Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

191

Ðîçä³ë 5

Âèä

áåí÷ìàðê³íãó

Âèçíà÷åííÿ

Êîëè âèêîðèñòîâóâàòè

Ñêëàäíîù³ ïðè

âèêîðèñòàíí³

Âíóòð³øí³é

Ç³ñòàâëåííÿ õàðàêòåðó ³ ÿêîñò³

ðîáîòè àíàëîã³÷íèõ ï³äðîçä³ë³â

ó ìåæàõ êîìïàí³¿, àáî òîãî ñà-

ìîãî ï³äðîçä³ëó ïðîòÿãîì ïå-

âíîãî ÷àñó. Ñïðîáà çíàéòè â

ìåæàõ îðãàí³çàö³¿ ïîä³áíó, íàé-

á³ëüø óñï³øíî âèêîíóâàíó ä³þ.

Öå – ïî÷àòêîâèé êðîê äî âèçíà-

÷åííÿ íàïðÿì³â âäîñêîíàëåííÿ

Ïåðåä òèì ÿê ïðîâîäèòè

áåí÷ìàðê³íã çîâí³øí³é

Íåîáõ³äí³ñòü ñòâî-

ðåííÿ âëàñíî¿ ñòðà-

òåã³¿ âíóòð³øíüîãî

îáì³íó ³íôîðìàö³ºþ

Êîíêóðåíòíèé

(áåí÷ìàðê³íã

êîíêóðåíòîñïðîìîæí

îñò³)

Ïîð³âíÿííÿ ìåòîä³â çä³éñíåí-

íÿ ÿêèõ-íåáóäü âèä³â ä³ÿëüíî-

ñò³ ç ìåòîäàìè çä³éñíåííÿ

ïîä³áíèõ ä³é êîíêóðåíòàìè

Áåí÷ìàðê³íã º âàæëèâîþ

÷àñòèíîþ ñòðàòåã³¿. Ìîæå

çä³éñíþâàòèñÿ ÿê ïðè ñï³â-

ðîá³òíèöòâ³ é îáì³í³ ³íôî-

ðìàö³ºþ ç êîíêóðåíòîì,

òàê ³ áåç íüîãî. Äàº “ïàíî-

ðàìíå” áà÷åííÿ âñ³º¿ ãàëóç³

³ ì³ñöÿ êîìïàí³¿ â í³é

Âàæêî îäåðæàòè

íåîáõ³äíó äëÿ àíàë³-

çó íàä³éíó ³íôîðìà-

ö³þ

Ñï³ëüíèé

(àñîö³éîâàíèé)

Äåê³ëüêà îðãàí³çàö³é, ùî º

àáî íå º êîíêóðåíòàìè, óêëà-

äàþòü óãîäó ïðî îáì³í ³íôî-

ðìàö³ºþ â ìåæàõ çàêðèòî¿

ãðóïè (áåí÷ìàðê³íãîâèé àëü-

ÿíñ)

Êîëè éìîâ³ðí³ (ïîïåðåäíüî

â³ä³áðàí³) ïàðòíåðè ìàþòü

äîñòàòíüî âèñîê³ ñòàíäàðòè

ä³ÿëüíîñò³

Çàáåçïå÷óº íàäõî-

äæåííÿ ³íôîðìàö³¿

ò³ëüêè â³ä ÷ëåí³â àëü-

ÿíñó, ÿê³ íå îáîâ'ÿçêî-

âî âèêîðèñòîâóþòü

“êðàùó” ïðàêòèêó

Таблиця 5.2

Характеристика видів бенчмаркінгу за сферами їх використання

192

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Ïðîöåñíèé

(áåí÷ìàðê³íã

ïðîöåñ³â)

Âèâ÷åííÿ ïðàêòèêè ïîáóäîâè

á³çíåñ-ïðîöåñ³â, ÿê ïðàâèëî, â

îðãàí³çàö³ÿõ, ùî íå º ïðÿìè-

ìè êîíêóðåíòàìè, àëå ìàþòü

ïîä³áí³ îñíîâí³ á³çíåñ-

ïðîöåñè.

Öåé âèä áåí÷ìàðê³íãó, äîçâî-

ëÿº âèõîäèòè çà ìåæ³ ãàëóç³.

