Есаулов В.Н., Чернета С.Г. Оперативно-календарное планирование и диспетчирование

Подождите немного. Документ загружается.

Оборотный задел питает цехи-потребители деталями, сборочными

единицами.

Страховой задел создается на случай нарушения непрерывности

производственного процесса. Величина страхового задела устанавлива-

ется в днях обеспечения сборки соответствующими деталями в зависи-

мости от конкретных условий производства.

Переходящий задел – это оборотный и страховой заделы, опреде-

ленные на первую дату планового периода.

В массовом производстве, где производственные участки построе-

ны в основном в виде поточных линий, оперативно-производственное

планирование должно обеспечить четкую работу каждой линии и син-

хронность в работе всех линий. Важнейшими календарно-плановыми

нормативами в этом случае являются:

такты выпуска или запуска деталей;

регламенты работы линий;

нормативы заделов и другие.

Минимально допустимый размер партии n можно рассчитать по

формуле

min

= (t

пз

доп

)*100 , (2)

где t

пз

– норма подготовительно-заключительного времени;

– норма штучного времени;

доп

– процент допустимых потерь на переналадку оборудования.

При расчете партий ориентируются на следующие факторы:

кратность партии размеру месячной производственной программы;

загрузка оборудования и рабочих не менее чем на целую смену;

стойкость инструмента и технологической оснастки;

емкость оборудования.

В обрабатывающих цехах общемашиностроительного производства

размер партии можно рассчитать по формуле

n = Q

мес

*α

, (3)

где Q

мес

– месячная потребность в детали, шт;

– периодичность запуска деталей в обработку, выраженная в до-

лях месяца.

Периодичность запуска деталей в обработку устанавливается крат-

ной сменной выработке деталей, определенной по ведущей операции.

Величина периодичности показывает количество дней, на которое одна

партия деталей обеспечивает потребность производства в этих деталях.

Задача выбора оптимального размера партии деталей, сборочных

единиц и изделий в современных условиях может быть решена на осно-

ве экономико-математических методов. При определении размера пар-

тии учитываются ее влияние на производительность труда, длитель-

ность производственного цикла, величину заделов, ритмичность произ-

водства и равномерность выпуска продукции.

С увеличением размера партии снижается подготовительно-

заключительное время в расчете на единицу продукции, а значит, уве-

личивается производительность труда, снижается себестоимость про-

дукции, но увеличивается длительность производственного цикла, раз-

мер заделов, период оборачиваемости оборотных средств. Производст-

венный цикл детали (сборочной единицы, изделия) – важнейший норма-

тив в оперативно-календарном планировании. Он используется при рас-

чете опережений, календарных графиках запуска-выпуска и нормативов

заделов.

В серийном производстве нормы заделов рассчитываются по всем

звеньям производства. Поддержание комплектности заделов в днях за-

висит от своевременного выпуска деталей и сборочных единиц.

Для обеспечения плана выпуска изделий необходимо определить время

запуска деталей и сборочных единиц в производство, то есть опереже-

ние по запуску. Опережение по запуску – это отрезок времени от мо-

мента запуска деталей в обработку до сдачи готовой продукции на склад

предприятия. Опережение в днях можно определить с помощью дли-

тельности производственных циклов, выраженных в днях.

Пример

Общее опережение детали А, входящей в прибор, в днях:

время сборки и испытания прибора

время пролеживания на складе

время гарантийного пролеживания

время обработки узлов

время изготовления детали

ИТОГО:

46 дней

По величине опережения определяется размер задела в днях и шту-

ках. В данном случае задел в днях равен 46, а в штуках, при ежедневной

потребности детали А, равной 250шт., он составит 250*46 = 11500 шт.

Нормативы заделов (незавершенного производства)

По месту образования заделы делятся на цикловые и межцеховые

(складские). Цикловой задел – это количество деталей, сборочных еди-

ниц или изделий, находящихся в производстве на производственных

участках цехов. В массовом производстве нормативная величина цикло-

вого задела определяется суммированием нормативных величин заде-

лов:

технологического;

транспортного;

оборотного;

страхового.

