Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
внутрішніх і зовнішніх джерел. Навчання співробітників виз
начається їх здатністю сприймати й обробляти нову інфор
мацію. Цей давно відомий у психології пізнання зв’язок пере
несений у контекст підприємств і називається здатністю аб
сорбувати знання. У.Коен і Д.Левінталь визначають здатність
підприємства до абсорбції зовнішнього знання як “здатність
фірми визнавати цінності нової зовнішньої інформації,
асимілювати її і використовувати з комерційною метою” [12].
Так як можливістю набувати нових знань володіють тільки
люди, то й абсорбційна здатність відноситься тільки до
співробітників підприємства. У більш широкому розумінні во
на може бути інтерпретована як здатність до навчання. На
звані автори проводять зв’язок між видами діяльності
підприємства і здатністю співробітників до навчання. Вони
вважають, що підприємство завжди стикається з проблемою
абсорбції знань, коли відчуває потребу в засвоєнні нового
знання, яке має лише незначне відношення до попередньої ак
тивності. Так, виокремлення нової фірми з підприємства у
довгостроковій перспективі ускладнює сприйняття нового
знання і тим самим розвиток нових організаційних здатностей
у відповідних областях.
Здатність до абсорбції знань підлягає сильному впливу
діяльності підприємства у минулому і накопиченого раніше
досвіду. Ця залежність звужує ігровий простір підприємства.
Таким зв’язком, зокрема, можна пояснити великі успіхи тих
підприємств, які використовують вузький набір близьких ба
зисних технологій і обмежуються активністю на суто однако
вих ринках. І, навпаки, виявлені у ході емпіричних досліджень
випадки крупних невдач обумовлені невиправданою дивер
сифікацією, що ігнорує зв’язок між здатністю до абсорбції
знань і колишньою діяльністю підприємства. Тому, з ростом
інтенсивності стратегічних змін понижується ймовірність то
го, що підприємства зможуть швидко й ефективно навчатися в
нових сферах діяльності.
У сучасних умовах бізнесу гарантом стійких конкурент
них переваг виступає здатність компанії до безперервного но
121
Ðîçä³ë 3
ваторства. Такі здатності повинні бути унікальні, тобто певні
фактори повинні перешкоджати їх копіюванню чи придбанню
на ринку конкурентами. До таких “механізмів ізоляції” відно
сяться галузеві технічні стандарти (видатний приклад:
Microsoft), унікальні комплементарні активи, “неявні” знання
(технологічні і управлінські ноухау), високі витрати пере
ключення на нових постачальників та ін. Проте абсолютно не
доступні на ринку саме специфічні, відносно фірми, захисні
механізми організаційного походження: наприклад, історична
траєкторія розвитку фірми і невизначеність причинно
наслідкових зв’язків, що не дозволяє суперникам точно визна
чити, яким чином володіння конкретним набором ресурсів
призводить до успіху у конкуренції.
Варто підкреслити, що організаційні здатності, вбудовані
в структуру, процеси і культуру компанії і тому не можуть пе
реміщатися на ринку, є більш вагомими для успіху у конку
ренції, ніж володіння будьякими цінними ресурсами – ма
теріальними (нерухомість, виробничі споруди, сировина та
ін.) і нематеріальними (репутація, бренди, патенти та інше)
Успішна фірма використовує ті ж фактори виробництва, що й
конкуренти, але завдяки організаційним здатностям перетво
рює ці фактори в продукти і послуги, які відрізняються більш
високою якістю і більш низькими витратами.
Ресурсна теорія вже стала загальноприйнятою теорією ди
версифікації: саме ресурсній логіці фактично наслідував відо
мий менеджер кінця ХХ ст. Дж. Уелч, який ініціював рево
люційні зміни структури операцій і принципів менеджменту в
General Electric [19].
Сьогодні розвиток ресурсної теорії відбувається у двох на
прямах:
поперше, все більше прибічників завойовує концепція “ди
намічних здатностей” фірми, які являють собою (за визначен
ням автора концепції Д.Тіса й ін.) її “потенціал інтегрування,
створення і реконфігурації внутрішніх і зовнішніх компетенцій
для відповідності швидко мінливому оточенню” [див. 15]. Інши
ми слова, від компанії вимагаються здатності особливого типу –
122
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
до розпізнання нових можливостей бізнесу й до їх освоєнню у
своїй організації (шляхом її перманентної трансформації);
подруге, в літературі з управління знаннями ресурсний
підхід набув синонімічного значення “концепції інтелектуаль
ного потенціалу фірми” [20]. При визначенні знання як цінно
го ресурсу фірми логіка її стратегічних дій стає продовженням
ресурсного підходу в цілому і динамічної концепції зокрема:
різниця у господарських результатах фірми інтерпретується
як наслідок асиметрії між ними в знаннях.
