Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

та засобів, які дозволяють за допомогою знань отримати пере

ваги у конкурентній боротьбі. Принципами дії “ланцюга

знань” є наступне:

1 Для організації важливо зберігати баланс між

внутрішньою та зовнішньою діяльністю шляхом двостороннь

ого обміну знань між клієнтами, партнерами та особами, що

відповідають за прийняття рішень.

2 Організація повинна оперативно реагувати на ринкову

ситуацію, відповідно співробітники повинні мати доступ до

всієї важливої інформації, як внутрішньої, так і зовнішньої

[23].

В основі побудови цієї моделі системи управління знання

ми лежать два критерії (табл. 4.1): оперативність та

обізнаність за зовнішнім та внутрішнім аспектом.

Таблиця 4.1

Критерії побудови моделі системи управління знаннями в

компанії Delphi

151

Ðîçä³ë 4

Âíóòð³øíÿ

Çîâí³øíÿ

Îïåðàòèâí³ñòü

Âíóòð³øíÿ îá³çíàí³ñòü:

- Ñï³ëüíà ðîáîòà

ïðàö³âíèê³â

ï³äïðèºìñòâà íàä

³íôîðìàö³éíèìè

äîêóìåíòàìè

- Îáì³í ïîâ³äîìëåííÿìè

òà êîìóí³êàö³¿

Çîâí³øíÿ îá³çíàí³ñòü:

- Çàãàëüí³ áàçè äàíèõ

- ²íòåãðàö³ÿ ð³çíèõ

äîäàòê³â

- Ì³æïëàòôîðìîâà

âçàºìîä³ÿ

Îá³çíàí³ñòü

Âíóòð³øíÿ îïåðàòèâí³ñòü:

- ²íôîðìàö³éí³ ïàíåë³,

ïîðòàëè

- ªäèíèé äîñòóï äî

âàæëèâî¿ ³íôîðìàö³¿

- Àâòîìàòèçàö³ÿ

ä³ëîâîäñòâà

- Óïðàâë³ííÿ

äîêóìåíòîîáîðîòîì

Çîâí³øíÿ îïåðàòèâí³ñòü:

- Âçàºìîä³ÿ ³ç

êë³ºíòàìè òà

ïàðòíåðàìè

- Åëåêòðîííà êîìåðö³ÿ

- Óïðàâë³ííÿ

ïîñòà÷àííÿì

В системі управління знаннями розрізняють технічні,

соціальні та економічні компоненти.

У технічному відношенні – УЗ розуміє централізацію

знань, які вільно розповсюджені по організації, та системати

зацію неформалізованих знань.

У соціальному та політичному відношенні УЗ передбачає

колективізацію знань для того, щоб відмінити виключне право

власності окремих робітників або їх груп на свої знання.

У економічному відношенні УЗ відповідає потребі ор

ганізації в підвищенні інтенсивності створення та використан

ня знань.

Практики діяльності підприємств дозволила виділити

шість аспектів управління знаннями [24]:

••

взаємозв’язок із стратегією компанії та потребами

зовнішніх зацікавлених сторін;

••

процедурне знання (формалізація бізнеспроцесів для

виконання, створення регламентів та правил);

••

джерела знань (карти знань для опису прихованих та

явних знань, місця використання та створення знань);

••

процеси знань (організація діяльності з управління

знаннями: стратегія управління знаннями, впровадження но

вих систем організації праці, процеси управління знаннями,

аудит поточного стану управління знаннями);

••

культура (тренінги, підтримка вищим керівництвом,

стимулювання та заохочення співробітництва та командної

роботи);

••

технологія (аудит та оцінка інформаційних систем, ус

тановка відповідного програмного забезпечення).

У процесі функціонування системи управління знаннями

відбувається трансформація окремих частин інформації як ор

ганізованого набору даних в знання, як сукупність закріпле

них у свідомості та мисленні фактів дійсності, що відносяться

до тієї або іншої області діяльності. Звідси – метою створення

менеджменту знань організації, як складової загальної бізнес

системи країни, є формування умов для успішного функціону

152

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

вання та розвитку всіх організаційних підсистем менеджменту

та системи менеджменту організації взагалі.

