Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

221

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Продовження табл. 6.10

Ведуча /

зростання

Позитив-

ний

Необов’яз-

ково по-

зитивний

Продовжен-

ня інвесту-

вання

Лідерство в цінах (A,

C, N, U, V, W). Утри-

мання частки ринку

(А, C, N, U, V, W)

Ведуча /

зрілість

Позитив-

ний

Позитив-

ний

Реінвесту-

вання за

необхідності

Утримання частки

ринку (А, В, C, F, G,

H, J, N, T). Утримання

конкурентного поло-

ження (A, C, N, U, V)

Ведуча /

спад

Позитив-

ний

Позитив-

ний

За необхід-

ності

Утримання конку-

рент ного положення

(A, C, N, U, V, W)

Сильна /

народжен-

ня

Може його

не бути

Негатив-

ний (по-

зика)

Відповід-

но до вимог

ринку

Поліпшити конку-

рентне положення (Е,

I, L). Швидке зростан-

ня частки рин ку (В, C,

Е, G, L, N, O, P, T, V)

Сильна /

зростання

Вірогідний

Вірогідна

позика

З метою

збільшення

темпів зрос-

тання

Лідерство в цінах (A,

C, N, U, V, W). Швид-

ке зростання частки

ринку (B, C, E,G, L,

N, O, P, T, V)

Сильна /

зрілість

Позитив-

ний

Позитив-

ний

Реінвесту-

вання за

необхідності

Утримання конку-

рентного положення

(A, C, N, U, V, W).

Зростання частки

ринку зі збільшенням

виробництва (А, В, C,

F, G, J, N, Р, Т, U)

Сильна /

спад

Позитив-

ний

Позитив-

ний

Мінімальні

реінвестиції

Утримання конку-

рентного положення

(A, C, N, U, V, W)

або «збирання уро-

жаю» (D, K, M, N, Q,

R, V, W). Утримання

ринкової ніші (C, D,

N,Q,U)

222

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 6.10

Помітна /

народжен-

ня

Його може

не бути

Негатив-

ний (по-

зика)

Вибіркові

Вибіркове придбання

або швидке зростання

частки ринку (В, C, E,

G, L, N, O, P, Т, V)

Помітна /

зростання

Мінімаль-

ний

Негатив-

ний (по-

зика)

Вибіркові

Лідерство в цінах на

важливому ринку (А,

C, Н, U, V, W). По-

ступова диференціа-

ція продукції

Помітна /

зрілість

Помірний

Позитив-

ний

Мінімальне

і/або вибір-

кове реінвес-

тування

Зростання частки

ринку із збільшенням

виробництва (А, В, C,

F, G, J, N, Р, Т, U). По-

шук і захист ринкової

ніші(А, G, I, M, R, Т)

Помітна /

спад

Помірний

Збалансо-

ваний

Мінімальні

або відмова

від інвести-

цій

Експлуатація ринко-

вої ніші (В, C, L, N, Р,

Т, U, V), її утримання

(C, D, N, Q, U) або ви-

хід з ринку (D, M, Q,

R, W)

Міцна /

народжен-

ня

Немає

Негатив-

ний (по-

зика)

Вибіркові

Зосередження (G, L,

Т) або довести жит-

тєздатність

Міцна /

зростання

Немає

Негатив-

ний або

збалансо-

ваний

Вибіркові

Зосередження (G, L,

Т). Довести життєз-

датність (D, Е, L, M,

Р, Q, R)

Міцна /

зрілість

Мінімаль-

ний

Збалансо-

ваний

Мінімальне

реінвесту-

вання або

відмова від

інвестицій

Утримання ринкової

ніші (C, D, N, Q, U).

