Есаулов В.Н., Чернета С.Г. Оперативно-календарное планирование и диспетчирование

Подождите немного. Документ загружается.

административно-производственная сигнализация (производствен-

ная, вызывная, поисковая);

средства отображения процессов производства и управления (дис-

петчерские щиты и т.п.);

диспетчерские пульты;

локальные компьютерные сети;

системы АСУП.

Диспетчирование (то есть контроль хода производства, выпуска

продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативных

планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро

и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер,

распределитель работ).

В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенк-

латуре используется график загрузки оборудования (в котором указы-

ваются номер партии деталей и число деталей, обрабатываемых за сме-

ну на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся но-

менклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и

участков.

Сменно-суточное задание – это директивный учетно-денежный

документ, помогающий мастеру распределить работу, организовать ее

выполнение и вести контроль хода производства. В настоящее время не

существует единого процесса производственного планирования. Теоре-

тическая база и математический аппарат производственного планирова-

ния были хорошо разработаны в СССР и продолжают использоваться на

ряде предприятий и сейчас. Как же используется эта система?

Уже говорилось, что в современных учебниках для экономистов

традиционная отечественная методика производственного планирования

представляется в виде описанной выше иерархии задач. Однако эта ие-

рархия на практике не была реализована в рамках единой системы. Воз-

можно, одной из причин была сложность создания в то время системы

планирования как компонента единой интегрированной системы управ-

ления предприятием, работающей в реальном времени.

При переходе от ручного планирования к автоматизированному

планирование производства было централизованным и выполнялось на

уровне дирекции и в вычислительном центре – отделе АСУ. При этом в

силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руко-

водства предприятия на интегральные производственные показатели,

централизованное планирование на практике было укрупненным.

В традиционных АСУП разрывы в процессе производственного

планирования могли возникать в случае, когда в централизованной за-

водской системе планирования решались лишь некоторые задачи пла-

нирования и применялась детализация, требуемая только для заводского

уровня планирования и учета. В результате на предприятии фактически

создавалась не одна, а несколько программных систем планирования.

Например, в отделе АСУ завода работала общезаводская система,

которая формировала техпромфинплан, производственные программы, а

также оперативные (на декаду или на месяц) планы для цехов. Опера-

тивный учет тоже велся по месяцам или декадам. Потребителями этой

плановой информации были дирекция, службы снабжения и сбыта,

управления предприятия, бухгалтерия. Нормативная информация была

также укрупненная, например, с технологическим маршрутом, состав-

ленным по цеховым переделам.

С другой стороны, для цехов такой детализации планирования не

хватало. Например, для единичного и мелкосерийного производства не-

посредственно в цехах вынужденно создавались свои системы органи-

зационно-технологического управления, оперативного планирования и

диспетчирования. В рамках этих систем велось формирование сменных

заданий, планирование переналадок технологического оборудования,

работа транспортно-складских систем и учет хода производства. В неко-

торых случаях в технологическом бюро цеха появлялся свой комплект

технологической документации на изделия (сначала – более детальный,

чем в отделе АСУ, а со временем и отличающийся по описаниям техно-

логического оборудования, по нормам времени и расхода материалов).

Служб, в производственные обязанности которых входило бы согласо-

вание «заводского» и «цехового» комплектов нормативной и технологи-

ческой информации систем оперативного планирования, не было.

По цеховым системам велось управление ходом производства в цехе, а

межцеховые передачи заказов, управление складом готовой продукции,

расчет зарплаты, материально-техническое снабжение велись централи-

зованно в рамках АСУ.

Аналогичный разрыв систем возникал в цепочке обратных связей

планирования – в подсистеме учета и отчетности. Учетные данные по-

рождались в цеховой системе и использовались для очередных периодов

оперативного планирования и диспетчирования. В то же время учетные

и отчетные данные в интегрированном виде должны были представ-

ляться в заводскую систему планирования.

В результате разделения систем планирования управленческий пер-

сонал цеха воспринимал цеховую систему как свой инструмент, а ук-

рупненную систему планирования АСУ – как средство внешнего кон-

троля и не был заинтересован в предоставлении «наверх» актуальной

информации.

Список литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. / Учебник. – 3-е изд.,

перераб. и доп. – М.; ИНФРА – (Высшее образование), 2010. –

574 с.

2. Вальков А.С. Организация производства на промышленных пред-

приятиях и АСУ. / Тула. Приокское книжное издательство, 1978 –

237 с.

3. Ильенкова С.Д. Производственный менеджмент. / Учебник для ву-

зов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000г. – 634 с.

4. Омаров А.М. Экономика производственного объединения (пред-

приятия). / М.: Экономика, 1985. – 387 с.

5. Соколицин С.А., Кузин В.И. Организация и оперативное управле-

ние машиностроительным производством. / Учебник для вузов. –

Л.: Машиностроение, 1988. – 257 с.

6. Козловский В.А., Маркина Т.Е., Макаров Е.М. Производственный и

операционный менеджмент. / Учебник. – СПб: Специальная лите-

ратура, 1998. – 336 c.

7. Хрипач В.Я. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Хрипача. –

Мн.: Экономпресс, 2001г. – 464 с.

8. Раздорожный А.А. Организация производства и управление пред-

приятием. / Учебник для вузов. Экзамен Харвест, 2009. – 880 с.

9. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфин-

келя. –М.: ЮНИТИ, 2008. – 367 с.

10. Ильина Н.С., Лобанова Е.В., Стрелец К.И. Календарное планирова-

ние в системах Time Line и Microsoft Project. / Санкт-Петербург,

2005. – 42 с.

11. Дуболазов В.А. Оперативно-календарное планирование на про-

мышленном предприятии. – С-Пб, 2000. – 36 с.

