нових
потреб споживачів найкращим способом.
Отже, сутність реінжинірингу бізнеспроцесів полягає на
самперед у докорінній перебудові способу здійснення бізнесу.
У результаті успішно проведеного реінжинірингу компанія
досягає істотного, стрибкоподібного зростання ефективності
(у десятки й сотні разів). Тому реінжиніринг ставлять в один
ряд з таким фундаментальним відкриттям в області ор
184
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
ганізації й управління виробництвом як принцип поділу
праці, що сприяло сторазовому й більше зростанню її продук
тивності. Однак реінжиніринг спрямований на перегляд по
стулатів щодо ефективності вузької спеціалізації й обумовле
ної нею розмитості відповідальності у виробництві і в уп
равлінні. Він спрямований на формування наскрізних
цілісних бізнеспроцесів, відповідальність за які від початку й
до кінця беруть на себе їх менеджери.
Реінжиніринг відрізняється від інших способів удоскона
лення бізнесу передусім методологічно (табл. 5.1). Він перед
бачає новий спосіб мислення – погляд на побудову компанії і
здійснюваних у ній процесів як на інженерну діяльність. Ком
панія розглядається як об’єкт, який може бути побудований,
спроектований або перепроектований відповідно до інженер
них принципів.
Таблиця 5.1
Порівняльна характеристика різних концепцій
удосконалення бізнесу
185
Ðîçä³ë 5
Àâòîìà-
òèçàö³ÿ
Ñîôòâå-
ðíèé ðå-
³íæèí³-
ðèíã
Ðåñòðóê-
òóðóâàí-
íÿ
Ðåîðãàí³-
çàö³ÿ
Òîòàëüíå
óïðàâ-
ë³ííÿ
ÿê³ñòþ
Ðå³íæè-
í³ðèíã
Ðàö³îíàë³-
çàö³ÿ ³ ï³ä-
âèùåííÿ
åôåêòèâ-
íîñò³ âè-
êîíàííÿ
îïåðàö³é ³
ïðîöåäóð
Îíîâëåí-
íÿ çàñòà-
ð³ëèõ ³í-
ôîðìà-
ö³éíèõ
ñèñòåì íà
îñíîâ³
ñó÷àñí³-
øîãî îá-
ëàäíàííÿ
Çì³íà
ðîçì³ð³â
ï³äïðè-
ºìñòâà,
ùî ñïðè-
÷èíÿº
çìåíøåí-
íÿ éîãî
ìîæëèâî-
ñòåé
Ñêîðî-
÷åííÿ
÷èñëà ð³â-
í³â
óïðàâë³í-
íÿ
Ïîñò³éíå
ïîë³ï-
øåííÿ
³ñíóþ÷èõ
á³çíåñ-
ïðîöåñ³â
Äîêîð³ííà
çì³íà á³ç-
íåñ-
ïðîöåñ³â ç
ìåòîþ
çíà÷åíîãî
ï³äâè-
ùåííÿ ¿õ
åôåêòèâ-
íîñò³ ³
ðåçóëüòà-
òèâíîñò³
Сама думка про те, що можна ефективніше брати участь у
конкурентній боротьбі, якщо проектування компанії здійсню
вати за принципами сучасної інженерії, є революційною. Ри
зик при здійсненні реінжинірингу доволі значний, але ті
поліпшення, яких можна досягти за допомогою нових спо
собів мислення, є кардинальними.
Реінжиніринг починається “із чистого аркуша” – ніяких
готових припущень, нічого заздалегідь заданого. Компанії, що
приступають до реінжинірингу, повинні уникати традиційних
підходів, які, як правило, міцно вкоренилися в їхніх бізнес
процесах. Реінжиніринг насамперед покликаний визначити,
чим компанія дійсно повинна займатися, і тільки потім вже –
як вона повинна це робити. Реінжиніринг ігнорує те, що є, він
націлений на те, що повинно бути. Здійснити реінжиніринг
бізнесу означає створити бізнес заново, а не вдосконалювати
його, вносячи косметичні зміни. Значну роль у визначенні то
го, якою має бути організація і що потрібно зробити, щоб ство
рити бажану модель її функціонування, відіграє бенчмаркінг.
