Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

271

Розділ 7. Cтратегії організації

Рис. 7.10. Взаємозв’язок фаз життєвого циклу продукту та стратегії розвитку підприємства

Обсяг

прибутку

Попередня фаза

Фаза зменшення

реалізації продукту

Фаза стабілізації

продажу продукту

Фаза зростання

реалізації продукту

Фаза введення

продукту на ринок

Стратегія

відновлення

Стратегія

проникнення

Стратегія настання Стратегія захисту Стратегія виходу

– маркетингові дослід-

ження та розроблення

нових товарів і послуг;

– прогнозування основ-

них тенденцій і продаж;

– управління виробниц-

твом;

– підбір і навчання пер-

соналу

– налагодження відно-

син з постачальниками;

– розроблення плану

фінансування на період

уведення продукту на

ринок;

– збільшення вироб-

ництва й інтенсифікації

маркетингових опера-

цій

– розроблення і

впровадження

нововведень з метою

модифікації про-дукту;

– пошук резервів збіль-

шення виробництва;

– вивчення конкурентів;

– розроблення адекват-

ної маркетингової полі-

тики

–

скорочення собівар-

тості виробництва оди-

ниці продукції і розроб-

лення маркетингових

заходів, спрямованих на

збільшення прибутку;

– модернізація й удоско-

налювання продукту;

– забезпечення після-

продажного сервісу

– скорочення вироб-

ництва і маркетингової

активності;

– проведення інвентари-

зації запасів продукції;

– перегляд трудових

відносин з персоналом;

– скорочення збутових

витрат;

– розроблення плану

переміщення виробниц-

тва продукту

СТРАТЕГІЧНИЙ ВИБІР ПІДПРИЄМСТВА

Час

272

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Рівень ієрархії

стратегії

Потенціал

зовнішнього

середовища

Стратегічний

потенціал

підприємства

Базова стратегія

(варіант реалізації)

Характеристика

Корпоративна Н В Диверсифіковане зростання

(продукт)

Низька спеціалізація виробництва, орієнтованого на експорт. Наявність сезонного, зростаючого

попиту на експортну продукцію

Ділова Н В

Функціональна Н В Радикальний реінжиніринг

або реструктуризація

Необхідність переходу на міжнародні стандарти управління та обліку

Корпоративна С В Концентроване зростання

(продукт/ринок)

Наявність міжнародного бренду, можливість розвитку сегментів ринку та потреб користувачів

Ділова С В Інтегроване зростання

(організація)

Можливість розвитку підприємства як міжнародного холдингу, ТНК. Мож ливість контролю

підприємств суміжних і добувних галузей для зниження транзакційних витрат. Наявність

варіанту злиття з могутнішою корпорацією

Функціональна С В

Корпоративна В В Екстенсивне зростання Наявність резерву для зниження витрат і ціни на експортну продукцію, високі споживчі

властивості, можливість забезпечення відповідності міжнародним стандартам якості

Ділова В В

Функціональна В В

Корпоративна В С Інтенсивне зростання Наявність попиту на продукцію на міжнародних ринках, низький рівень кон куренції

Ділова В С

Функціональна В С

Корпоративна В Н Створення віртуальних

підприємств на базі

основного виробництва

Наявність комунікаційних зв’язків і автоматизованих систем управління між елементами

міжнародної віртуальної організації в режимі реального часу

Корпоративна С Н

Ділова В Н Продаж частини бізнесу

іншим компаніям або

передача своїм підрозділам

(ф іліям)

Рентабельність «перенесення» виробництва в країни-споживачі або країни, де матеріальні та

трудові витрати нижчі, ніж в Україні, при наявності відповідної інституційної структури

Ділова С Н

Функціональна В Н

Функціональна С Н

Корпоративна С С Перманентна стійка

стабілізація

Висока конкуренція на існуючих сегментах ринку, можливість «прориву» або появи (створення)

нових ринків

Ділова С С

Функціональна С С

Корпоративна Н С Підтримка рівноваги Можливість реалізації продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках. Зміна обсягів

експорту істотно не впливає на фінансову стабільність підприємства

Ділова Н С Поступовий (еволюційний)

реінжиніринг або

реструктури зація

Наявність високої конкуренції на міжнародному ринку та високих вимог до організації бізнесу