Íàïðèêëàä, êîìïàí³ÿ ìîæå

ç³ñòàâëÿòè ñåáå ç ³íøîþ ô³ð-

ìîþ, ùî ä³º â ³íø³é ãàëóç³;

òàê, ìåðåæà ãîòåë³â ìîæå ïî-

ð³âíþâàòè åôåêòèâí³ñòü ñâîº¿

ñèñòåìè áðîíþâàííÿ ì³ñöü ç

àíàëîã³÷íîþ ñèñòåìîþ áðî-

íþâàííÿ àâ³àêîìïàí³¿

Äëÿ ïîñò³éíîãî â³äñòåæó-

âàííÿ ³ âïðîâàäæåííÿ îð-

ãàí³çàö³ºþ êðàùèõ ïðàêòèê

âåäåííÿ á³çíåñó. Ïîøóê

ñòðèæíåâèõ ïðîöåñ³â êåðó-

âàííÿ á³çíåñîì, ç³ñòàâëåííÿ

¿õ ³ç êðàùèìè çðàçêàìè,

âèä³ëåíèìè â ïðàêòèö³

êîíêóðåíò³â, äîçâîëÿþòü

øâèäêî äîñÿãòè êîíêóðåí-

òíèõ ïåðåâàã. Óçàãàëüíåí³

ïîêàçíèêè âåäåííÿ á³çíåñó

äîçâîëÿþòü ç³ñòàâèòè ïî-

çèö³¿ êîíêóðóþ÷èõ ô³ðì ³

âèä³ëèòè ë³äåðà íà ðèíêó.

Ïîòðåáóº òâîð÷îãî

ï³äõîäó ³ âèñîêî¿

êâàë³ô³êàö³¿.

Ñòðàòåã³÷íèé

Ñèñòåìàòè÷íèé ïðîöåñ, ñïðÿ-

ìîâàíèé íà îö³íêó àëüòåðíà-

òèâ, ðåàë³çàö³þ ñòðàòåã³é ³

âäîñêîíàëåííÿ õàðàêòåðèñòèê

ïðîäóêòèâíîñò³ íà îñíîâ³ âè-

â÷åííÿ óñï³øíèõ ñòðàòåã³é

ï³äïðèºìñòâ-ïàðòíåð³â

Äëÿ ïîñò³éíîãî ìîí³òîðèí-

ãó òà âïðîâàäæåííÿ êðàùèõ

ïðàêòèê âåäåííÿ á³çíåñó.

Çàçâè÷àé âèâ÷àþòüñÿ ³ àíà-

ë³çóþòüñÿ ñòðàòåã³¿ óñï³ø-

íèõ ô³ðì, ùî ïðàöþþòü ó

ð³çíèõ ãàëóçÿõ.

Ïîòðåáóº òâîð÷îãî

ï³äõîäó ³ âèñîêî¿

êâàë³ô³êàö³¿

Продовження табл. 5.2

Внутрішній бенчмаркінг ставить за мету дослідити роботу

підрозділів організації з тим, щоб виявити, який із них працює

найкраще і перенести досвід його роботи в усі інші підрозділи.

Він може здійснюватися за схемою, наведеною на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Складові внутрішнього бенчмаркінгу

Кожний елемент процесу має стандарти виконання по

ставлених завдань, стандарти поведінки працівників та інші

стандарти організації. Метою бенчмаркінгового проекту є по

ширення цих стандартів в усій організації, що сприятиме

підвищенню її продуктивності.

Конкурентний бенчмаркінг найчастіше здійснюється з

метою виявлення конкурентних переваг, що відносяться до

характеристик продуктів, рівня обслуговування чи іміджу

конкурентів. Його особливістю є одержання інформації не

тільки про конкурентів, але і думок клієнтів з питань критеріїв

придбання тих чи інших продуктів і послуг.

Одним із способів бенчмаркінгу параметрів продуктів є

порівняння однотипних характеристик продуктів і визначен

ня своїх переваг або прорахунків. Однак у реальному житті

порівняння параметрів не такий простий процес, як здається.

193

Ðîçä³ë 5

Êë³ºíò

Ëþäè

Ïðîöåñè

Ðåçóëüòàòè

Ë³äåðñòâî

Поперше, багато продуктів з технологічних позицій є

складнішими і мають сотні непорівнянних між собою пара

метрів. Подруге, досить часто буває неясним, чи дійсно ви

няткова характеристика продукту трансформується в конку

рентну перевагу з точки зору клієнта.

Існує три етапи бенчмаркінгу за параметрами продуктів:

1. Визначення найважливіших параметрів продуктів для

клієнтів. У деяких випадках окремі характеристики є важли

вими для однієї групи клієнтів, але не такі важливі для інших.