Становлення менеджменту як професії і як науки в Ук
раїні та інтеграція країни до світової економіки співпали в часі
зі швидкими і радикальними змінами в змісті і формах ринко
вої конкуренції. Тривале процвітання фірм в сучасній еко
номіці вимагає нового образу мислення про стратегічне уп
равління: менеджери повинні не адаптуватися до зовнішніх
неконтрольованих сил бізнессередовища, а створювати і роз
вивати конкурентні переваги портфеля унікальних ор
ганізаційних компетенцій.
Для вітчизняних науковців і практиків в сфері стра
тегічного управління оволодіння ресурсною концепцією є на
гальною потребою. Все частіше саме вмонтовані в організацію
управлінські компетенції, а не доступні на ринку цінні фізичні
і нематеріальні ресурси виявляються гарантом відмінних пе
реваг в боротьбі з конкурентами. Українським компаніям, які
збираються жити і конкурувати за законами сучасного міжна
родного бізнесу, слід звернути першочергову увагу на свої
внутрішні ресурси і відмінні компетенції, особливо на
здатність генерувати нові знання.
3.3. Óïðàâë³ííÿ ðåñóðñíèì ïîòåíö³àëîì ÿê ôàêòîð
óñï³õó ôóíêö³îíóâàííÿ îðãàí³çàö³¿
В умовах ринку, нестабільного зовнішнього економічного
середовища, невизначеності та ризику виникає проблема
адаптації підприємств до зовнішніх змін. При цьому проблему
123
Ðîçä³ë 3
успішного функціонування в умовах динамічного зовнішньо
го оточення під силу вирішити тільки тим підприємствам, які
мають чіткі орієнтири на майбутнє і націлені на пошук та ре
алізацію ключових конкурентних переваг. За таких умов кож
ному підприємству необхідна відповідна стратегія розвитку,
яка стала б основою прийняття ефективних управлінських
рішень. До того ж для формування успішної ринкової стра
тегії, оцінки перспектив і напряму розвитку виробничого
підприємства необхідна всебічна оцінка як середовища, в яко
му працює підприємство, так і самого підприємства, його по
тенціалу, конкурентоспроможності, рівня організації уп
равління та виробництва тощо. Актуальність дослідження по
тенціалу підприємства обумовлена перш за все його роллю в
нарощенні масштабів суспільного виробництва, підвищенні
якості продукції та прискоренні науковотехнічного прогресу,
що розглядається як головний напрям економічної стратегії,
основний важіль інтенсифікації та підвищення ефективності.
Проблема оптимальної взаємодії системи стратегічного
управління підприємством в умовах динамічних змін
зовнішнього середовища і системи внутрішніх потенційних
можливостей підприємства залишається недостатньо
дослідженою. Слід зазначити, що в економічній літературі
існує досить широке коло тлумачень потенціалу підприємства
– від вузького його розуміння як річного обсягу виробництва
продукції до таких загальний категорій, як соціальноеко
номічна система. Так, у вітчизняній науковій думці еко
номічний потенціал підприємства тривалий час ототожнював
ся з масштабами діяльності, розміром підприємства, його ви
робничою потужністю (максимально можливим обсягом ви
робництва продукції за одиницю часу) [21]. У 7080ті роки
минулого століття отримало поширення поняття “виробничий
потенціал” [22]. Концепція виробничого потенціалу ґрун
тується головним чином на ресурсному підході. Під виробни
чим потенціалом традиційно розуміють сукупність ресурсів
підприємства, які в процесі виробництва приймають форму
факторів виробництва.
124
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Більша частина дослідників теорії потенціалів виділяють
наявність ресурсної складової і потенційних можливостей їх
використання основними елементами даного поняття [23–28].
Рівень наявного у підприємства потенціалу визначається
обсягом та якістю накопичених ресурсів наступних видів:
1) технічні ресурси (виробничі потужності та їхні особли
вості, обладнання, матеріали і т. ін.);
2) технологічні ресурси (технології та їхня динамічність,
наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки і т.
ін.);
3) кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний
склад працівників, їхня здатність адаптуватися до зміни цілей
підприємства, їхнє прагнення до знань і удосконалювання,
інтелектуальний капітал і т. ін.);
4) просторові ресурси (характер виробничих приміщень і
території підприємства, комунікації, можливість розширення і
т. ін.);
5) інформаційні ресурси (кількість і якість інформації
про внутрішнє та зовнішнє середовище, каналів її поширення,
можливості розширення та підвищення вірогідності інфор
маційно бази, програмне забезпечення і т. ін.);
6) ресурси організаційної структури системи управління
(характер і гнучкість керуючої системи, швидкість проход
ження керуючих впливів і т. ін.);
7) фінансові ресурси (наявність і достатність власного та
позикового капіталу, стан активів, ліквідність, наявність кре
дитних ліній і т. ін.) [див.23].
