Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

241

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Таблиця 6.15

Оцінка конкурентоспроможності ВАТ «Телекоммунікації»

Критерії Важливість Оцінка Зважена оцінка

Розмір 0,15 5 0,75

Темп зростання 0,15 4 0,6

Прихильність споживачів 0,15 4 0,6

Прибутковість 0,25 5 1,25

Технологічний потенціал 0,1 5 0,5

Організаційна структура 0,1 4 0,4

Частка ринку за сегментами 0,1 5 0,5

Сумарна зважена оцінка 4,6

Використовуючи отримані дані, будуємо матрицю портфельного

аналізу «McKincey» — «General Electric» (рис. 6.11).

інв естування та зростання

вибірковість

збір урожаю

інв естування та зростання

вибірковість та вихід з ринку

вибірковість збір урожаю збір урожаю

та вихід з ринку та вихід з ринку

1,7 Середня

Висока 5

Конкурентоспроможність

3,4 Висока 5

Привабливість галузі

Середня 3,4

Низька 1,7

Низь ка

Рис. 6.11. Матриця портфельного аналізу «McKincey» — «General Electric»

242

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

ВАТ «Телекоммунікації» перебуває в секторі агресивного зрос-

тання. Це пов’язано з високим рівнем прибутковості галузі телекому-

нікації, а також з високою конкурентоспроможністю підприємства.

Підприємству доцільно захищати існуючі програми ринкової діяль-

ності, концентрувати інвестиції в сегменти з високим прибутком і

відносно низьким ризиком. Для цього підприємства таким сегментом

є сфера надання Інтернет-послуг.

Побудуємо модель портфельного аналізу методом «Shell» —

DPM. Модель «Shell» — DPM дає можливість обрати певну страте-

гію залежно від обраних пріоритетів — орієнтації на життєвий цикл

конкретного виду продукції або грошовий потік. Для побудови ма-

триці оцінимо показники перспективи розвитку галузі та конкурен-

тоспроможності, будуючи табл. 6.16.

Таблиця 6.16

Показники оцінки перспективи розвитку галузі

та конкурентоспроможності ВАТ «Телекоммунікації»

Показники

Максимальна

кількість балів

Показники перспективи розвитку галузі

1. Зростання ринку

2. Якість ринку

• Стабільність прибутковості

• Прихильність покупців до торгової марки

• Відношення покупців і виробників

• Рівень заміни товарами-субститутами

• Технологічні обмеження

3. Продукція на ринку

Показники конкурентоспроможності

1. Ринкова позиція

• Частка на ринку

• Збутова мережа

• Мережа після продажного обслуговування

2. Виробничі можливості

• Економічні показники виробництва

• Можливості вносити зміни в продукт

3. Інжиніринг і підтримуючі послуги

• Здібності до ринкових інновацій

• Якість продукції

243

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

З наведених даних видно, що для показників конкурентоспро-

можності характерні високі показники (вони знаходяться в межах

7–10 балів), а також спостерігаються значні перспективи розвитку.

Використовуючи дані, побудуємо матрицю — «галузева привабли-

вість — конкурентоспроможність» («Shell» — DPM) (рис. 6.12).

Повільне

згортання

операцій

Низька

Вихід з ринку

Обережне

продовження

Посилення

позицій

або вихід

Середня

3,3

Повільне

згортання

операцій

Обережне

продовження

Посилення

активності

Зростання

Висока

6,7

Акумуляція

прибутку

Лідер

Конкурнтоспроможність

0 Погані 3,3 Середні 6,7 Хороші 10

Перспективи розвитку ділового сектору

Рис. 6.12. Матриця «галузева привабливість — конкурентоспроможність»

ВАТ «Телекоммунікації»

Оскільки середня оцінка показників перспектив розвитку ділово-

го сектора становить 8,75 балів з 10, а конкурентоспроможності — 9 з

10, то можна зробити висновок, що ВАТ «Телекоммунікації» займає

лідируючі позиції на ринку.