В серийном производстве среднюю нормативную величину цикло-

вого задела можно определить по формуле

цикл

= T

изд

, (4)

где Z

цикл

– задел по операции (сборочный цех) или задел по циклу изго-

товления партий деталей (заготовительный цех), шт.;

– длительность производственного цикла операции (сборочный

цех) или изготовления партии деталей (заготовительный цех), дн.;

изд

– темп выпуска изделий (сборочный цех) или дневная потреб-

ность деталей на сборке (заготовительный цех), шт/дн.

3.1. Разработка производственной спецификации

Ведение технологических спецификаций можно свести к следую-

щим основным задачам:

1. Создание и ведение технологических маршрутов изделий.

2. Ведение данных о заготовках.

3. Ведение информации об оборудовании и технологической оснаст-

ке.

4. Ведение данных о технологических процессах и операциях.

5. Ведение данных о подетально-специфицированных нормах расхода

материалов.

6. Координация подготовки производства.

7. Проведение технологических изменений.

8. Обмен данными с САПР технологических процессов.

Производственная спецификация (ПС) разрабатывается отделом

главного технолога (ОГТ) либо отделом материальных нормативов и

расчетов (ОМНиР). ПС разрабатывается на основе конструкторской до-

кументации и технологических возможностей подразделений. По каж-

дому виду деталей и сборочных единиц (ДСЕ) устанавливается матери-

ал, марка материала, вес детали, количество ДСЕ на изделие, определя-

ется маршрут движения ДСЕ внутри предприятия. Маршрут движения

ДСЕ определяется исходя из технологических и производственных воз-

можностей подразделений предприятия, а также минимального количе-

ства перевозок и встречных потоков движения ДСЕ внутри предприятия

между подразделениями. Главный фактор маршрута движения ДСЕ –

это технологические возможности того или иного подразделения пред-

приятия. Вопросы трудоемкости, загрузки оборудования, кадровый по-

тенциал рассматриваются на последующих этапах ОКП.

Маршруты движения на промежуточные операции, такие как тер-

мообработка, хромирование и различные виды покрытий, обозначаются

над чертой: ОСн – 73 17 26 22 18.

ДСЕ, входящие в сварные конструкции или узлы, которые не выхо-

дят за пределы цеха, в производственной спецификации завода не отра-

жаются. Эти ДСЕ отражаются в производственных спецификациях це-

хов-изготовителей с указанием номера участка, где они будут изготов-

лены.

Таблица 10

Пример производственной спецификации

№

Номер

по чер-

тежу

Наиме-

нование

Коли-

чество

на из-

де-лие

Мате-

риал,

марка

Вид за-

готовок

Размер

заго-

товок

(мм)

Вес (в кг)

Маршрут

по подраз-

делениям

заго-

товки

вес

де-

тали

10.01.0

Корпус

сталь

ст. 20

литье

77,3

55,2

10–26–18

10.01.0

Цилиндр

сталь

38ХМ

труба

Ф100x

L 50

8,5

4,1

ОСн – 73

10.02.0

Ось

сталь

ст. 20

прокат

Ф40

L 75

1,5

1,1

ОСн – 26–

10.03.0

Подшип-

ник

(№ по

клас-

сификато-

ру)

п. п/ф

ОВК – 18

10.04.0

Шайба

сталь

ст.20

лист

S 2

0,1

ОСн – 26–

22.02.0

Вкладыш

полис-

тирол

лист

S 10

ОСн – 26–

25.01.0

Кольцо

сталь

ст. 20Х

поковка

1,3

0.9

ОСн – 10–

13 –26–18

Примечание: ОСн – отдел снабжения; ОВК – отдел внешней кооперации;

п.п/ф – покупные полуфабрикаты

Сборочный цех независимо от ОГТ разрабатывает собственную це-

ховую сборочную спецификацию по конструкторской документации.