Вихід з галузі (D, M,

Q, R, W)

Міцна /

спад

Мінімаль-

ний

Збалансо-

ваний

Реінвесту-

вання або

відмова від

інвестицій

Вихід з ринку (D, M,

Q, R, W) або відмова

від виробництва (X)

223

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

Продовження табл. 6.10

Слабка /

народжен-

ня

Немає

Негатив-

ний (по-

зика)

Вибіркові

або відмова

від інвести-

цій

Наздогнати конку-

рентів (D, Е, L, М, Р,

Q, R), в іншому ви-

падку вихід з галузі

(D, M, Q, R, W) або

відмова від інвесту-

вання (D, K, Q, R

Слабка /

зростання

Немає

Негатив-

ний (по-

зика) або

збалансо-

ваний

Вибіркові

або відмова

від інвести-

цій

Зсув (D, L, M, N, Q, R,

V, W) або оновлення

продукції (D, M, О, Р,

Q, R, U). Вихід з рин-

ку (X), якщо немож-

ливо довести життєз-

датності

Слабка /

зрілість

Немає

Негатив-

ний або

позитив-

ний

Вибіркові

або відмова

від інвести-

цій

Зсув (D, L, М, N, Q,

R, V, W), оновлення

продукції (D, M, O, Р,

Q, R, U). Вихід з рин-

ку (D, M, Q, R, W),

якщо неможливо до-

вести життєздатності

Слабка /

спад

Немає

Збалансо-

ваний

Відмова від

інвестицій

Вихід з галузі (X)

* Конкурентна позиція/стадія життєвого циклу галузі.

6.6. Матриця Ансоффа та тривимірна схема Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого амери-

канського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа,

призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах

зростаючого ринку. Вважається, що при виборі напрямів зростання

підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдоско-

налення діяльності, товарної експансії (розроблення нових або вдо-

сконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації

(рис. 6.4).

224

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Старий ринок Новий ринок

Старий товар

Удосконалення діяльності (1)

Стратегія розвитку

ринку (3)

Новий товар

Товарна експансія (2) Диверсифікація (4)

Рис. 6.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках [1, с. 169]

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної мо-

делі.

1. Стратегії вдосконалення діяльності. При виборі цієї стра-

тегії підприємства рекомендується звернути увагу на маркетингові

заходи для товарів: вивчити цільовий ринок підприємства, розро-

бити заходи щодо просування продукції, збільшення ефективності

діяльності на існуючому ринку. В цьому випадку прибуток забезпе-

чується внаслідок раціоналізації виробництва та збуту (зниження со-

бівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія

спрямована на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна

при зростаючому або ненасиченому ринку. Є такі альтернативи ін-

тенсивного зростання:

 розвиток первинного попиту шляхом залучення нових спожи-

вачів товару, спонукання покупців до частішого використання

або більшого разового споживання, пошук нових можливос-

тей використання товару;

 збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-

конкурентів шляхом активних маркетингових заходів розви-

тку збутової мережі, використання стимулювальних заходів,

гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. За-

звичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життє-

вого циклу товару;

 придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-кон-

курентів;

 захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функ-

ціонального маркетингу;

225

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

 раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових

сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефек-

тивності продажу.

2. Товарна експансія стратегія розроблення нових або вдоскона-

лення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство

може здійснювати цю стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи

та заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечу-

ється за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стра-

тегія

найбільше використовується з точки зору мінімізації ризику,

оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є такі альтернативні

варіанти реалізації стратегії:

 додання споживчих характеристик;

 розширення товарної номенклатури та асортименту випуска-

ємої продукції. Наприклад, виробник випускає напої в різній

упаковці і ємкостях. Крім того, він може придбати виробни-

цтво доповнюючих товарів або отримувати їх за договором і

перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика

підприємства та сегментація ринку.

3. Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Ця стра-

тегія спрямована на пошук нових ринків або сегмента ринку для

вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширен-

ню ринку збуту в межах і поза межами географічного регіону. Така

стратегія пов’язана зі значними витратами та більш ризикована, ніж

попередні, але в перспективі більш прибуткова. Однак вийти на нові

географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті інши-

ми фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

 освоєння нових сегментів на тому самому ринку;

 вихід на нові ринки (національні, міжнародні). Стратегія роз-

витку ринку спирається в основному на систему збуту продук-

ції і ноу-хау в сфері маркетингу.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів

продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари

можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому

ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує

прибуток, стабільність і стійкість фірми в довгостроковій перспективі.