У цих випадках необхідно визначити параметри продуктів для

кожного сегмента клієнтів.

2. Проведення порівняння відповідних параметрів про

дуктів у конкурентів.

3. Визначення основних сильних і слабких сторін про

дукту з урахуванням пріоритетів і переваг клієнтів. Це не

обхідно для того, щоб визначити, чи має продукт ті параметри,

що є найважливішими для клієнта, оскільки це підвищує його

споживчу цінність.

У процесі бенчмаркінгу якості продуктів основним є не

тільки виявлення необхідного для споживача рівня якості

продукту, а й методів управління, що забезпечують його досяг

нення.

Бенчмаркінг рівня обслуговування клієнтів – це досить важ

ливий напрямок аналізу, який дає змогу фірмам виявити най

кращі способи обслуговування клієнтів, що часто є визначаль

ним у конкурентній боротьбі. Аналіз охоплює питання технічно

го (гарантійного чи післягарантійного) обслуговування продук

ту на території клієнта, чи, наприклад, аналіз технологій перед

продажного обслуговування клієнтів персоналом фірми.

Бенчмаркінг іміджу – даний параметр можна аналізувати в

двох аспектах: оцінюючи реакцію клієнтів на імідж і аналізую

чи вплив конкуренції на формування позитивного іміджу

фірми. З цією метою збирають інформацію від споживачів,

вивчаючи рівень поінформованості клієнтів (наявних чи по

тенційних) про імідж фірми та її конкурентів, та чинники, що

впливають на позитивне чи негативне його сприйняття.

194

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Спільний (асоційований) бенчмаркінг зазвичай викорис

товується для зіставлення витратнорезультативних показ

ників різних видів діяльності компанії (наприклад, за

функціями чи складовими бізнеспроцесів) з аналогічними за

характером виконуваних робіт організаціями. Однак варто ви

являти обережність при інтерпретації отриманих даних,

оскільки подібне зіставлення може виявитися коректним не у

всіх випадках.

Бенчмаркінг процесів (інша назва операційний бенч

маркінг) – спрямований на конкретні функціональні області

діяльності компаній і визначення шляхів досягнення статусу

“кращий у класі” у конкретній предметній області. Це досить

різноманітна по своєму змісту управлінська процедура, вико

нання якого можна звести до двох напрямків.

Поперше, операційний бенчмаркінг концентрується або

на аналізі собівартості продукту, що є результатом здійснюва

них бізнеспроцесів, або на його “конкурентних відмінностях”,

або на тому і іншому одночасно. Аналіз за системою бенч

маркінгу спрямовується на пошук способів підвищення ціни

продукту/послуги шляхом їхньої диференціації на ринку, і/чи

способів зниження собівартості. Тому операційний бенч

маркінг націлений на порівняння результатів бізнеспроцесів

за двома характеристиками:

1) конкурентноздатною собівартістю;

2) конкурентною диференціацією характеристик продук

ту/послуги і їх ціни.

Подруге, бенчмаркінг процесів аналізує і порівнює скла

дові бізнеспроцесів, якими можуть бути: дослідження і роз

робки; виробництво; продаж; маркетинг та інше.

Стратегічний бенчмаркінг – виступає інструментом стра

тегічного планування для забезпечення цілеспрямованого та

прибуткового розвитку підприємства. Застосування бенч

маркінгу в процесі стратегічного планування забезпечує ефек

тивність та достовірність такого планування. У процесі роз

робки стратегії важливим є погляд ззовні, оскільки він вста

новлює стратегічний напрям розвитку та сприяє розподілу об

195

Ðîçä³ë 5

межених ресурсів. Знання про методи роботи найкращих фірм

та потреби покупців, отримані в процесі стратегічного бенч

маркінгу, є важливою інформацією, необхідною для розвитку

підприємства та забезпечення його конкурентоспроможності.

Збір та аналіз інформації для здійснення порівнянь за си

стемою бенчмаркінгу є складною і трудомісткою роботою. Для

її прискорення розроблена низка підсистем управління, які да

ють змогу оцінити і розробити програму постійних покращень

результатів бізнесу. До них, зокрема, відносять:

ABC (Activity Based Costing) – управління собівартістю.

Базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі

накладних витрат за видами діяльності. Аналіз організації за

видами діяльності в розрізі кожного основного процесу

сприяє виявленню значних резервів зниження собівартості й

усунення видів діяльності, які дублюються, і тих, які не прино

сять додаткової вартості споживачу.