Затем сверяет ее с производственной спецификацией завода, разрабо-

танной ОГТ. За счет такого дублирования устраняется до 90 % ошибок,

допущенных при разработке ПС. Далее, используя ПС, ведут свою рабо-

ту службы материального технического обеспечения, отдела труда, про-

изводственного отдела, планового отдела. Создаются нормативы по

снабжению, нормированию труда, начинает выстраиваться структура

себестоимости как по изделиям, так и общая себестоимость предприятия

на выпуск согласно плану.

3.2. Разработка плана по номенклатуре предприятия и подразделений

В современных условиях стали уделять все большее внимание раз-

витию перспективного планирования как инструмента централизован-

ного управления.

До первого сентября предшествующего года на предприятии разра-

батывается план по номенклатуре изделий на следующий год (пример в

таблице 11).

Таблица 11

Пример плана по номенклатуре

№

за-

ка-

за

Факт

за

про

шлы

год

План

на

год

I квартал

(месяцы)

II квартал

(месяцы)

III квартал

(месяцы)

IV квартал

(месяцы)

012

8800

9000

750

012

110

120

Примечание: план по предприятию дается в штуках

На основании этого плана разрабатывается план по номенклатуре

для каждого подразделения (цеха) предприятия в штуках и нормочасах.

Этот план должен быть доведен до цехов до первого октября предшест-

вующего года.

Подразделения прорабатывают данный план с учетом:

загрузки оборудования;

обеспеченности кадров;

перераспределения номенклатуры между участками.

Срок предоставления своих предложений подразделения представ-

ляют начальнику производства до первого ноября. В течение ноября на-

чальник производства совместно с техническими службами, плановым

отделом и отделом труда и заработной платы (ОТиЗ) рассматривают го-

товность цехов по выполнению плана по номенклатуре и формируют

основу плана организационно-технических мероприятий (оргтехмеро-

приятий).

И окончательно план по номенклатуре для цехов и по предприятию

в целом должен быть утвержден руководителем предприятия до 10 де-

кабря предшествующего года с приложением к нему плана оргтехмеро-

приятий, который и подтверждает готовность предприятия к выполне-

нию плана следующего года.

Таблица 12

Организационно-иерархическая схема соподчиненности

и кооперации планирования

Периодич-

ность плана

Форма заказа

Структура показателей

планирования

Ответственные испол-

нители плана

Оперативно-

календарный

Заказы потребите-

лей

Подетально-натуральные

нормы и нормативы

Цехи, участки, бригады

Текущий

Преимущественно

заказы потребите-

лей

Натуральные – по видам

изделий, стоимостные –

подробно, нормы и нор-

мативы, трудовые – под-

робно.

Цехи, функциональные

отделы, лаборатории

Среднесроч-

ный

Заказы потребите-

лей, прогнозы

Укрупненные, стоимост-

ные, натуральные, трудо-

вые, нормы и нормативы

Функциональные отде-

лы, лаборатории, неко-

торые цехи

Долгосроч-

ный

В основном про-

гнозы, частично

заказы

Укрупненная номенкла-

тура изделий, объемы фи-

нансирования, доход

Функциональные отде-

лы, лаборатории, неко-

торые цехи

Стратегиче-

ский

Прогнозы

Важнейшие виды продук-

ции, объемы финансиро-

вания, эффективность

Отделы: маркетинга,

технический, финансо-

вый, капитального

строительства

Примечание: В системе перспективного планирования в зависимости от ме-

тодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое

планирование

Таблица 13

Распределение по составлению оперативно-производственных про-

грамм

Этап программ

Суммарное задание

Детализированное задание

Объем вы-

пуска про-

дукции

График вы-

пуска про-

дукции

Программа

в номен-

клатуре

Календар-

ный график

выпуска

продукции

Разработка и оформление

общезаводской программы

ПЭО

ПДО

Утверждение общезаводской

программы

Руководитель предприятия

Разработка и оформление

цеховых программ

ПЭО

ПДО

Окончание табл. 13

Утверждение цеховых про-

грамм

Руководитель предприятия

Главный Инженер предпри-

ятия

Выдача заданий цехам

ПЭО

ПДО

Корректировка плана

ПЭО

ПДО

ПДБ

Примечание. ПЭО – планово-экономический отдел; ПДО – производственно-

диспетчерский отдел; ПДБ – планово-диспетчерское бюро цеха (или участка).