Об’єктами менеджменту знань організації є знання, а та

кож співробітники організації, що створюють та використову

ють їх.

На сьогодні стратегічною метою організації є створення та

розвиток бази знань в напрямі трансформації її в інтелекту

альний капітал та формування і використання інтелектуаль

них активів. За звичай, виділяють п’ять груп нематеріальних

активів організації:

1) цінні ресурси та придбання (база клієнтів, що склалася,

торгова марка та імідж, мережа постачальників, стандарти,

інтелектуальний потенціал);

2) навички та неформалізовані знання (ноухау, сфери

компетенції);

3) первинні процеси та процеси управління (керівництво і

контроль, обмін інформацією, управлінська інформація);

4) технологія та формалізовані знання (патенти,

інструкції, процедури);

5) загальні моральні цінності та норми (орієнтація на спо

живача, надійність, якість тощо).

Всі ці складові безпосередньо пов’язані зі знаннями та

створюються в процесі управління ними. Працюючи в не

стабільному конкурентному середовищі організація повинна

ставити перед собою цілі та оцінювати свою роботу з точки зо

ру своїх знань щодо успіху на споживчому ринку; розробки

нових продуктів; здійснення НДДКР.

Крім ключових складових процесу управління знаннями

повинні бути налагоджені процеси захисту знань, оновлення та

розвитку знань, що передбачає перетворення їх із прихованих в

“явні”, доступні для співробітників організацій, процес інтег

рації накопичених знань із знаннями що залучаються або онов

люються. Основу управління знаннями будьякої фірми скла

дає процес їх формування, а саме виявлення інформаційних

джерел, отримання інформації із цих джерел, вивчення, струк

турування та трансформацію в знання, а також їх відтворення.

153

Ðîçä³ë 4

Узагальнюючи результати аналізу практики реалізації

концепції менеджменту знань провідними фірмами світу,

можна констатувати про наявність трьох підходів до уп

равління знаннями:

1. Перший підхід базується на створенні та нарощуванні

технологічних аспектів, проблеми управління знаннями (пре

валювання технологічного аспекту). Створення систем уп

равління документообігом, корпоративних мереж, прийняття

технологічних рішень. Основним недоліком цього підходу є

проблема збільшення кількості документів (особливо для ве

ликих організацій) та складність пошуку необхідних для вико

ристання знань.

2. Розповсюдження знань “зверхувниз” базується на

створенні внутрішніх вебсайтів, з метою доведення до вико

навців директивних вказівок керівництва щодо нових методів

роботи, розробки нових параметрів продуктів. Проблемою та

недоліком даного підходу є неспівставність якісних характе

ристик знань, що розповсюджуються та тих, що очікуються, та

які є дійсно необхідними співробітникам організації.

3. Третій підхід: децентралізований. Суть його полягає в

тому, що підрозділи великих організацій самостійно вирішу

ють проблеми, пов’язані з управлінням знаннями. Перевагами

такого підходу є полегшення здійснення процесів обміну знан

нями, оскільки ці процеси відбуваються в групах

(підрозділах), які мають однакову мету, працюють над одним

продуктом, рішенням; носії знань знайомі один одному , а ав

тори нових ідей отримують визнання в групах, що стимулює,

заохочує їх до створення нових знань та обміну результатами.

На нашу думку, такий підхід щодо обміну та розповсюдження

знань є проблематичним з причини відсутності загальних

стандартів та через обмежену корисність знань для широкого

кола спеціалістів організації.

Вирішити проблему створення життєздатної системи уп

равління знаннями можливо шляхом впровадження ринкових

відносин у внутрішньо фірмове середовище. За таких умов, в

якості об’єктів обміну на ринку знань будуть позиціюватись

154

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

унікальні знання, що представлені у високоякісній формі, до

того ж їх ціна повинна бути нижче за ціну аналогічних знань у

зовнішньому середовищі (отриманих поза межами фірми).