Наведене вище групування не позбавлене певних не
доліків, тому що в сучасних умовах конкурентне становище
підприємства за інших рівних виробничих, організаційних і
фінансових умов визначається ще й діловою репутацією
підприємства, наявністю в нього позитивного іміджу, що пра
вомірно розглядати як невід’ємну складову системи ресурсів
[25].
Окремим блоком можна розглядати і сукупність ресурсів,
необхідних для здійснення процесу управління на підпри
125
Ðîçä³ë 3
ємстві – ресурси системи управління, складовими яких, у
свою чергу, можуть бути ресурси організаційної структури си
стеми управління, управлінський персонал, інформаційні ре
сурси, управлінська техніка, управлінські технології. Кожний
із зазначених видів ресурсів становить сукупність можливос
тей досягнення цілей підприємства. Це означає, що
підприємство тією чи іншою мірою здатне задовольняти по
треби та запити потенційних покупців.
Аналіз економічної літератури показав, що коло визна
чень економічного потенціалу підприємства дуже широке –
від надзвичайно вузького його розуміння як річного обсягу
виробництва продукції до таких загальних категорій, як
соціальноекономічна система.
Узагальнюючи вище викладене, слід зазначити, що понят
тя “економічний потенціал” стосовно окремого підприємства
характеризує не стільки виробничі можливості, скільки інтег
ральну спроможність підприємства максимально задовольня
ти потреби споживачів і враховувати інтереси держави і
суспільства при оптимальному використанні наявних ресурсів
і можливостей.
Оскільки підприємство розглядається як відкрита еко
номічна система, із гносеологічної точки зору категорію “еко
номічний потенціал підприємства” можна розглядати як то
тожну категорії “потенціал підприємства”. Оскільки наявність
ресурсів сама по собі не є гарантом досягнень цілей
підприємства, то не менш важливою складовою потенціалу
виступає здатність підприємства мобілізувати ресурси у ході
здійснення комплексу дій. Сукупність таких здатностей в еко
номічній літературі прийнято називати компетенціями.
Звідси, потенціал підприємства можна визначити як мож
ливості системи ресурсів і компетенцій підприємства створю
вати результат для зацікавлених осіб за допомогою реалізації
бізнесівпроцесів.
З огляду на зміст наведеного визначення, а також на те, що
компетенції та ресурси, зумовлюючи внутрішні можливості
підприємства, повинні забезпечити його конкурентні переваги
126
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
в ринковому середовищі, що визначає можливості попиту, мо
дель потенціалу підприємства може мати таке графічне зобра
ження (рис.3.1) [25].
Запропонована модель потенціалу підприємства, крім на
явних ресурсів і компетенцій підприємства, включає ринкові
можливості, або ринковий потенціал підприємства, який є йо
го зовнішньою характеристикою. Ринковий потенціал
підприємства відображає його здатність забезпечувати стійке
положення на ринку, вміння використовувати можливості
зовнішнього оточення. Величина ринкового потенціалу істот
но залежить від факторів зовнішнього середовища: місткості
ринку, міри його насичення, потреб споживачів, вимог посе
редників, можливостей конкурентів, а також від маркетинго
вих зусиль – цінової політики, методів стимулювання збуту,
каналів просування товарів і т. ін.
127
Ðîçä³ë 3
Рис. 3.1. Модель потенціалу підприємства
Ïîòåíö³àë ï³äïðèºìñòâà
Ðèíêîâèé (çîâí³øí³é)
Âíóòð³øí³é
Ðèíêîâ³ ìîæëèâîñò³
Êîìïåòåíö³¿
(çäàòíîñò³, íàâè÷êè, äîñâ³ä)
Âíóòð³øí³ ðåñóðñè
(òåõí³÷í³, òåõíîëîã³÷í³, êàäðè, ô³íàíñè, ³íôîðìàö³ÿ òà ³í.)
Потенціал підприємства представляє собою складну, ди
намічну, ієрархічну, стохастичну (за характером взаємо
зв’язків) систему. Ґрунтуючись на системному підході, можна
виділити структурні елементи потенціалу підприємства, які
розподілені за рівнями системи. Кожний структурний елемент
системи може розглядатися і як самостійна система, і як підси
стема в межах іншої системи вищого порядку. Слід відмітити
також, що головна роль серед складових потенціалу
підприємства належить кадровому потенціалу. Саме кадри
відіграють провідну роль у виробничому процесі, так як від
них залежить, наскільки ефективно використовуються на
підприємстві засоби виробництва й наскільки успішно працює
підприємство в цілому.