Основными звеньями текущего плана производства являются ка-

лендарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые пред-

ставляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных

перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы произ-

водства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспечен-

ности их материальными ресурсами, степени загрузки производствен-

ных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждо-

го заказа. В календарных планах производства предусматриваются рас-

ходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования,

обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению

услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному ли-

цензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

3.3. Разработка плана организационно-технических мероприятий

Основа плана оргтехмероприятий включает следующие позиции:

установка в цехах недостающего оборудования;

организация дополнительных участков либо смен;

комплектация недостающими кадрами;

передача изготовления отдельных видов ДСЕ из одного цеха в дру-

гие подразделения.

До первого декабря данную основу плана оргтехмероприятий рас-

сматривает главный инженер и окончательно формируется план оргтех-

мероприятий, в котором предусматриваются:

наладка или замена оборудования;

организация дополнительных участков смен (или ликвидация);

перецеховка отдельных видов ДСЕ;

план комплектации кадрами;

план снижения трудоемкости для технических отделов;

план снижения трудоемкости для цехов;

план подготовки производства новых видов изделий;

план инструментального обеспечения производства;

план ремонта и модернизации оборудования.

Из всех разделов плана по труду планирование производительности

труда требует особенно большой предварительной работы. Она начина-

ется с анализа выполнения плана по производительности труда за пред-

шествующий период и определения имеющихся резервов роста произ-

водительности труда по отдельным цехам, участкам, бригадам и т. п.;

при этом наиболее полно должны учитываться перспективы дальнейше-

го развития техники, повышения квалификации работающих, улучше-

ния организации труда и производства, распространения передового

производственного опыта.

Важное значение в организации работы по планированию повыше-

ния производительности труда имеет обобщение и внедрение передово-

го производственного опыта. План изучения и распространения передо-

вого производственного опыта должен являться неотъемлемой состав-

ной частью плана организационно-технических мероприятий. Лишь при

этом условии возможно не только контролировать внедрение передово-

го опыта, но и вовремя подсказывать, какой опыт имеет особую цен-

ность и требует первоочередного внедрения, а в нужных случаях помо-

гать отдельным заводам и цехам в создании необходимых условий для

его внедрения.

Одной из особенностей плана по повышению производительности

труда на предприятии, как и всех наших планов, является их директив-

ность: цехам и участкам даются не только рекомендации по распростра-

нению передового опыта, но и конкретные задания по снижению трудо-

емкости и улучшению использования рабочего времени.

План оргтехмероприятий должен обеспечить выполнение двух ос-

новных качественных показателей работы предприятия: повышение

производительности труда и снижение себестоимости продукции. По-

этому задание для разработки плана оргтехмероприятий должно состо-

ять:

1) из задания по снижению трудоемкости и улучшению использова-

ния рабочего времени;

2) из задания по экономии (в денежном выражении) в результате осу-

ществления всех разделов оргтехмероприятий.

В основе первого задания лежит установленный предприятию план

по повышению производительности труда, в основе второго – план по

снижению себестоимости выпускаемой продукции.

Первое задание устанавливается следующим образом. Предполо-

жим, что предприятие должно повысить производительность труда в те-

чение года на 17 %. На основе анализа выполнения плана по производи-

тельности труда за предшествующий период и анализа имеющихся ре-

зультатов устанавливают процент возможного повышения производи-

тельности труда в целом по предприятию в результате улучшения ис-

пользования рабочего времени. Допустим, что он равен 3 %. Этот про-

цент распределяют затем по цехам предприятия.

Задание по улучшению использования рабочего времени не являет-

ся главным и определяющим, но его разработка должна проводиться

обязательно. Это задание мобилизует коллектив предприятия на лучшее

использование резервов роста производительности труда, связанных с

ликвидацией потерь рабочего времени.

