Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. (ред.) Экономика и управление предприятием

Подождите немного. Документ загружается.

Экономика и управление предприятием

200

должности на рынке труда. Рыночная оценка проводится не по

всем, а выделяемым в каждом грейде ключевым должностям.

Диапазон вилки окладов задает верхний и нижний уровень,

а также его среднее значение. Колебания от среднего значения со-

ставляют «+», «–» 20%.

Итогом работы становится таблица с описанием всех пози-

ций (должностей), включающая название должностей, линейную

принадлежность, номер грейдера, балльную оценку каждой долж-

ности, зарплатную вилку.

Грейды, как правило, пересекаются, т.е. максимальный оклад

по данному грейду превышает минимальный оклад по следующе-

му, более высокому. Это позволяет обеспечивать профессиональ-

ный рост и повышение оклада внутри позиции.

В зависимости от принадлежности должности к определен-

ному грейду определяется социальный пакет и размер премиаль-

ных выплат каждого сотрудника.

Система грейдов часто сочетается с универсальной системой

ключевых показателей деятельности или эффективности – KPI

(Key performance indicators), позволяющих увязать размер премии

сотрудника с его вкладом в важные для компании результаты.

Основой построения KPI является управление по целям МВО

(management by objectives). Метод основывается на том, что в нача-

ле периода (месяц, квартал) организации, отделам, службам, со-

трудникам устанавливаются цели, от выполнения которых зависит

переменная часть заработной платы.

В направлениях деятельности организации задаются задачи

каждого подразделения (декомпозиция целей до уровня подразде-

ления), а в зависимости от них составляются планы работы и пока-

затели эффективности сотрудникам (декомпозиция целей до уров-

ня работника). Целей не должно быть много на каждом уровне, оп-

тимальное количество – 3–5 ключевых целей.

Для каждой цели устанавливаются показатели эффективно-

сти и ее вес среди всех целей. Далее устанавливаются плановые по-

казатели и уровни их выполнения (низкий уровень, плановый уро-

вень, высокий уровень).

Для расчета премии используются таблицы целей. При дос-

тижении показателей того или иного уровня выплачивается про-

цент премии, который рассчитывается с учетом фактического и пла-

нового значения, веса показателя и процента вознаграждения.

Глава 5. Кадровые ресурсы предприятия

201

Полученные премии по отдельным показателям суммируют-

ся. Пример целей и KPI приведен в табл. 26.

Т а б л и ц а 26

Пример KPI для начальника цеха (оклад 40 000 р.)

Процент вознаграждения

10%

30%

40%

Факт

Премия,

р.

Цели

KPI

Вес,

Низкий

уровень

Средний

уровень

Высокий

уровень

Выполнение

плана выпуска

продукции

Объем произ-

водства, млн р.

2,5–2,9

3,0–3,2

3,3

3,1

6 000

Выполнение

плана по ассор-

тименту, %

Доля выполнен-

ных позиций по

ассортименту, %

90–94

95–99

100

3 600

Выполнение

норматива по

затратам

Материальные

затраты, тыс. р.

910–950

850–900

840

3 200

Итого

100

Итого

12 800

Положительными сторонами системы вознаграждения пер-

сонала, основанной на грейдировании и универсальной системе

ключевых показателей деятельности являются:

единство и простота определения заработной платы различ-

ных категорий персонала;

унифицированность системы оплаты для всей компании;

понятность карьерного и профессионального роста, связан-

ную с системой оплаты;

оптимизация величины и структуры фонда заработной платы

и др.

Следует отметить, что бестарифные системы индивидуали-

зируют условия оплаты труда отдельных работников, что требует

регулярного проведения аттестации работников и регламентации

их труда.

Заработная плата не является единственным источником до-

ходов работающих. В период рыночных реформ стало возможным

инвестирование личных средств в производство товаров и услуг

и получение за счет этого доходов на вложенный капитал в виде

прибыли, дивидендов по акциям, процентов по государственным

ценным бумагам и т.п. Таким образом, происходит интеграция до-

ходов от труда по найму с доходами от собственности.

Экономика и управление предприятием

202

5.4. Мотивация персонала

отовность и желание сотрудников выполнять свою работу

является одним из важнейших факторов обеспечения эффективно-

сти работы предприятия. Решающим фактором, влияющим на ре-

зультативность деятельности людей, является их мотивация. По-

этому одной из главных задач для предприятий различных форм

собственности является поиск эффективных путей управления тру-

дом, способствующих активизации человеческого фактора и по-

вышению мотивации труда.

Мотивация – это процесс побуждения работника к деятель-

ности для достижения поставленной цели. Необходимость мотиви-

рования является прямым следствием разделения труда в условиях

совместной деятельности. Система материальных и моральных

стимулов, определяющая заинтересованность работника в его тру-

де, в совокупности с четким пониманием цели своей работы

и вероятностью достижения этой цели играет большую роль в оценке

эффективности деятельности работника предприятия.

