Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
10. Ризик. Учасники реінжинірингу впливають на його ре
зультат своїми знаннями та вміннями. Необхідно чітко усвідо
млювати, якого роду ризики можуть виникнути при реалізації
нової концепції бізнеспроцесу і мінімізувати їх вплив.
Розуміння впливу зазначених чинників на ефективність
реінжинірингу сприяє успішній реалізації проекту ор
ганізаційних перетворень. Особливе значення тут відіграє
вміння налагодити систему передачі знань всередині ор
ганізації, що дає змогу її працівникам виявляти недоліки
здійснюваних бізнеспроцесів і приймати активну участь у
розробленні проектів реінжинірингу. Така система створена,
зокрема, на Новокраматорському машинобудівному заводі.
ЗАТ “НКМЗ” є виробником унікального високопродуктивно
го прокатного, металургійного, ковальськопресового, гірни
чорудного, підйомнотранспортного і спеціалізованого облад
нання і прагне стали елітним підприємством світового рівня,
використовуючи для цього найсучасніші досягнення не тільки
у сфері технологій, а й менеджменту.
Досліджуючи здійснювані бізнеспроцеси, фахівці
підприємства зрозуміли, що їх ефективна реалізація забезпе
чується не тільки ретельно відпрацьованим функціональним
забезпеченням окремих процесів, а й завдяки раціоналізації
взаємодії бізнеспроцесів між собою. Було виявлено, що про
цеси пов’язані між собою у багатьох точках, більше того, мо
жуть виникати й інші точки взаємодії, обумовлені причинно
наслідковими залежностями. Дослідники дійшли висновку,
що інформація, яка дає змогу визначити способи поліпшення
такої взаємодії, має постійно циркулювати між процесами і
системами, забезпечуючи оперативне реагування персоналу
на проблемні ситуації. Обмін такою інформацією створює так
звані “петлі навчання”, які є трампліном для процесів пожвав
лення і оновлення за рахунок подолання обмежень “класично
го” реінжинірингу. Петлі навчання концентрують увагу не на
окремому процесі, а дають аналітичну схему, яка дає змогу
зв’язати перепроектування з вищими цілями й показниками
корпорації і з системами, які на них впливають [21].
211
Ðîçä³ë 5
Дослідники гомеостазу систем зазначають, що для будь
якої відкритої системи петлі навчання є засобом адаптації до
зовнішнього середовища. Вони складаються із чотирьох
функціональних компонентів:
••
спостереження – здатності сприймати дані, що надхо
дять із внутрішнього і зовнішнього середовища;
••
орієнтування – здатності інтерпретувати ці дані в кон
кретному контексті;
••
прийняття рішення – здатності вибрати адекватну ре
акцію на основі такої інтерпретації;
••
дії – здатності здійснити цю реакцію (відреагувати на
ситуацію на основі прийнятого рішення).
Важливо, щоб петлі навчання формувалися у ключових
ланках процесів і систем (як всередині їх, так і між ними), що
дає змогу позитивно впливати на критерії, якими оцінюється
розвиток компанії (такими критеріями ЗАТ “НКМЗ” обрало
систему збалансованих показників). Формування петель на
вчання забезпечує зростання ролі людського фактора у про
цесі реінжинірингу, тому на “НКМЗ” стверджують, що
реінжиніринг нині переходить в іншу реальність, яку назива
ють “біореінжинірингом” [див.21]. Його модель, розроблена на
ЗАТ “НКМЗ”, передбачає передусім створення системи
інформаційного забезпечення усіх процесів, на основі якої і
формується система управління знаннями [23].
Слід зазначити, що технологічній підтримці реінжинірин
гу – створенню системи інформаційного забезпечення уп
равління бізнеспроцесами, приділяється особлива увага в
усіх проектах перепроектування діяльності. Інформаційні тех
нології дають змогу організувати паралельне виконання робіт,
що скорочує відповідні витрати часу; забезпечують одночас
ний доступ до інформаційних ресурсів, що зменшує не лише
витрати часу, а й фінансові, дає змогу стимулювати про
фесійне зростання працівників.