Щоб утримати позиції лідера, підприємству необхідно викорис-

товувати інноваційні рішення та технології для надання різноманіт-

них, якісних послуг.

244

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.

2. Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: прин ципы

и международная практика. — Учебник. / Под ред. В. А. Белошапки. — К:

Абсолют — В, 1998.

3. Деловое планирование (методы, организация, современная практика:

Учеб. пособие / Под ред. В. М. Пойова. — М.: Финансы и статистика, 1997.

4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования:

Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998.

5. Кіндрацька Г. І. Основи стратегічного менеджменту: Навч.посібник. —

Львів: Кінапрі ЛТД, 2000.

6. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива:

Пер. с франц. — СПб: Наука, 1996.

7. Посвятенко Т. І. Впровадження інструментарію управління конку-

рентними перевагами на промислових підприємствах // Матеріали Міжнар.

наук.-прак. конф. «Сучасний стан та проблеми розвитку підприємництва в

регіоні». — Т. 6. — Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2005. — С. 46.

8. Посвятенко Т. І. Взаємозв’язок конкурентних переваг і конкурентних

стратегій підприємства // Держава та регіони. Серія: Економіка та підпри-

ємництво. – 2006. — № 1. — С. 214–219.

9. Рыбальченко И. А. Способ модификации матрицы БКГ в условиях

дефицита маркетинговой информации // Маркетинг и реклама. — 1998. —

№ 1. — С. 21–26.

10. Hax Arnoldo and Nicolas S. Strategic Management: An Integrativ

Perspective // Englewood Cliffs. — N.Y.: Prantice-Hill, 1994.

245

РОЗДІЛ 7

СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

7.1. Класифікація стратегій організації

Стратегії організації розрізняють залежно від таких класифіка-

ційних ознак:

 рівень управління, на якому розробляється стратегія;

 стадія «життєвого циклу» підприємства;

 характер поведінки на ринку;

 позиція в конкурентному середовищі.

Відповідно до рівня управління, на якому розробляються страте-

гії, розрізняють:

 корпоративну;

 ділову;

 функціональну;

 ресурсну;

 оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого

циклу» підприємства, розрізняють (рис. 7.1):

 стратегії зростання;

 стратегії стабілізації;

 стратегії скорочення;

 стратегія реструктуризації.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації, ризиком, на який

іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми. За харак-

тером поведінки на ринку розрізняють:

 активну

 пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фір-

ми);

2) технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію,

а потім оцінює можливості ринку);

246

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Рис. 7.1. Зв’язок загальних стратегій із «життєвим циклом підприємства» [3, с. 127]

247

Розділ 7. Cтратегії організації

3) наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску

та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері;

2) ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає потреби спо-

живачів, а потім визначає технологічні можливості для роз-

роблення товару, який може задовольнити потреби);

3) обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом онов-

лення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептив-

ної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерне обмеження

інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і

методів. Адаптивна стратегія має на меті втриматися серед новатор-

ських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків

тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція

організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послі-

довника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку)

застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

7.2. Стратегічна піраміда

(за А. А. Томпсоном та Дж. Стріклендом)

Стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія — стратегія для компанії та сфер

її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на за-

гальнокорпоративному рівні;

2) ділова стратегія — для визначення кожного окремого виду

діяльності компанії;

3) функціональна стратегія — для кожного функціонального

напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльнос-

ті має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів

тощо;

4) операційна стратегія — вужча стратегія для основних струк-

турних одиниць.

248

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Стратегія нижнього рівня підтримує й доповнює стратегію вищо-

го рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні,

який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загаль-

ним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона по-

ширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності

(рис. 7.2).