Вона є найбільш ризикованою та потребує значних капіталовкладень.

226

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин:

прагнення зменшити або розподілити ризик; прагнення вийти зі стаг-

нуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових напря-

мах. Стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові сфери діяльності є

головними причинами диверсифікації українських підприємств. Ди-

версифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (про-

дукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні

переваги підприємства.

Під час аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має

свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифіка-

ції пов’язана з розпиленням сил та проблемами управління диверси-

фікованими підприємствами. Практика західного менеджменту свід-

чить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова

внаслідок зменшення ефекту синергії:

 для старого товару на старому ринку цей ефект становить

50%;

 для нового товару на старому ринку — 33%;

 для старого товару на новому ринку — 20%;

 для нового товару на новому ринку — 5% [3].

Порівняно з іншими матрицями портфельного аналізу перевага-

ми матриці Ансоффа є простота й наглядність представлення можли-

вих стратегій, а недоліками — одностороння орієнтація на зростання,

облік усього двох, хоч і найважливіших чинників (товар — ринок).

Важливий крок у визначенні бізнесу та матричному підході зро-

блений Д. Абелем, який запропонував визначати галузь бізнесу в

трьох вимірах:

 групи покупців, які обслуговуються (хто?);

 потреби покупців (що?);

 використовану технологію розробки та виробництва продукту

(як?).

Історично у визначенні бізнесу можна виділити кілька стадій.

Спочатку бізнес визначався, виходячи з продукту, що випускається:

виробництво автомобілів, послуги перукарень, перевезення вантажів

залізницею тощо. Потім Т. Левітт увів поняття «маркетингова корот-

козорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати, виходячи

з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодже-

ність з вимогами ринку. Класичним став наведений ним приклад

227

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

відносно визначення бізнесу американських залізниць. На думку

Т. Левітта, залізниці були б успішною галуззю, якби використали не

продуктове визначення бізнесу — перевезення залізницею, а ринкове.

З ринкових позицій залізниці повинні робити послуги з перевезення

вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси тощо. У

пізніших дослідженнях І. Ансофф показує, що орієнтація тільки на

ринкові вимоги при виборі нового бізнесу (продукту) не гарантує

ефекту синергії. Цей ефект виникає, коли існує зв’язок між старим

бізнесом і новим. Ансофф вважає:

 бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факто-

рів «продукт — ринок» (матриця Ансоффа);

 головним критерієм визначення й вибору нового бізнесу повинен

стати ефект синергії.

Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий, тре-

тій, чинник для визначення бізнесу — технологію (рис. 6.5). Спочат-

ку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім,

рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство

може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для

задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливос-

ті скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології вироб-

ництва та збуту продукції.

Р. Купер розглядає використання тривимірного підходу на при-

кладі фірми, яка виробляє обладнання для виготовлення сумішей у

целюлозно-паперовій промисловості [10]. Нові споживчі групи: хі-

мічна промисловість, очищення нафти, харчова промисловість. У цих

галузях також може бути використано обладнання для виготовлення

сумішей, що виробляється компанією. Розширення характеристик

потреб передбачає, що покупцям можуть бути потрібні додаткові

операції: вентиляція рідини та її відкачка, фільтрація, перемелюван-

ня тощо. Поєднання нових споживчих груп з додатковими вимогами

покупців дає набір можливих напрямів розвитку бізнесу. Наприклад,

компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової і хі-

мічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очи-

щення нафти в хімічній промисловості. Кожна з цих можливостей є

новою галуззю для компанії. Разом з тим компанія може рухатися в

третьому напрямі, вдосконалюючи технології виконання розглянутих

операцій. Вона може використати принципи магнітної гідродинаміки

228

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

для переміщення рідин, застосовувати процеси біоокислення та інші

технології.