Однак не слід інформаційні технології реінжинірингу зво
дити лише до автоматизації існуючих недосконалих видів уп
равлінських робіт. М. Хаммер характеризує таку ситуацію як
212
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
“втілення застарілих бізнеспроцесів у кремнії та програмному
забезпеченні” [див.10]. Разом з тим, при створенні інфор
маційної системи нової моделі бізнеспроцесів не слід відкида
ти існуючі фрагменти інформаційного забезпечення тих чи
інших процесів створення продуктів (надання послуг), які є на
будьякому великому підприємстві. На жаль, автоматизація
виробничих чи збутових процесів доволі часто здійснювалась
вітчизняними підприємствами невпорядковано, хаотично і не
була об’єднана спільною метою. Тому роботу слід починати з
обстеження ступеня інформатизації окремих процесів
життєвого циклу виробу, виявлення накопичених баз даних, а
також підсистем їх опрацювання. Ядро єдиної інформаційної
системи підприємства може бути створено інтегруванням
існуючих функціональних інформаційних систем та підсистем
інформатизації окремих процесів життєвого циклу виробу.
Схема циркуляції інформації в єдиній інформаційній системі
повинна повністю повторяти відповідну схему зв’язків систе
ми бізнеспроцесів.
Головною умовою, якій повинна відповідати проектована
інформаційна система – обов’язкова орієнтація на поліпшені
бізнеспроцеси. Тому впровадженню інформаційних техно
логій повинна передувати докорінна перебудова внутріфірмо
вого управління, а відтак вбудовування інформаційних техно
логій в усі оновлені бізнеспроцеси.
Процес інтеграції існуючих корпоративних електронних
даних починається з аналізу поліпшених процесів на предмет
їх інформаційного забезпечення. Це дає змогу розробити кон
цепцію інформаційної інтеграції для нової моделі функціону
вання підприємства. Використовуючи концепцію як норма
тивну базу, а поліпшені процеси – як вхідну інформацію, мож
на розробити корпоративну класифікацію об’єктів, операцій і
документів і вже на її основі вибудовувати єдину інфор
маційну систему.
На сьогодні існує багато різноманітних програмних про
дуктів для реінжинірингу, які охоплюють кілька категорій
[див.12]:
213
Ðîçä³ë 5
1) засоби для створення діаграм та інструментарій низь
кого рівня (Micrografx: ABC Flowcharter$ Scitor$
Process Charter та ін..);
2) засоби описання потоків робіт (Process Architect);
3) засоби імітаційного моделювання/анімації (CASE
Modsim, Gensim: ReThink);
4) об’єктноорієнтовані інструменти (Designer 2000);
5) інтегровані багатофункціональні засоби, що автомати
зують основні етапи бізнеспроцесів (Gensim:
ReThink+G2; “КвазарМикро Solution: Oracle
Workflow, Oracle Applications, Бюджет 2000).
Виділяють два напрями використання інформаційних тех
нологій у ході реінжинірингу:
1) для аналізу і перепроектування існуючих бізнеспро
цесів (об’єктноорієнтоване моделювання, яке забезпечує
створення прозорих моделей бізнесу, що можуть легко мо
дифікуватися);
2) для створення нових бізнеспроцесів, що докорінно
змінюють базові правила роботи підприємства (табл. 5.4). Для
цього використовується імітаційне моделювання. Моделі
створюються у вигляді потокових діаграм, у яких представлені
основні робочі процедури, описана їх поведінка, а також
інформаційні і матеріальні потоки між ними. Використання
інформаційних технологій дає змогу радикально змінити
бізнеспроцеси і значно покращити основні показники госпо
дарської діяльності компанії, що створює можливості для ви
передження конкурентів.
Сучасні інформаційні технології не тільки забезпечують
підвищення продуктивності, економію коштів, підготовку
більш обґрунтованих рішень, тобто досягнення тактичних ко
роткострокових переваг, а й вирішують стратегічні завдання –
дають змогу менеджменту оперативно реагувати на динаміку
ринку, створювати, підтримувати і поглиблювати конкурентні
переваги.