5.2. Áåí÷ìàðê³íã ÿê çàñ³á îá´ðóíòóâàííÿ äîö³ëüíîñò³ ³
íàïðÿì³â ðå³íæèí³ðèíãó
Найважливішим у розумінні сутності реінжинірингу є по
няття “бізнеспроцес”. Під ним розуміють сукупність різних
видів діяльності з перетворення вихідних ресурсів на продукт,
що має цінність для споживача, клієнта чи замовника
(клієнтом може виступати й інший бізнеспроцес) [11]. Бізнес
процес можна зобразити як низку логічно взаємозалежних за
вдань (ланцюжок робіт, операцій, функцій), результатом ви
конання яких є продукт чи послуга. У ланцюжок можуть вхо
дити операції, що виконуються структурними елементами,
розміщеними на різних рівнях організаційної структури
(рис.5.1).
186
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Рис. 5.1. Уявлення про процес при реінжинірингу [12]
У ході реінжинірингу бізнеспроцеси “ущільнюються”, їх
виконання переноситься туди, де вони можуть бути здійснені
найефективнішим способом.
На жаль, переважна більшість підприємців зовсім не
“зорієнтована на процес”: вони зосереджені на завданнях, на
окремих операціях, на людях, на структурах, але ніяк не на
процесах. При цьому вони забувають про основну мету бізнес
процесу, яка полягає в тому, щоб вручити замовлений товар
клієнту, отримавши при цьому найбільшу вигоду. Окремі за
вдання, що входять у даний процес, дуже важливі, але вико
нання кожного з них саме по собі нічого не значить, якщо про
цес у цілому не завершується придбанням товару клієнтом.
Тому для ефективного реінжинірингу необхідно абстрагува
187
Ðîçä³ë 5
Âíóòð³øí³é ïðîöåñ ¹ 1
Âíóòð³øí³é ïðîöåñ ¹ 2
Ïðîöåñ: ïðîäàæ ïðîäóêòó À
Ïðîöåñ: ïðîäàæ ïðîäóêòó Â
Âèùèé ìåíåäæìåíò
ÔÑ1
ÔÑ2
ÔÑ3
ÔÑ4
Ïåðñîíàë
Çàñîáè
Ïîñòà÷àëüíèêè
Ê볺íòè
тися від існуючої функціональної організації бізнесу, перегля
нувши зміст та існуючі методи управління компанією.
Одним із найвідоміших і найефективніших засобів знахо
дження найкращих методів і здійснення бізнеспроцесів є бен
чмаркінг.
Термін “бенчмаркінг” (англ. bench – місце, marking –
відзначати) не має однозначного перекладу на українську мо
ву. Найчастіше перекладається як контрольні порівняння.
У найбільш загальному значенні benchmark – це щось, що
володіє певною кількістю і якістю і здатне бути стандартом чи
еталоном стосовно інших предметів чи сфер діяльності.
Під бенчмаркінгом, зокрема, розуміється комплекс засобів,
що дають змогу систематично знаходити, оцінювати позитив
ний досвід інших фірм (конкурентів чи компаній, що є лідера
ми у галузі) і використовувати його у своїй роботі.
Найточніше визначення бенчмаркінгу дав у своїй роботі
Ф. Котлер, характеризуючи його як “процес порівняння то
варів і бізнеспроцесів компанії з товарами і процесами конку
рентів чи провідних компаній інших галузей для пошуку
шляхів підвищення якості цих товарів і ефективності роботи
компанії” [12, c.12]. Отримані результати бенчмаркінгу опе
рацій можуть бути покладені в основу програми постійних по
кращень компанії на довгострокову перспективу.
Уперше термін “бенчмаркінг” як засіб оцінювання ефек
тивності бізнесу був використаний в 1972 р. в Інституті стра
тегічного планування в Кембриджі (США). Дослідження кон
салтинговою фірмою цього інституту практики ведення бізне
су конкуруючих структур показало, що для того, щоб знайти
ефективне рішення в області конкуренції, необхідно вивчати і
використовувати досвід кращих підприємств не тільки даної
галузі, а й тих, що досягли успіхів у різних видах діяльності.