Существует множество теорий мотивации, объясняющих по-

ведение человека. Они делятся на содержательные (Маслоу, Мак-

Клелланд, Герцберг и др.), процессуальные (Врум, Адамс и др.)

и теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор,

Оучи и др.).

В существующей практике сформированы основные принци-

пы мотивации, которыми руководствуются в процессе управления

персоналом:

1. Установление четких целей и задач. Каждый работник

должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут.

Цели способствуют идентификации работника с предприятием,

они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уров-

ня неопределенности, задают четкие ориентиры.

2. Увязка целей и вознаграждения. Определение критериев

оценки. Суть состоит в том, что работники должны знать, какое воз-

награждение они получат при определенных результатах работы.

3. Гласность. Оглашение результатов работы само по себе

является мотивирующим фактором. Сообщение об итогах работы

каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность,

создавая настрой состязательности.

Глава 5. Кадровые ресурсы предприятия

203

4. Создание условий благоприятных для эффективной рабо-

ты. К ним относятся: создание здорового климата в коллективе,

условия привлекательности, интересности труда, эстетичности ра-

бочего места.

5. Единство моральных и материальных методов стимулиро-

вания. В настоящее время большое влияние уделяется материаль-

ному стимулированию. Однако не следует недооценивать роль

морального стимулирования. Часто признание заслуг работника,

доверие ответственного задания или даже простая похвала могут

принести большие результаты, чем премии.

6. Учет личных качеств работника. Характер восприятия,

способности, система ценностей и др. Характеристика конкретно-

го человека определяют факторы мотивации, способные оказывать

на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стиму-

лов, поскольку преобладание штрафов, нареканий со стороны на-

чальства и другие факты отрицательного воздействия могут при-

вести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудни-

ков брать на себя ответственность, сокрытию информации и даже

потере ценного работника.

8. Наличие обратной связи. Суть этого принципа заключает-

ся в том, что работнику необходимо дать почувствовать, что компа-

ния прислушивается к его мнению, ценит его идеи и предложения.

С точки зрения теории управления мотивация рассматривает-

ся как процесс формирования у работников мотивов к деятельности

по достижению личных целей или целей предприятия. Такое опре-

деление указывает на наличие индивидуально-психологического

содержания мотивации, в связи с чем она ориентирована преиму-

щественно на психологические методы (рис. 16).

Экономика и управление предприятием

204

Методы

мотивации

Психологическая

мотивация

Социальная

мотивация

Создание

желаемых

ситуаций

Маркетинговая

мотивация

Участие

в принятии

решений

Моральная

мотивация

Властная

мотивация

Рис. 16. Основные методы мотивации

Мотивационный процесс может быть представлен в виде

следующих одна за другой стадий:

осознание работником своих потребностей как системы пред-

почтений;

выбор наилучшего способа получения определенного вида

вознаграждения;

принятие решения о его реализации;

осуществление действия;

получение вознаграждения;

удовлетворение потребности.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на

факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают

его действия. Основными из них являются потребности, интересы,

мотивы и стимулы.

Мотив – внутреннее побуждение (пульс), которое заставляет

человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно

связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (фи-

зиологических, духовных, экономических).

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызываю-

щее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные

потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вы-

рабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удов-

летворить вознаграждениями.

Глава 5. Кадровые ресурсы предприятия

205

Вознаграждения – это то, что человек считает для себя цен-

ным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные

выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения,

получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Стимулы относятся к средствам внешнего воздействия на ра-

ботника, направленных на активизацию его труда и являются со-

ставной частью мотивационного механизма. Система стимулов,

практически используемых на предприятии, представлена в табл. 27.

Т а б л и ц а 27

Материальные и нематериальные стимулы мотивации работников

ОАО «Комбинат “Магнезит”»

Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

1. Заработная плата, соответствующая

рыночной.

2. Персонализация компенсаций.

3. Премирование по результатам работы

подразделения и компании в целом.

4. Вознаграждение за выслугу лет.

5. Доплата за интеллект.

6. Льготы заводским стипендиатам (доп-

лата к стипендии, оплата проезда).

7. Дополнительный отпуск.

8. Доплата за питание.

9. Обеспечение спецодеждой.

10. Ссуда на приобретение жилья.

11. Медико-профилактический центр (до-

плата на лечение ветеранов).

1. Справедливая система оплаты труда.

2. Благоприятные условия работы в

коллективе. Система адаптации.

3. Перспектива карьерного роста. Сис-

тема формирования резерва кадров.

4. Возможности использовать свой ин-

теллектуальный потенциал.

5. Социальная защищенность работни-

ка (профсоюз, коллективный договор).