12. http://www.aup.ru/books/m64/3_1.htm Т.В. Яркина. Основы эконо-

мики предприятия. / Электронное учебное пособие.

Приложение 1

Пример Положения о ПДО (на 14 листах)

УТВЕРЖДАЮ

__________________________________

(Должность)

______________ ___________________

(Подпись) (Ф.И.О.)

«____» __________________ 20__ г.

Планово-диспетчерский отдел

Положение о подразделении

Лист согласования

СОГЛАСОВАНО:

Начальник планово-

диспетчерского отдела

_________________

«___»

_____________

20__ г.

подпись

дата

_________________________________

_________________

«___»

_____________

20__ г.

подпись

дата

_________________________________

_________________

«___»

_____________

20__ г.

подпись

дата

Содержание Положения

1. Общие положения

2. Организационная структура подразделения

3. Задачи подразделения

4. Взаимодействие с другими подразделениями и внешней средой

5. Входящие документы и объекты

6. Исходящие документы и объекты

1. Общие положения

1.1. Планово-диспетчерский отдел (далее по тексту – Подразделе-

ние) является структурным подразделением предприятия.

1.2. Планово-диспетчерский отдел входит в состав подразделения

«Производственная дирекция».

1.3. Планово-диспетчерский отдел создается и ликвидируется ре-

шением Генерального директора.

1.4. Структуру и штат Подразделения утверждает Генеральный ди-

ректор в соответствии с решаемыми задачами и объемом работ, опреде-

ленными в соответствии со стратегическими целями и планами компа-

нии.

1.5. Сотрудники Подразделения назначаются на должности и осво-

бождаются от должностей в порядке, предусмотренном их должност-

ными инструкциями.

1.6. Руководитель подразделения

Подразделение возглавляет Начальник планово-диспетчерского от-

дела, непосредственным руководителем которого является Зам. дирек-

тора по производству.

1.7. Документация

В своей деятельности Планово-диспетчерский отдел руководству-

ется плановой и нормативно-методической документацией:

план производства продукции;

план оргтехмероприятий;

математическая модель;

нормы по станкочасам;

операционная карта;

отчет о доступных производственных мощностях;

план-график ППР на месяц;

собственный чертеж изделия;

технологическая инструкция;

технологическая разработка;

технологический процесс;

технологическое указание;

управляющая программа для станков с ЧПУ;

чертеж на инструмент;

чертеж на оснастку;

документами распорядительного характера;

иными методиками, инструкциями и нормативно-методическими

документами, регламентирующими работы, выполняемые подраз-

делением;

настоящим Положением;

положение по формированию производственной программы;

маршрутная карта.

1.8. Ответственность

Всю полноту ответственности за качество и своевременность вы-

полнения возложенных настоящим Положением целей и задач несет

Начальник планово-диспетчерского отдела. Степень ответственности

других работников устанавливается должностными инструкциями.

2. Организационная структура подразделения

2.1. Структурные единицы

Таблица 1.1

Структурные единицы планово-диспетчерского отдела

№ п/п

Подразделение

1.1.

Группа планирования производства

2.2. Штатное расписание

Таблица 1.2

Штатное расписание

№ п/п

Подразделение

Должность

Количество

ставок

Планово-диспетчерский

отдел (ПДО)

Начальник ПДО

Главный диспетчер (зам. нач-ка

ПДО)

1.1.

Группа планирования

производства

Старший инженер-плановик

Инженер-плановик

Оператор ЭВМ

Диспетчеры

Всего сотрудников 12

из них: руководители 2

специалисты 10

1.3. Организационная диаграмма планово-диспетчерского отдела

Рис. 1 Оргструктура

3 . Задачи подразделения

3.1. Выполняемые бизнес-процессы

Подразделение в соответствии с установленными целями выполня-

ет следующие бизнес-процессы.

Таблица 1.3

Бизнес-процессы

Код

Процесс

А9.1

Оперативное планирование производства

А9.1.1

Формирование графика производства

А9.1.1.1

Формирование информации о доступности мощностей на месяц

А9.1.1.2

Формирование графика производства и потребности в ресурсах

А9.1.1.3

Диспетчирование производства

3.2. Прочие задачи и функции

Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым

бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и норматив-

ным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.

Начальник ПДО

Группа планирования произ-

водства

Главный диспетчер (зам. нач.

ПДО)

Старший инженер плановик

Инженер плановик

Оператор ЭВМ

Диспетчеры

4. Взаимодействие с другими подразделениями и внешней средой

Таблица 4

Роли, участвующие во взаимодействии с подразделением

№ Роль Субъект Подразделение Предмет деятель-

ности

1 2 3 4 5

1. Заместители начальника

ОМТС по основным и

вспом. материалам

Зам. начальника ОМТС по

вспомогательным материалам

Отдел материально-технического

снабжения

Вспомогательные

материалы

Зам. начальника ОМТС по ос-

новным материалам

Отдел материально-технического

снабжения

Сырье

2. Кладовщик ОМТС Кладовщик Отдел материально-технического

снабжения

Старший кладовщик Отдел материально-технического

снабжения

3. Кладовщик цеха Диспетчер ПрП Группа по подготовке производства

Кладовщик АП Алюминиевое производство

Кладовщик металла ПрП Группа по подготовке производства

Старший кладовщик АП Алюминиевое производство

4. Контролеры ОТК Контролер БТК АП БТК АП

Контролер БТК ИнЦ БТК ИнЦ

Контролер БТК ПРП БТК ПРП

5. Лица, осуществляющие

ввод ПТО в эксплуатацию

Производственная дирекция Производственная дирекция

Служба главного механика Служба главного механика Оборудование –

механическая часть

Служба главного энергетика Служба главного энергетика Оборудование –

электрическая,

электронная, газо-

вая, теплотехниче-

ская часть