CSF (Critical Success Factors) – система аналізу критичних

чинників успіху компанії. Дає змогу створювати і підтримува

ти конкурентні переваги, які можуть проявлятися в: пропо

зиції реального прибутку (додаткової вартості) споживачу;

створенні істотних труднощів при імітації конкурентних пере

ваг іншими компаніями тільки самим фактом власного існу

вання (йдеться про створення миттєво реагуючої на будьякі

зовнішні зміни компанії); доступі до диференційованих

ринків.

QFD (Quality Function Deployment) – система розробки

нового продукту/послуги, яка ефективно реагує на потреби

споживачів, знижуючи час виведення підприємством новинок

на ринок і забезпечуючи тим самим збільшення ринкової част

ки підприємства.

TCA (Transaction Cost Analysis) – система оцінки витрат

на координацію процесів. Застосування цієї системи дозволяє

оптимізувати зв’язки між процесами.

TBC (Time based Competition) – система оцінки “часової

конкуренції”, впровадження якої дає змогу координувати

діяльність підприємства на ринку в часі.

196

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

BSC (Balanced Scorecard) – комплексна система моніто

рингу результатів бізнесу. Застосування цієї системи дає змо

гу підприємству здійснювати моніторинг таких складових

своєї діяльності: ефективності операцій (з погляду якості),

діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задо

волення потреб споживачів (перспективи роботи зі спожива

чем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив),

довгострокової стратегії (її перспектив). Перевагою системи є

чітке кількісне і якісне вираження оцінюваних результатів

бізнесу одночасно в розрізі всіх згаданих вище складових.

ROI (Return on investment) – оцінка окупності інвестицій,

що дозволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкла

день компанії.

TTM (Timetomarket) – час, необхідний для виходу на ри

нок. Показник відстежує загальний час, витрачений

підприємством на реагування на нові потреби, що з’явилися на

ринку, тобто, час на виведення на ринок нового продукту/по

слуги. З огляду на те, що життєвий цикл продукту стає корот

шим, оцінка цього показника і прийняття відповідних дій на

ринку є критичними для будьякої організації.

Бенчмаркінг можна порівняти із маркетинговою

розвідкою, яка застосовується для виявлення та аналізу неоче

видних, прихованих від стороннього ока ринкових процесів і

явищ. Він дає повне уявлення про характер діяльності лідерів

конкурентного середовища і причини їх успіху, оскільки

дослідження стосуються не лише виробничих та комерційних

аспектів діяльності, а й психологічних. З його допомогою на

підприємстві можна створити особливий психологічний

клімат, коли весь персонал намагатиметься наслідувати кра

щих. Так, фірма IBM Credit Corporation (філія IBM, що зай

мається кредитуванням клієнтів, яким IBM продає комп’юте

ри, програми і надає сервісні послуги) скоротила строк роз

гляду заявок на отримання кредитів з одного тижня до кількох

годин за рахунок створення спеціалізованої інформаційної ек

спертної системи. Велика тривалість прийняття рішення при

зводила до втрати клієнта, бо за цей час він міг знайти й інше

197

Ðîçä³ë 5

джерело фінансування. До того ж компанія за існуючого ви

робничого циклу не могла відповісти на запитання клієнта, на

якому етапі обробки знаходиться його запит і коли буде отри

мана відповідь. У результаті реінжинірингу фірма радикально

перепроектувала процес обробки і досягла стрибкоподібного

покращання основних показників діяльності [14, с. 320].