Установив задание по улучшению использования рабочего време-

ни, определяют путем деления соответствующих индексов, какой рост

выработки (в процентах) должен быть получен в результате снижения

трудоемкости выпускаемой продукции. Мероприятия по повышению

производительности труда, как и мероприятия других разделов оргтех-

мероприятий, подразделяются на две группы:

1) авторские (изобретения, технические усовершенствования, рацио-

нализаторские предложения);

2) административные.

Такое подразделение необходимо потому, что первая группа меро-

приятий, за которые выплачивается соответствующее вознаграждение,

должна оформляться через бюро рационализации и изобретательства.

Вторая же группа мероприятий разрабатывается отдельными работни-

ками, бригадами, группами и целыми коллективами бюро, лабораторий

и отделов в служебном порядке.

Подсчет экономической эффективности всех мероприятий ведется

как в виде условной годовой экономии, так и в виде экономии до окон-

чания года. Первая представляет собой экономию, которая должна быть

получена от внедрения данного мероприятия в течение 12 месяцев с мо-

мента его реализации и имеет важное значение для оценки и сравнения

эффективности различных мероприятий, определения целесообразности

внедрения того или иного из них, а также установления размеров автор-

ского вознаграждения. Вторая определяет эффективность, которую дает

мероприятие до конца календарного года. Она подсчитывается или без

учета необходимых для осуществления данного мероприятия затрат (это

так называемая валовая экономия) или с учетом затрат (чистая эконо-

мия).

Мероприятия включаются в оргтехмероприятия того цеха, который

обеспечивает их внедрение. Экономическая эффективность мероприя-

тия относится к тому цеху, где оно внедрено, хотя фактически эта эко-

номия может создаваться и в других цехах. Экономия от мероприятий,

внедренных двумя и более цехами, распределяется соответственно меж-

ду данными цехами.

Практика передовых предприятий показывает, что необходимо ус-

танавливать лимиты по разработке оргтехмероприятий не только для

цехов, но и для функциональных отделов предприятия, что позволяет

широко привлечь к разработке плана оргтехмероприятий инженерно-

технических работников заводоуправления.

Задание дается и отделам разработать и внедрить в цехах оргтехме-

роприятия, обеспечивающие получение определенной экономии. В ре-

зультате отделы, выполняя установленное задание, будут оказывать ак-

тивную помощь цехам в разработке оргтехмероприятий.

Для разработки плана организационно-технических мероприятий

создается центральная комиссия под руководством главного инженера

предприятия. Кроме того, в цехах и отделах создаются свои комиссии,

возглавляемые соответственно начальниками цехов или отделов. Цен-

тральная комиссия руководит всей работой: разрабатывает инструкции

по составлению оргтехмероприятий, определяет наиболее важные тех-

нические, технологические и организационные задачи, которые пред-

стоит решить на предприятии, устанавливает лимиты экономии от пред-

ложений плана оргтехмероприятий для цехов и отделов, рассматривает

и утверждает планы цеховых оргтехмероприятий. Утверждение планов

представляет собой важную и сложную задачу. При утверждении необ-

ходимо проверять реальность запланированных мероприятий, правиль-

ность расчета их экономической эффективности. Если планы отдельных

цехов не соответствуют установленным лимитам, они должны возвра-

щаться на доработку до тех пор, пока не будут обеспечивать выполне-

ние установленных лимитов. Разработку плана оргтехмероприятий сле-

дует проводить в последнем квартале года, предшествующего планово-

му. Нельзя признать правильным, когда она откладывается до начала

планового года.

При реализации оргтехмероприятий очень важное значение приоб-

ретает контроль за его выполнением. Для этого должна быть установле-

на систематическая (один раз в квартал) отчетность о его выполнении с

указанием количества запланированных и внедренных мероприятий и

их плановой и фактической эффективности, а также количества вне-

дренных предложений, не предусмотренных планом, и их эффективно-

сти.

Планирование повышения производительности труда должно со-

стоять не только в том, чтобы правильно установить процент роста про-

изводительности труда для различных цехов, разработать хороший, от-

вечающий заданным показателям план оргтехмероприятий, но и в том,

чтобы в ходе выполнения плана оперативно вносить поправки в него и

обеспечить его безусловное выполнение.