при близькому технологічному рівні виробництва країн імпортерів та експортерів

Функціональна Н С

Корпоративна Н Н Вихід з ринку та ліквідація

збиткових виробництв

Низька рентабельність експортного виробництва. Наявність негативного впливу політичних і

міжнародних факторів, відсутність державної підтримки

Ділова Н Н

Функціональна Н Н

Таблиця 7.4

Класифікація зовнішньоекономічних стратегій розвитку підприємства

273

Розділ 7. Cтратегії організації

оскільки для підвищення конкурентного статусу суб’єкта на ринку та

зростання рівня його конкурентоспроможності найважливішим по-

казником є, з якою швидкістю підприємство здатне створювати необ-

хідні активи та розвивати їх.

Стратегія розвитку підприємства, яка

формується з урахуванням рівня його

стратегічного потенціалу

Стратегія, яка фор-

мується з урахуванням

досягнутого рівня його

стратегічного потенціалу

Стратегия повышения

эффективности при

реализации приоритетов

Стратегія, яка фор-

мується з урахуванням

перспективного рівня

його стратегічного

потенціал

Стратегія, яка фор-

мується з урахуванням

стабільного рівня його

стратегічного потенціалу

Мінимізація

ресурсовитрат

Стабілізація

виробничого

процесу

Забезпечення

«виживання»

Стратегія управ--

ління в умовах

обмеженості

ресурсів

Стратегія

нарощення

потенціал

Максимізація

прибутку

Розширення

частки ринку

Розробка нових

видів продукції

Освоєння нових

ринків

Зростання

масштабів

виробництва

Розробка

та впровадження

іннова

ій

Реалізація

інвестиційних

проектів

Нарощення по-

тенціалу для реалі-

зації довгостроко-

вих цілей розвитку

Рис. 7.11. Види стратегій розвитку підприємства з урахуванням рівня

стратегічного потенціалу

274

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Перехід до стратегій, орієнтованих на стабільний стратегічний

потенціал підприємства, пояснює готовність та наявність потенціаль-

них можливостей до реалізації довгострокових цілей і стратегічних

напрямів розвитку. Структура потенціалу підприємства моделюєть-

ся відповідно до конкретного стратегічного напряму з одночасною

реалізацією стратегії нарощення стратегічного потенціалу.

Стратегії, засновані на перспективному стратегічному потенціалі,

є новими методологічними підходами до її розроблення, поєднують

аналітичні методи та підходи до використання процесів та інстру-

ментів, що забезпечують креативність, динамізм і зростання ділової

активності підприємства.

Кваліфікація працівників є сильним обмежувальним фактором

при виборі стратегії розвитку. Поглиблення й розширення кваліфі-

каційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов,

які забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до

якісного технологічного відновлення існуючого виробництва. Не во-

лодіючи досить повною інформацією про кваліфікаційний потенціал,

керівництво не може зробити правильного вибору стратегії фірми.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища впливає на вибір

стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить

від постачальників чи покупців її продукції, що вона не вільна виби-

рати стратегії, виходячи з можливостей повного використання свого

потенціалу. Зовнішня залежність може відігравати набагато більшу

роль у виборі стратегії фірми, ніж усі інші фактори. Сильна зовнішня

залежність може бути зумовлена правовим регулюванням поведінки

фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з при-

родним середовищем тощо.

Фактор часу повинен обов’язково братися до уваги в усіх ви-

падках вибору стратегії. Це пов’язано з тим, що можливості, загрози,

плановані зміни для фірми завжди мають визначені тимчасові межі.

При цьому важливо враховувати календарний час, тривалість етапів

здійснення конкретних дій з реалізації стратегії. Дуже часто успіху в

здійсненні стратегії і конкурентній боротьбі домагається фірма, яка

краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати

процесами в часі.

275

Розділ 7. Cтратегії організації

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. Як класифікуються стратегії організації?

2. Розроблення корпоративної стратегії для диверсифікованої компа-

нії.

3. Ділова стратегія та її сутність.

4. Функціональні і оперативні стратегії та їхній зв’язок зі стратегіями

вищого рівня.

5. Способи розроблення стратегій для різних організацій.

6. Розроблення цілі й стратегії в системі ієрархічних зв’язків в органі-

зації.