Для створення механізму обміну знаннями необхідні:

••

технологічна інфраструктура та штат співробітників;

••

особлива культура, в умовах якої було б престижно

ділитися цінними та кодифікованими знаннями;

••

система винагород – визнання, матеріальне заохочен

ня, просування по службі, система захисту інтелекту

альної власності та інше.

Для успіху на ринку знань необхідно розробити стандар

ти, правила, норми, згідно яких визначити – які документи є

об’єктами знань. В якості суттєвої складової ринку знань роз

глядаються “інсайдери знань”, які забезпечують його

функціонування, супроводжують кожний документ, що по

дається на ринок анотацією для пошуку, узгоджують тематику

документів з власниками певної предметної галузі знань. Та

ким чином, ринок знань необхідний для полегшення процесів

створення нових знань та управління ними. Такі ринки

найбільш доцільно розвивати диверсифікованим фірмам.

Суттєвою проблемою при створенні такого внутрішнього

ринку знань є складність визначення “ціни” знань та складність

реалізації механізму “купівліпродажу”. Пропонується визнача

ти ціну знань за критеріями якості (за оцінкою менеджерів) та

популярності (кількість звернень). Визначення “ціни знань” по

винно бути доповнено такою складовою як корисність знань

для подальшого розвитку (функціонування) організації.

Відповідно до цього критерію визначається цінність знання для

формування та реалізації стратегії організації або окремих

функціональних чи ділових стратегій. Така оцінка безумовно,

містить певну частину суб’єктивізму, але вона доповнить визна

чення ціни знань та забезпечення достатньої мотивації

співробітників, які надали в кодифікованій формі свої знання

або знання компетентної групи носіїв знань.

Проведення оцінки знань в організації може координува

ти “менеджер знань”, звертаючись до експертів (менеджерів

155

Ðîçä³ë 4

верхньої та середньої ланки управління). Для кількісної

оцінки повинна бути розроблена бальна шкала, оскільки гро

шова оцінка є ускладненою. У відповідності до визначеної су

ми балів за кожною складовою ціни знань на внутрішньо ор

ганізаційному ринку визначається розмір загальної винагоро

ди відповідним співробітникам. Даний методичний підхід на

дасть можливість більш конкретно визначати такі важливі

складові ринку знань як мотивація співробітників (матеріаль

на та нематеріальна винагорода).

Важливим аспектом управління знаннями є той, що ті

знання, які знаходяться у свідомості певної людини –

співробітника організації не є власністю організації. За оцінка

ми спеціалістів 42% загальних корпоративних знань складає

інтелект персоналу, який ніяк не зафіксований на матеріаль

них носіях інформації [27]. Тому суттєвого значення в системі

управління знаннями набуває задача вилучення користі саме

із цієї категорії знань – неформалізованих знань.

З точки зору формування системи управління знань сучас

ної організації є усвідомлення наявності, крім знань окремих

співробітників, також і знань співтовариств (груп) людей та ор

ганізаційного знання. Важливим є утворення знань, груп

(спілок) людей, що об’єднуються (формально чи неформально)

на підставі загальних інтересів або потреб. Підхід до управління

знань шляхом формування співтовариств в організації дозволяє

фільтрувати інформацію, узагальнювати її в рамках певної про

блеми, приділяти увагу співпраці між членами співтовариства.

Професійне співтовариство представляє собою базовий

елемент організації і виникає воно в процесі розвязання спе

цифічних задач, проблем, роботи над проектами. Практично,

їхнє існування притаманне кожній фірмі, враховуючи, насам

перед, наявність функціональних сфер організації. Професійні

співтовариства володіють особливою “компетенцією” –клас

терами навичок та знань, що є підставою для особливих конку

рентних переваг.

Управління знаннями на рівні співтовариства – вироблення

мотиваційних механізмів накопичення і трансформації знань в

156

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

певних галузях, обміну знаннями з іншими співтовариствами

організації та за її межами, визначення експертів (носіїв) спе

цифічних знань, складання директорій (довідників) про знання

в середині професійних співтовариств, залучення до участі в ме

режних дискусіях, внесення знань у розвиток організаційної ме

режі, складання профілів учасників співтовариства.