Социальная инфраструктура:

дворец спорта, стадион;

дворец культуры;

база отдыха «Зюраткуль»;

детский оздоровительный лагерь;

Экономика и управление предприятием

206

О к о н ч а н и е т а б л . 2 7

Материальные стимулы

Нематериальные стимулы

12. Оплата ритуальных услуг.

13. Новогодние скидки и подарки к юби-

леям.

14. Доплата в связи с уходом на пенсию

или инвалидность.

15. Доплата пенсионерам комбината

(к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д.)

цех «Ветеран» (социальная помощь

неработающим пенсионерам).

6. Создание безопасных и комфортных

условий труда. Перспективная про-

грамма модернизации оборудования.

Положение о культуре производства.

7. Возможности профессионального

обучения и повышения квалификации.

Учебный центр, библиотека.

8. Система обратной связи и трансли-

рование имеющейся корпоративной

культуры. Регулярные встречи рядовых

работников с руководством.

9. Моральное вознаграждение: звание

«Лучший по профессии», «Заслужен-

ный ветеран комбината» и т.д.

Практикой выработан ряд общих правил материального по-

ощрения персонала, основанных на единстве материальных и не-

материальных стимулов при доминировании материальных.

1. Системы материального стимулирования должны быть

просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, учитывающими страте-

гию кадровой политики предприятия.

3. Размеры поощрений должны быть экономически и психо-

логически обоснованы.

4. Поощрение персонала важно организовать по достижении

запланированных для каждого работника показателей деятельности.

5. Системы поощрений должны формировать у работников

ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению

заинтересованности работников в улучшении не только индивиду-

альной работы, но и результатов деятельности предприятия.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между ре-

зультатами своей деятельности и деятельностью предприятия.

Главная задача любого вознаграждения заключается в стиму-

лировании производственного поведения сотрудников предприятия,

направлении его на достижение стоящих перед ним стратегических

задач, иными словами, в соединении материальных интересов ра-

Глава 5. Кадровые ресурсы предприятия

207

ботников со стратегическими задачами организации. Такая установ-

ка определяет основные цели системы вознаграждения:

1) привлечение персонала в организацию. Система вознагра-

ждений должна быть конкурентоспособной применительно к той

категории работников, которая требуется организации;

2) сохранение сотрудников в организации;

3) стимулирование производственного поведения. Вознагра-

ждение должно ориентировать работников на производительность,

творчество, опыт, преданность организации;

4) контроль за издержками на рабочую силу;

5) эффективность и простота. Система вознаграждения долж-

на быть хороша понятна каждому сотруднику организации, а также

не требовать значительных материальных ресурсов для обеспече-

ния своего функционирования.

6) соответствие требованиям законодательства.

Воздействие системы вознаграждения на персонал будет

возможным, если каждого работника обеспечить:

возможностями выполнять работу;

определить рамки его действия;

четко сформулировать цели и задачи;

создать окружение, способствующее выполнению задачи

(предоставить необходимую информацию, использовать стиль

управления, основанный на сопричастности исполнителей и т.д.).

После этого разрабатывается комплексная система мотива-

ции, которая реализуется в два этапа:

1. Планирование мотивации:

выявление актуальных потребностей;

установление иерархии потребностей;

анализ изменения потребностей;

анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

планирование стратегии и целей мотивации;

выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

создание условий, отвечающих потребностям;

обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

создание у работника уверенности в достижении поставлен-

ных целей;

создание впечатления у работника о высокой ценности воз-

награждения.

Экономика и управление предприятием

208

Хорошая работа в области мотивации работников ведет к:

увеличению оборота и прибыли;

улучшению качества изделий;

более творческому подходу и активности во внедрении дос-

тижений НТП;

повышенному притоку работников;

повышению их работоспособности;

большей сплоченности и солидарности;

уменьшению текучести кадров;

улучшению репутации предприятия.

Глава 6

Информационные ресурсы

предприятия

6.1. Понятие информации и ее характеристики

осударственный стандарт Российской Федерации вводит

следующие определения:

информация – сведения о лицах, предметах, событиях и про-

цессах независимо от формы их представления;

носитель информации – физическое лицо или материальный

объект, в том числе физическое поле, в которых информация на-

ходит свое отображение в виде символов, образов, сигналов, тех-

нических решений и процессов.

В современном мире информация становится стратегическим

национальным ресурсом, одним из основных богатств экономиче-

ски развитого государства. Быстрое совершенствование информа-

тизации в России, проникновение ее во все сферы жизненно важ-

ных интересов личности, общества и государства имеет несомнен-

ные преимущества. Информация позволяет:

ориентироваться в ситуации;

четко планировать свои действия;

отслеживать результативность проводимых акций;

уклоняться от неожиданностей;