Бенчмаркінг у сучасному його трактуванні, уперше був
використаний у 1979 році корпорацією Xerox, що нині по пра
ву визнається лідером в області використання технологій бен
чмаркінгу. Пізніше дана концепція отримала широке поши
рення серед фахівців США; його філософія використовується
188
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
в багатьох відомих фірмах – ZМ, НР, Dupont, Motorola. В да
ний час бенчмаркінг вважається найефективнішим напрямом
консалтингу, який застосовується, зокрема, при підготовці
проектів реінжинірингу.
Основний зміст бенчмаркінгу полягає у виявленні еталон
них підприємств, що досягли значних успіхів у якихнебудь
функціональних галузях, ретельному вивченні їхніх бізнес
процесів і адаптації отриманих знань до умов власного
підприємства з метою суттєвого поліпшення його діяльності.
Це можуть бути як конкретні підприємства, так і гіпотетична
компанія, у якій синтезовані кращі риси багатьох реальних
об’єктів, що дає змогу ідеально перепроектувати здійснювані
бізнеспроцеси. Однак для проведення бенчмаркінгу потрібна
згода обох сторін, тобто компанія, досвід якої вивчається, по
винна бути зацікавлена у певному розкритті способів ведення
свого бізнесу. Тому бенчмаркінг можливий за умов дотриман
ня певних принципів [13].
1. Взаємовигідність співпраці для обох сторін. Бенч
маркінг є діяльністю, заснованої на взаємній згоді щодо
обміну даними, які забезпечують “виграшну” ситуацію для
обох сторін. Але взаємність не буває сліпою. Спочатку не
обхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну
даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому
альянсі будьякий партнер повинен мати гарантії щодо по
ведінки інших, тільки дотримання правил гри всіма учасника
ми гарантує їм корисний результат. Усе повинно бути зазда
легідь встановленим і погодженим.
2. Вибір об’єкта бенчмаркінгу за аналогією. Оперативні
процеси партнерів повинні бути подібними. Може бути оціне
ний будьякий процес, тільки б група дослідження могла пере
вести його в соціокультурний, структурний і підприємниць
кий контекст свого підприємства. Аналіз процесів і встанов
лення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу за принци
пом подібності є тим, від чого залежить успіх діяльності.
3. Вибір ключових показників процесу, які дають змогу
його кількісно оцінити (виміряти). Бенчмаркінг – це
189
Ðîçä³ë 5
порівняння характеристик бізнеспроцесів кількох
підприємств. Його метою є встановлення того, чому існують
розбіжності в характеристиках і як досягти найкращого зна
чення цих характеристик. Тому найважливішим вважається
визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє їх
виміряти, а відтак при перепроектуванні бізнеспроцесів –
поліпшити.
4. Достовірність інформації від об’єктів порівняння. Бен
чмаркінг повинен проводитися на основі фактичних даних, що
забезпечує точність аналізу характеристик процесу і дає змогу
виявити напрями його поліпшення.
Однак бенчмаркінг може здійснюватися не тільки на
міжорганізаційному рівні. У великих компаніях він є засобом
вивчення і поширення передового досвіду тих підрозділів, які
досягли значного успіху у здійснюваних бізнеспроцесах; він
дає уявлення про власні невикористані можливості.
Визначити можливість для застосування досвіду лідерів у
перепроектуванні бізнесу можна на основі порівнянь.
Порівняння зазвичай здійснюються на корпоративному, про
цесному рівнях і на рівні видів діяльності, що обумовлює різні
види бенчмаркінгу. Таким чином, види бенчмаркінгу відрізня
ються за складністю поставлених завдань (прості і складні), за
спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому
передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і опе
раційний). Характеристика видів бенчмаркінгу та доцільності
їх використання для вирішення різних завдань реінжинірингу
наведена у табл. 5.2.
Отже, бенчмаркінг не повинен розглядатися тільки як
інструмент для збору інформації. Якщо в ньому задіяно знач
ну кількість співробітників компанії, вдається одержати вели
ку кількість раціоналізаторських пропозицій. Останні можуть
змінити не тільки тактичні, але і стратегічні установки ком
панії. Отже, бенчмаркінг сприяє формуванню іншого стилю
роботи, нової стимулюючої і конкурентної внутріфірмової
культури.
190
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