Важливим є формування й посилення організаційного по
тенціалу компанії як складової частини ресурсів управління,
що забезпечують вплив на фактори виробництва. При цьому,
результативність процесу формування організаційного по
тенціалу досягається:
••
проектуванням структури компанії й формуванням
компанії як цілеспрямованої виробничогосподарської,
соціотехнічної системи;
••
організацією діяльності компанії відповідно до вста
новлених цілей діяльності, у тому числі створенням корпора
тивних норм;
••
організацією управління діяльністю компанії, у тому
числі плануванням та інформаційним забезпеченням діяль
ності;
••
реструктуризацією компанії й реорганізацією її діяль
ності та управління діяльністю відповідно до змін потреб
суспільства, цілей компанії й стану зовнішнього середовища;
••
розвитком мотивації раціоналізації організаційних
структур і систем управління.
Більшість організаційних механізмів на низовому
(підприємство) і середньому (компанія) рівнях організації ви
робництва й управління ними є комплексними. Для цих рівнів
управління характерними є наступні організаційні механізми:
128
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
1. Структурні механізми дають можливість визначити
склад і характеристики факторів виробництва й виробничого
процесу, необхідних для виготовлення потрібної продукції,
шляхом: формування системи цілей компанії (підприємства) і
визначення пріоритетів у їхньому досягненні; формування
адекватної цим цілям структури діяльності (диверсифіко
ваність або спеціалізація наукової й виробничогосподарської
діяльності, бізнес на ринку цінних паперів, лізингова
діяльність і т.д.) або її реструктуризації; формування структу
ри організації або її реструктуризації (наукововиробничі, ви
робничі й маркетингові структури); структуризації й (або) ре
структуризації ринків (стратегічні зони господарювання ком
панії на товарних ринках, франчайзингові структури компанії
й т.д.).
2. Організація управління покликана мобілізувати можли
вості впливу всієї системи механізмів управління різної при
роди на всі сторони діяльності компанії (підприємства). На
практиці мають місце: організація стратегічного управління,
для якого в силу нестабільності зовнішнього середовища ком
панії характерні специфічні моделі програмного управління;
організація оперативного й поточного управління, якому вла
стиве поєднання цільового й функціонального управління; ме
ханізм акціонерної демократії, рівень якої залежить від сфор
мованої в компанії моделі акціонерної власності. Такий ме
ханізм є субмоделлю в моделях стратегічного й оперативного
управління.
3. Механізм корпоративного планування, що є однією з ос
новних функцій управління. З позицій організації стра
тегічного управління доцільно виділити: стратегічне плану
вання, оперативне планування, формування стратегічних про
грам і розробку бізнеспланів. Факторами поділу стратегічно
го й оперативного планування є важливість і невідкладність
вирішення завдань, а також можливість досягнення оптималь
них рішень, прийнятих в умовах нестабільності зовнішнього
середовища. Важливі завдання, що потребують для ухвалення
рішення і його реалізації тривалого періоду часу й довгостро
129
Ðîçä³ë 3
кові наслідки, що мають для компанії, належать до стра
тегічного планування. Завдання, вирішення яких необхідно
для нормального функціонування виробництва в дійсному й
найближчому майбутньому, належать оперативному плану
ванню. По мірі реалізації рішень стратегічні завдання можуть
переходити зі стратегічного плану в оперативний. Деякі закор
донні аналітики розглядають стратегічне планування як са
мостійну модель управління нарівні, наприклад, з моделлю
цільового управління [17]. Однак стратегічне планування не в
змозі забезпечити реалізацію плану без виконання інших
функцій стратегічного управління.
4. Організаційнотехнічні й організаційноадміністративні
механізми включають: стандартизацію продукції й організації
виробництва, що здійснюються в інтересах створення єдиної
організаційнотехнічної основи спеціалізації й кооперування
виробництва, забезпечення його ритмічності, досягнення висо
ких якісних показників, ефективності використання виробни
чих ресурсів, розширення можливостей і прискорення впровад
ження у виробництво нової техніки й технології, поліпшення
умов і безпеки праці; сертифікацію відповідності продукції або
послуги певному стандарту чи технічній умові, здійснювану в
інтересах сумлінної конкуренції й захисту споживача; ліцензу
вання діяльності компанії, здійснюване державою за окремими
видами діяльності з метою забезпечення й захисту життєво
важливих інтересів особистості, суспільства й держави.
5. Інформаційні механізми дають можливість використову
вати інформацію як специфічні ресурси, що впливають на на
уковотехнічний розвиток і потік факторів виробництва. До
інформаційних механізмів належать: механізм економічної
інформації глобального, народногосподарського й галузевого
характеру, що дозволяє формувати ефективну систему стра
тегій; механізм науковотехнічної інформації, що забезпечує
повноцінне використання досягнень світового науково
технічного прогресу; механізм дифузії нововведень, основою
якого є інформація про радикальність нововведення й можли
вості його адаптації до конкретних умов; механізм маркетин
130
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