Іншим прикладом є бенчмаркінг, здійснений компанією

Ford з метою скорочення кредиторської заборгованості. На

початку 80х років, коли американська автомобільна промис

ловість перебувала в депресії, керівництво вирішило, серед

іншого, проаналізувати роботу відділу кредиторської заборго

ваності в пошуках можливостей для скорочення витрат. Кре

диторською заборгованістю в компанії займалися більше 500

чоловік. Вивчення їх роботи показало, що шляхом

раціоналізації процесів й установки нових комп’ютерних сис

тем можна буде знизити число співробітників приблизно на

20%, тобто до 400 осіб. Однак аналіз роботи аналогічного

відділу компанії Mazda примусив фахівців Ford задуматися. У

відділі кредиторської заборгованості Mazda працювало всього

п’ятеро осіб. Різниця в цифрах була приголомшливою. Навіть

беручи до уваги менший розмір Mazda, виходило, що відділ

кредиторської заборгованості Ford приблизно вп’ятеро

більший, ніж потрібно. Керівництво Ford поставило завдання

радикального перепроектування процесів, виконуваних

відділом. Глибокий і ретельний аналіз процедур роботи із по

стачальниками показав значне дублювання робіт, кількаразо

ве звіряння документів на замовлення, одержання матеріалів і

сплату рахунків. Виявлені розбіжності потребували їх усунен

ня, на що йшло багато часу. Завдання реінжинірингу полягало

не в тому, щоб допомогти службовцям швидше виявляти при

чини невідповідності, а в тому, щоб запобігти їх появі. Для

цього створили спільну базу даних, до якої мають доступ усі,

хто відповідає за роботу з постачальниками. Замість перевірки

14 позицій, звіряння проводять автоматично за трьома основ

ними, чеки роздруковуються комп’ютером і розсилаються по

стачальникам. Рахунків більше немає, оскільки Ford попросив

198

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

постачальників не надсилати їх. Такі радикальні зміни сприя

ли значному поліпшенню роботи – кількість співробітників

зменшилася на 75%, а не на 20%, як планувалося раніше. От

же, бенчмаркінг допоміг побачити, що простого поліпшення

недостатньо для того, щоб стати конкурентоспроможним, до

поміг краще зрозуміти, яким має бути завдання реінжинірин

гу [див.7].

Отже, технології бенчмаркінгу дають змогу організаціям

визначати напрями удосконалення бізнеспроцесів, формулю

вати інноваційні завдання, які потребують обов’язкового

вирішення для збереження конкурентних позицій або форму

вання нових конкурентних переваг. Першим кроком бенч

маркінгу є об’єктивне оцінювання фірмою своїх поточних про

цедур і визначення пріоритетних сфер вдосконалення діяль

ності. Наступний крок – ретельний підбір зразків для насліду

вання, якими можуть бути інші фірми, що досягли успіхів у

відповідній сфері діяльності. Відтак збирають і аналізують не

обхідну інформацію, що стосується тих функцій бізнесу, які

потребують вдосконалення. Це сприяє переосмисленню спо

собів здійснення бізнеспроцесів компанії і служить основою

їх перепроектування (реінжинірингу).

5.3. Îñíîâí³ åòàïè ðå³íæèí³ðèíãó ³ îðãàí³çàö³ÿ éîãî

çä³éñíåííÿ

Процес реінжинірингу бізнесу зазвичай охоплює чотири

етапи:

1) створення бажаного образу компанії у майбутньому,

2) моделювання існуючого стану компанії (зворотний

реінжиніринг),

3) проектування бізнесу поновому (прямий реінжині

ринг);

4) впровадження перепроектованих бізнеспроцесів

(рис.5.3).

199

Ðîçä³ë 5

Вони можуть здійснюватися як послідовно, так і паралель

но, залежно від складності, масштабності робіт та кваліфікації

тих, хто здійснює реінжиніринг.

1. Розробка образу компанії у майбутньому. Цей етап

включає формування основних цілей компанії, виходячи з її

стратегії, потреб клієнтів, загального рівня розвитку галузі і

поточного стану компанії. Можливе застосування бенч

маркінгу для аналізу провідних фірм даної чи спорідненої га

лузі, які не є конкурентами і готові надати необхідну інфор

мацію про себе.

2. Моделювання існуючого стану компанії (зворотний

інжиніринг). На цьому етапі менеджери за участю розробників

інформаційних систем повинні детально описати особливості

200

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Рис. 5.3. Етапи процесу реінжинірингу бізнесу

Ðîçðîáêà îáðàçó êîìïàí³¿ ó ìàéáóòíüîìó

Ìîäåëþâàííÿ ³ñíóþ÷îãî ñòàíó

êîìïàí³¿ (çâîðîòíèé ³íæèí³ðèíã)

Ïåðåïðîåêòóâàííÿ

á³çíåñ-ïðîöåñ³â

Ðîçðîáêà á³çíåñ-

ïðîöåñ³â êîìïàí³¿

íà ð³âí³ òðóäîâèõ

ðåñóðñ³â

Ïåðåïðîåêòóâàííÿ á³çíåñó (ïðÿìèé

³íæèí³ðèíã)

Âïðîâàäæåííÿ ïåðåïðîåêòîâàíèõ ïðîöåñ³â

Ðîçðîáêà

ï³äòðèìóþ÷èõ

³íôîðìàö³éíèõ

ñèñòåì