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифіко-

вана компанія підтверджує свої ділові принципи в різних галузях, а

також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп

підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Корпоративна

стратегія (план дій для

управління

диверсифікованою

компанією)

Вид диверсифікації

(споріднена чи непрофільна

або обидва види)

Зусилля прив’язати

диверсифікацію до того, що

визначає корпоративну

індивідуальність (відрізняє

корпорацію від інших)

Зусилля щодо створення на

корпоративному рівні

конкурентних переваг через

споріднену диверсифікацію

Поточні дії зі зміцнення

конкурентних позицій і

прибутковості існуючих

сфер діяльності

Дії щодо розширення

господарського портфеля та

утворенню нових позицій у

привабливих галузях

Підхід до розміщення

інвестицій між сферами

діяльності (як компанія

інвестує свої кошти)

Рішення про відмову від

збиткового або непривабливого

бізнесу

Напрями диверсифікації:

тільки в деяких галузях

або в більшості галузей

Рис. 7.2. Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої компанії

Розроблення корпоративної стратегії для диверсифікованої ком-

панії передбачає такі види дій.

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифі-

кації — визначення сфери діяльності, зокрема в яких галузях про-

мисловості діятиме компанія та як саме — відкриє нову компанію чи

249

Розділ 7. Cтратегії організації

придбає існуючу. Цей аспект корпоративної стратегії визначає: буде

диверсифікація обмежуватися окремими галузями промисловості чи

розповсюджуватиметься на кілька галузей, що буде визначати пози-

цію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях,

де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галу-

зях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в

усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по

відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій

перспективі та прибутковості підприємств. Материнські компанії

можуть допомогти дочірнім фірмам бути успішними, фінансуючи до-

даткові потужності та заходи щодо підвищення ефективності вироб-

ництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, купуючи

іншу компанію, що діє в цій галузі та об’єднує два напрями в більш

ефективний, і/або купуючи компанію, що вже має сильні позиції на

ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією за-

звичай містить орієнтацію на стратегію швидкого зростання, забезпе-

чення нормального функціонування основних сфер діяльності, про-

ведення заходів щодо підтримки та відновлення ділової активності на

низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непри-

вабливих або невідповідних довгостроковим планам корпорації сфер

бізнесу.

3. Знаходження шляхів досягнення ефекту синергії серед спорідне-

них господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну пере-

вагу. Розширюючи свою діяльність у бізнесі зі схожими технологія-

ми, аналогічним характером роботи, каналами збуту, покупцями або

іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою,

що переходить на абсолютно нову для нею діяльність у непов’язаних

галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здій-

снювати передачу навичок і досвіду, спільно використовувати по-

тужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи кон-

курентоспроможність виробів компанії, поліпшуючи можливості

підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим

сильніший зв’язок між різноманітними напрямами діяльності компа-

нії, тим більша можливість для спільних зусиль із досягнення конку-

рентних переваг. Звичайно, пов’язану диверсифікацію привабливою

роблять спільні зусилля, завдяки чому можна досягти результатів

250

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

роботи, які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та-

кий аспект стратегії, як формула «2+2=5», доводить, що пов’язана ди-

версифікація є ефективним засобом поліпшення показників роботи

корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів

корпорації в найбільш перспективні сфери. Напрями діяльності ди-

версифікованої компанії відрізняються по інвестуванню додаткових

засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати пріоритетність ін-

вестування у найбільш перспективні напрями.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищого рівня,

які несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомен-

дацій, що надходять від керівників нижчих рівнів управління. Ке-

рівники ключових виробництв можуть брати участь у розробленні

стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними

виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються та

приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план

управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія

складається з ряду підходів і напрямів, які розробляє керівництво з

метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній

сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов’язані

з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в

одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в

тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні

позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення та зміцнення довго-

строкової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку (рис. 7.3).

Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких на-

прямів:

1) реагування на зміни в галузі, економіці, політиці та інших зна-

чимих сферах;

2) розроблення конкурентоспроможних заходів і ринкових під-

ходів, що можуть дати тривку конкурентну перевагу;

3) об’єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

4) вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на

даний момент.