214
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
215
Ðîçä³ë 5
Áàçîâå ïðàâèëî
²íôîðìàö³éí³
òåõíîëî㳿
Íîâå ïðàâèëî
²íôîðìàö³ÿ ìîæå
ç'ÿâëÿòèñÿ îäíî÷àñíî
ò³ëüêè â îäíîìó ì³ñö³
Ðîçïîä³ëåí³ áàçè
äàíèõ
²íôîðìàö³ÿ ìîæå ç'ÿâ-
ëÿòèñÿ îäíî÷àñíî òàì,
äå âîíà íåîáõ³äíà
Ñêëàäíó ðîáîòó ìî-
æóòü âèêîíóâàòè
ò³ëüêè åêñïåðòè
Åêñïåðòí³ ñèñòåìè
Ðîáîòó åêñïåðòà ìîæå
âèêîíóâàòè ôàõ³âåöü ³ç
çàãàëüíèõ ïèòàíü
Íåîáõ³äíî âèáèðàòè
ì³æ öåíòðàë³çàö³ºþ ³
äåöåíòðàë³çàö³ºþ á³ç-
íåñó
Òåëåêîìóí³êàö³éí³
ìåðåæ³
Á³çíåñ ìîæå êîðèñòóâà-
òèñÿ ïåðåâàãàìè öåíòðà-
ë³çàö³¿ ³ äåöåíòðàë³çàö³¿
îäíî÷àñíî
Óñ³ ð³øåííÿ ïðèéìà-
þòüñÿ ìåíåäæåðàìè
Çàñîáè ï³äòðèìêè
ð³øåíü,
çàñîáè ìîäåëþâàííÿ
Ïðèéíÿòòÿ ð³øåíü ñòàº
÷àñòèíîþ ðîáîòè êîæ-
íîãî ñï³âðîá³òíèêà
Ñïåö³àë³ñòàì äëÿ
îäåðæàííÿ, çáåð³ãàí-
íÿ, ïîøóêó ³ ïåðåäà÷³
³íôîðìàö³¿ ïîòð³áåí
îô³ñ
Áåçäðîòîâèé çâ'ÿ-
çîê ³ ïåðåíîñí³
êîìï'þòåðè
Ñïåö³àë³ñòè ìîæóòü íàä-
ñèëàòè ³ îäåðæóâàòè
³íôîðìàö³þ ç òîãî ì³ñöÿ,
äå âîíè çíàõîäÿòüñÿ
Êðàùèé êîíòàêò ³ç
ïîòåíö³éíèì ïîêóï-
öåì – öå îñîáèñòèé
êîíòàêò
²íòåðàêòèâíèé
â³äåîäèñê
Êðàùèé êîíòàêò ³ç
ïîòåíö³éíèì ïîêóïöåì
– åôåêòèâíèé êîíòàêò
Ùîá çíàéòè îá'ºêò,
íåîáõ³äíî çíàòè, äå
â³í çíàõîäèòüñÿ
Àâòîìàòè÷íå ³íäåê-
ñóâàííÿ ³
â³äñòåæåííÿ
Îá’ºêò ñàì ³íôîðìóº
ïðî ñâîº ì³ñöåçíàõî-
äæåííÿ
Ïëàíè ðîá³ò ïåð³îäè-
÷íî ïåðåãëÿäàþòüñÿ ³
êîðèãóþòüñÿ
Âèñîêîïðîäóêòèâí³
êîìï’þòåðè
Ïëàíè ïåðåãëÿäàþòüñÿ ³
êîðèãóþòüñÿ îïåðàòèâ-
íî, ó ì³ðó íåîáõ³äíîñò³
Таблиця 5.4
Вплив інформаційних технологій на базові правила роботи
5.4. Îö³íþâàííÿ åôåêòèâíîñò³ ðå³íæèí³ðèíãó
Функціонування будьякої системи описується за допо
могою певного набору показників, які відображають ті чи інші
аспекти її діяльності. Показником є якісно визначена змінна
величина, с якою можна співвідносити множину можливих
кількісних значень і стосовно якої сформульовано алгоритм
підрахунку цих значень на основі вихідних даних. Водночас
показник – це кількісна характеристика певної властивості
досліджуваного об’єкта, яка містить одиничне кількісне зна
чення і набір якісних ознак, необхідних для її однозначної
ідентифікації [24].