Цілі управління знаннями повинні відповідати стра

тегічним цілям організації. Організаційне знання лежить в ос

нові знань кожного працюючого в конкретній організації. Зок

рема, Дж. Стонхаус визначає організаційне знання як “.... роз

поділ фактів, навичок, правил, які інформаційно забезпечують

прийняття рішень, поведінку та дії в організації” [див.13, с.38].

Отже, організаційне знання повинно започатковуватись на ро

зумінні і досвіді та формувати базу для розвитку конкурент

них переваг та процесів, що збільшують споживчу вартість

продукції та послуг. Особливістю організаційного знання є те,

що воно збільшується в тому випадку, якщо відбувається про

цес обміну та поділу знань.

Зовнішні аспект управління знаннями організації полягає

в пошуку знань необхідних для досягнення стратегічних цілей

у зовнішньому середовищі. Можливими шляхами реалізації

цього процесу є пряма (купівля, придбання) інтелектуальних

активів та пошук можливостей накопичення і розвитку знань

шляхом стратегічного партнерства. Організація може розвива

ти партнерські відносини на підставі спільної діяльності, яка

дозволяє використовувати знання та спільно виходити на ри

нок (поєднання технологічних знань та знання ринку, марке

тингові знання). В результаті виникає особливий вид знань –

міжорганізаційний і, відповідно, інтелектуальні активи, які ма

ють більшу вартість у порівнянні із вартістю знань окремих

організаційучасників альянсів, кластерів, мереж. Цей процес

передбачає також пошук можливих партнерів, співконку

рентів, визначення сфер можливої синергії знань. В даному

випадку – співконкуренція – це форма співпраці між фірмами

конкурентами в нових сферах діяльності, які не розвинуті, але

мають потужний потенціал для розвитку. У цьому випадку,

157

Ðîçä³ë 4

конкуренція на даному етапі розвитку не є вигідною а учасни

ки ринку розуміють, що метою такої співпраці є відкриття но

вих ринків. Основою синергії знань між організаціями будуть

загальні для всіх організацій цінності та цілі.

Ще одним аспектом цього рівня управління знаннями

можна назвати пошук варіантів співпраці та взаємовідносин із

клієнтами, утворення каналів пересування інформації в на

прямку клієнтів та в зворотному напрямку, залучення клієнтів

до процесів розвитку і поліпшення якості продуктів та послуг.

Таким чином, йдеться про появу та активний розвиток

особливої форми знань – міжорганізаційного знання і ще од

ного напряму менеджменту знань – формування та активного

використання міжорганізаційного поля знань для створення

стратегічних конкурентних переваг організації.

4.3. Çíàííÿ òà îðãàí³çàö³éíà ïàì’ÿòü â ñèñòåì³

ìåíåäæìåíòó çíàíü

В системі менеджменту знань знання розглядаються як

фундаментальний ресурс, що започатковується на знаннях та

практичному досвіді спеціалістів та інформації, даних, якими

володіє організація. Знання сьогодні стають одним із джере

лом капіталу організації.

У літературі зустрічаються різні підходи до класифікації

знань, які відрізняються за змістом, походженням, структу

рою, видом, функціям. Принципово важливим є поділ знань

на формалізовані (ті, що представляються у задокументовано

му вигляді) та неформалізовані знання (ті, які важко або не

можливо чітко описати, кодифікувати інтуїтивні знання, дум

ки, враження), процедурні (технологічні) та фактичні,

індивідуальні та організаційні, усвідомленні та неусвідомлені.

З точки зору створення системи управління знаннями важли

вим є визначення індивідуальних та організаційних знань.