Рис. 6.5. Тривимірна модель для визначення бізнес-технології

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямів розвитку

бізнесу істотно розширяється. При цьому виникає потреба визначи-

ти критерії вибору найкращої галузі. Першим і найважливішим кри-

терієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напряму

діяльності фірми, з тим щоб використати ефект синергії у технології

і маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі та

«сила» бізнесу. Привабливість галузі оцінюється двома чинниками:

привабливістю ринку та технологічною складністю. «Сила» бізнесу

визначається ринковими перевагами продукту та ефектом синергії

компанії в галузі технології і маркетингу. В результаті Р. Купер при-

ходить до портфельної матриці (рис. 6.6), на якій відображаються

можливі стратегічні напрями розвитку бізнесу. Вважається, що про-

ведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відтинає непривабливі

стратегічні галузі.

Важливий момент, на який потрібно звернути увагу при проведен-

ні портфельного аналізу, пов’язаний з необхідністю ретельно проана-

лізувати всі параметри. Так, на одному з підприємств, яке виробляє

нарівні з іншою продукцією пральні машини, вирішили припинити

229

Розділ 6. Портфельний аналіз у розробці стратегій організації

виробництво пральних машин, оскільки вони не давали прибутку,

їхня частка на ринку була незначна. На перший погляд, ця продукція

за Бостонською матрицею належить до товарів-«собак». Але за дру-

гим параметром (темпи зростання ринку) пральні машини належать

до перспективної продукції, попит на яку досить стабільний. Однак

продукція, що випускається, виявилася неконкуреноспроможною на

ринку, тому її швидше можна віднести до проблемних товарів: ринок

перспективний, але для отримання прибутку потрібно вкласти кошти

з метою модифікації продукції відповідно до вимог ринку. Природ-

но, що такий якісний аналіз повинен підкріплятися кількісними роз-

рахунками, зокрема необхідно скласти бізнес-план, щоб визначити,

скільки коштів потрібно, на який термін тощо. Потрібно пам’ятати:

при плануванні перерозподілу або вкладення коштів у певний про-

дукт або СОБ повинен бути обов’язково складений детальний бізнес-

план розвитку продукту або СОБ.

Хороші шанси

Консервативні

шанси

Шанси великого

ризику

Немає шансів

Мала

Привабливість

галузі

Велика

Мала

«Сила» бізнесу

Рис. 6.6. Привабливість галузі/«Сила» бізнесу

230

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

6.7. Діловий комплексний аналіз (PIMS)

Обґрунтованість ухвалених стратегічних рішень багато в чому

визначається повнотою та достовірністю використовуваної інфор-

мації. Однією з найзмістовніших баз даних про великі промисло-

ві фірми й дійовим інструментом стратегічного аналізу є проект

PIMS (Profit Impact of Market Strategy — вплив ринкової стратегії

на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановити кількіс-

ні закономірності впливу факторів виробництва та ринку на дов-

гострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект

реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі

(штат Массачусетс), який має в своєму розпорядженні великий

емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм

Північної Америки та Європи зі 100 стратегічних факторів. Для

оброблення статистичних даних використовуються багатофак-

торні регресійні моделі. Це дає змогу оцінювати відносну важли-

вість кожного фактора, виділяти найбільш значущі фактори, що

впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична

основа проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними

дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-

якої господарської організації, незалежно від її галузевої належ-

ності, розміру, специфіки випущеної продукції, географічного

положення, визначається загальними для всіх виробництв факто-

рами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств,

що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукуп-

ності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності

господарських організацій [2, c. 108]. Розглянемо найістотніші з

них.

1. Капіталомісткість. За однакових умов більш капіталомісткі

підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності

та прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких спо-

живачі оцінюють вище порівняно з основними конкурентами, мають

кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю пра-

ці, розрахованою показником чистої (доданої) продукції на кожного

зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Особливо вигідне підви-