Надзвичайно важливо заздалегідь визначити, якими саме
критеріями оцінюватимуться результати реінжинірингу. За
визначенням, реінжиніринг націлений на радикальне
поліпшення таких параметрів бізнеспроцесів, як вартість,
швидкість та якість. Відповідно, для оцінювання ефективності
цих змін можна використовувати наступні показники:
••
показники часу: їх можна поділити на показники, що
вимірюють своєчасність виконання бізнеспроцесу, і показни
ки, що відображають тривалість циклу процесу;
••
показники якості: розглядаються як ступінь задоволе
ності споживачів сукупністю характеристик продукту чи по
слуги;
••
показники витрат: відображають доступність і ефек
тивність використання ресурсів, задіяних у бізнеспроцесі; од
нак з їх допомогою не можна отримати цілісне уявлення про
процес;
••
показники продуктивності: оцінюють ступінь досягнен
ня процесом поставлених цілей і фокусують увагу на обсягах
продукції (послуг) організації.
Отже, для оцінювання ефективності реінжинірингу слід
використовувати групи показників, які відображають зміну
якісних, вартісних, часових параметрів бізнеспроцесів, а та
кож підвищення рівня їх результативності та керованості.
216
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Базовими показниками як окремих процесів, так і всієї си
стеми є результативність, ефективність та гнучкість.
Результативність – це ступінь реалізації запланованої
діяльності і досягнення запланованих результатів. Може роз
глядатися як показник цільового призначення, який визначає
цілеспрямованість, сенс функціонування системи, основне її за
вдання. Результативність важлива для всіх груп споживачів. У
разі нерезультативної роботи організація починає їх втрачати.
Ефективність – зв’язок між досягнутим результатом і ви
користаними ресурсами; вона дає змогу оцінити різні
“траєкторії” досягнення результату з врахуванням витрат ре
сурсів (фінанси, персонал, час). Гнучкість (адаптивність)
можна розглядати як здатність процесу досягати ефективності
і результативності у мінливих умовах.
Важливо розуміти, що вибір показників ефективності є
досить складним завданням. На сьогодні існують сотні реко
мендацій різних консалтингових фірм щодо формування су
купності показників оцінювання ефективності бізнеспро
цесів. Наприклад, тільки для топменеджменту їх може бути
встановлено біля 60. Більшість науковців рекомендують вико
ристовувати набір показників, які формують ринкову вартість
компанії – метод EVA або методику збалансованих показ
ників (BSC) [25] (рис.5.5).
Це дає змогу в укрупненому вигляді оцінити очікуваний
ефект від реінжинірингу. Додатково до цього здійснюють ло
кальні розрахунки для вибору альтернатив вирішення кон
кретних завдань (наприклад, що вигідніше – купити нову тех
нологічну лінію чи модернізувати стару). Нарешті, розроблені
стратегічні завдання і показники перевіряють за критеріями:
достатність/надлишковість потужностей, пропускна здатність
складів, чисельність виробничого персоналу, величина джерел
фінансування тощо. Така локальна оптимізація дає змогу з
певною ймовірністю оцінити, чи відповідає проект
реінжинірингу у область прийнятних (допустимих) рішень.
Формування показників слід здійснювати з їх розподілом
за функціональними сферами і виділеннями проміжних зна
217
Ðîçä³ë 5
чень бажаних результатів. Це забезпечує зворотний зв’язок та
ітерацію (циклічність) процедур прийняття рішень з враху
ванням ступеня виконання встановлених завдань і дає змогу
скоригувати заплановані заходи у разі їх неефективності.
Зворотний зв’язок формується кількома шляхами:
поперше, може виявитися, що плани сформували зави
щені – не врахували деякі витрати, недооцінили терміни тощо;
подруге, фактичні значення показників через певний
період покажуть слабкі місця проекту, а накопичені факти за
ряд періодів дозволять статистично перевірити взаємозв’язки
між показниками;
потретє, при належній мотивації з’являється канал зво
ротної інформації від персоналу: пропозиції альтернативних
218
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Çðîñòàííÿ âàðòîñò³ á³çíåñó
(S)
S→max
Åôåêòèâíå
âèêîðèñòàííÿ
³íâåñòèö³é (IRR)
IRR≥ r
Çá³ëüøåííÿ ïðèáóòêó
(P)
P→max
ϳäâèùåííÿ îáîðîòó çàïàñ³â
(O)
On>On-1
Ñêîðî÷åííÿ ñòðîêó äîñòàâêè
çàìîâëåííÿ (T)
Tmin ≤ T ≤ Tmax
Îíîâëåííÿ àñîðòèìåíòó
ïðîäóêö³¿ (R)
Rmin ≤ R ≤ Rmax
Ñêîðî÷åííÿ âèòðàò
åíåðãîðåñóðñ³â (U)
U→m³n
Óòðèìàííÿ êëþ÷îâîãî
ïåðñîíàëó (K)
K ≤ Kmax
(B v C v D) →A
(G v E Ë F) →B
F→C
H→F
H→E
A
B
C
D
E
F
G
H
Рис 5.5. Фрагмент карти стратегічних завдань при складанні проекту
реінжинірингу бізнеспроцесів
рішень, запити на додаткові ресурси для вирішення завдань
тощо.