Не зупиняючись на відмінностях двох категорій – інфор

мація та знання – відмітимо, що інформація трансформується

в знання наступними способами:

158

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

••

порівняння – інформація про ситуацію порівнюється з

іншою інформацією або з інформацією про інші ситу

ації;

••

наслідки – з’ясовуються наслідки, які виникнуть при

використанні інформації для процесу прийняття

рішень;

••

зв’язки – з’ясовуються зв’язки різної інформації або

знань;

••

спілкування – з’ясовуЮться, що думають з приводу от

риманої інформації люди.

Знання можуть складати найбільш важливий ресурс, а

здатність отримувати, інтегрувати, накопичувати, зберігати та

застосовувати їх є найбільш важливим способом створення

конкурентних переваг. Знання, що отримані в результаті спе

цифічного досвіду фірми є складними для імітації фірмами

послідовниками, оскільки для отримання схожих знань кон

куренти повинні мати аналогічний досвід.

Найбільш відомою моделлю, що описує процеси створен

ня знань є модель SECI. Автори цієї моделі – японські вчені

І.Нонака та Х.Такеучі [29] розглядають чотири взаємних пере

ходи явних (формалізованих – explicit) та прихованих (tacit)

знань:

••

соціалізація – перехід неформалізованого знання у не

формалізоване (можна говорити, що це розвиток навичок у

процесі практичної діяльності, тобто удосконалення вже наяв

них навичок);

••

екстерналізація – перехід неформалізованих знань у

формалізовані. Під такою трансформацією знань розуміють

опис тих знань та навичок, які використовуються (наприклад,

виведення певних закономірностей);

••

комбінація – перехід формалізованого знання у фор

малізоване. У загальному вигляді – комбінація – це створення

з однієї теорії іншої, дуже часто ще без досвідної перевірки;

••

інтерналізація – перехід формалізованого знання в не

формалізоване. Такий процес можна проілюструвати викори

станням інструкції щодо експлуатації нового приладу (ство

159

Ðîçä³ë 4

рюється неформалізоване знання – навички використання

приладу).

Згідно ресурсної теорії знання самі по собі не мають

цінності, вони набувають цінності, якщо втілюються в дії.

Знання в якості ресурсу для підприємства є корисним тільки

тоді “…коли воно може внести свій внесок у досягнення мети.

Цей внесок можливий лише при орієнтації знання на дію в

прямій або непрямій формі. Орієнтація на дію в прямій формі

означає, що носій знання в стані перетворити його в конкретні

дії, які ведуть до досягнення власних цілей, або цілей третьої

сторони. Про непряму орієнтацію говорять тоді, коли носій

знання має подання про те, що інші індивіди за допомогою йо

го знання можуть почати цілеспрямовані дії. Дії, що пов’язані

зі знаннями …стосуються комбінації факторів виробництва і

їхнього використання для цілей підприємства” [див. 3]. Схо

жого погляду на знання організації дотримується П. Друкер:

“знання саме по собі не є корисним у бізнесі,… воно є ефектив

ним тільки в тій мірі, у якій воно вносить внесок у життя за ме

жами бізнесу – у світ ринків та споживачів” [30,с. 143].

Управління знаннями може розглядатися як джерело по

тужних конкурентних переваг лише в організації, що

орієнтується на розвиток бізнесу та бізнеспроцесів. Для того

щоб удосконалювати та розвивати бізнеспроцеси, потрібні

нові знання та внутрішня мотивація на всіх рівнях організації.

Переваги в конкуренції забезпечуються за рахунок того, що

організація, використовуючи управління знаннями, усвідо

млює: які знання їй потрібні для подальшої роботи та розвит

ку і, які знання в неї є, де вони знаходяться (хто є носієм цих

знань) де і як їх можна застосувати.

Для формування моделі системи управління знаннями та

вибору стратегії управління знаннями важливим є виокрем

лення в сукупності знань трьох базових груп у залежності від

їх впливу на конкурентоспроможність фірми.

1. Корінні (основні) знання, що представляють необхідний

мінімум, який є в наявності у всіх учасників тієї чи іншої сфе

ри для початку діяльності, але ще недостатній для конкурен

тоспроможності на ринку.

160

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