Всі три джерела зворотного зв’язку дають необхідну
інформацію для коригування процесу реінжинірингу. На
уковці відзначають, що впровадження реінжинірингу бізнес
процесів має найбільший потенціал результативності у вели
ких компаніях зі складною структурою управління. Велика
інерційність процесів прийняття управлінських рішень, ха
рактерна для такого типу компаній, може бути подолана саме
завдяки переходу на процесне управління, яке дозволяє
суттєво підвищити оперативність системи через скорочення
кількості етапів узгодження управлінських рішень в межах
відповідних бізнеспроцесів.
Отже, реінжиніринг, на відміну від численних методів по
ступового вдосконалення роботи компаній, означає, по суті,
рішучу, стрімку й глибоку “проривну” перебудову основ
внутріфірмової організації управління з метою досягнення
істотного (у десятки й сотні разів) поліпшення ключових по
казників результативності компанії. Для ефективного впрова
дження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої
функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву прий
няті методи управління компанією. Природно, що керів
ництву необхідно мати рішучість піти на зміни. До того ж не
обхідно, щоб зміни задля кращого майбутнього організації
підтримали усі співробітники. Необхідне також створення
єдиного інформаційного простору й інфраструктури, які б ак
тивно сприяли навчанню персоналу і його професійному зро
станню, надавали співробітникам можливість керуватися в
процесі прийняття рішень не встановлюваними раз і назавжди
непорушними нормами, а творчою уявою, фантазією і ви
нахідливістю. Однак вражаючі результати, досягнуті за
рубіжними і вітчизняними компаніями, що використали кон
цепцію реінжинірингу для поліпшення своєї діяльності, варті
того, щоб замислитись над новими можливостями для
зміцнення і розвитку бізнесу й іншим менеджерам.
219
Ðîçä³ë 5
˲ÒÅÐÀÒÓÐÀ
1. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности: от
структурной к процессной организации. М.:ООО Издательство “На
учтехлитиздат”, 2000. – 280 с.
2. Харрингтон Д., Оптимизация бизнеспроцессов. Документи
рование, анализ, управление, оптимизация. – СПб.: “Азбука”, 2002. –
328 с.
3. Симаков В. С. Особенности формирования организационно
го механизма реализации стратегии внутрифирменного развития на
циональных предприятий на основе реинжиниринга бизнеспроцес
сов // Научные труды Донецкого национального технического уни
верситета. – 2003. – № 2.
4. Бай С.І. Особливості ідентифікування організаційних про
цесів торговельного підприємства // Регіональні перспективи. –
2004. – С.1719.
5. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжини
ринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и
статистика, 1997.
6. Яковенко С.І. Реінжиніринг бізнеспроцесів шляхом інфор
матизації управління на підприємствах України // Актуальні про
блеми економіки. – 2004. – №9 (39). – С. 118127.
7. Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте! //
Office. – 2000. – № 78. – С.1014.
8. Реинжиниринг бизнеспроцессов: модное лекарство? –
http//management. com.ua/
9. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления
бизнесом // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №
2.– С. 100104
10. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: мани
фест революции в бизнесе. – СПб, 2000.
11. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнеспроцесс // Менедж
мент в России и за рубежом, 2001. – № 6. – С.2633.
12. Прус Л. Сущность и планирование реинжиниринга //
Вісник Технологічного університету Поділля. – 2002. – № 5. – Ч.2. –
Т. 3. – С. 5964.
13. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые ре
шения / Под ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: СПбГУЭФ, 1997. – 144с.
220
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