7. Три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на

ринку за М. Портером.

8. Групи еталонних стратегій.

9. Основні чинники вибору стратегії організації.

10. Оцінювання обраної стратегії.

ПРАКТИЧНІ ПРИКЛАДИ

Вибір загальнокорпоративної та функціональної стратегій

підприємства ВАТ «Хліб»

При виборі загальнокорпоративної стратегії необхідно врахову-

вати певні фактори — розмір підприємства, стан ринку і товару, тех-

нології.

ВАТ «Хліб» належить до групи середніх підприємств, тому має

достатні можливості для вибору стратегії. Беручи до уваги резуль-

тати SWOT і портфельного аналізу, загальнокорпоративною стра-

тегією рекомендується обрати стратегію концентрованого зрос-

тання.

Щодо конкретного типу цієї стратегії, то, виходячи з високої кон-

курентоспроможності ВАТ «Хліб» і хорошої конкурентної позиції на

існуючому ринку, буде доцільно обрати стратегію розвитку ринку,

яка полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту.

Так, для розширення своєї діяльності підприємству варто освоїти

нові географічні ринки України. Не виключається також вихід на

міжнародні ринки. Однак поряд зі стратегією розвитку ринку, варто

звернути також увагу на стратегію посилення позиції на ринку. Адже

276

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

підприємство не є абсолютним лідером на діючому ринку. Воно лише

перебуває серед сильних конкурентів та потенційних лідерів, але

останнім на цей момент не є. Тому необхідно направити маркетингові

зусилля, не лише на пошук і освоєння нових ринків, а й на посилення

позиції на існуючому ринку.

Таким чином, базовою корпоративною стратегією підприємство

обирає стратегію концентрованого зростання, а в ній зосереджує ува-

гу на комбінації двох типів стратегій — стратегію розвитку ринку та

стратегію посилення позиції на ринку.

Щодо функціональної стратегії, то вона стосується управлінсько-

го плану дій ключового функціонального напряму всередині визначе-

ної сфери бізнесу. Вона конкретизує окремі деталі в загальному плані

розвитку підприємства шляхом визначення підходів, необхідних дій і

практичних кроків із забезпечення функціями бізнесу.

Результати проведеного аналізу підприємства свідчать, що най-

важливішою функціональною стратегією для ВАТ «Хліб» на цей

момент є маркетингова стратегія, оскільки вона забезпечує обґрунту-

вання ринкової спрямованості підприємства.

У рамках цієї стратегії підприємству необхідно організувати

окрему службу маркетингу, яка виконувала б такі функції:

• проведення дослідження ринкового середовища з метою своє-

часного виявлення змін та ефективного реагування на них;

• складання та постійне оновлення банку даних про потенцій-

них клієнтів;

• проведення опитування клієнтів з метою виявлення потреб у

зміні виробничих характеристик продукції та встановлення

напрямів проведення НДДКР;

• впровадження рекламної стратегії підприємства;

• внесення необхідних змін до продуктової стратегії підприєм-

ства.

Вибір стратегії ВАТ «Телекоммунікації»

Загальнокорпоративною стратегією ВАТ «Телекоммунікації» є

забезпечення максимальної прибутковості, задоволення потреб під-

приємств і населення України в телекомунікаційних послугах та під-

вищення ринкової вартості товариства.

277

Розділ 7. Cтратегії організації

Під час розроблення цієї стратегії враховуються такі елементи:

продукт; ринок; галузь; положення фірми в галузі; технологія.

Стратегія перспективного розвитку ВАТ «Телекоммунікації» пе-

редбачає такі напрями:

• побудова мережі мобільного зв’язку третього покоління (3G)

та створення системи комплексних послуг з передавання голо-

су, даних та відео на основі існуючої мережі фіксованого теле-

фонного зв’язку і новозбудованої мережі мобільного зв’язку;

• прискорений розвиток найрентабельніших видів послуг, на-

самперед послуг доступу до мережі Інтернет, за рахунок по-

дальшого розширення базової широкосмугової транспортної

мережі на основі пакетних технологій та поетапного переходу

до використання сучасних технологій мереж наступного поко-

ління (NGN);

• оптимізація бізнес-процесів, впровадження автоматизованої

системи управління OSS/BSS, модернізація системи контролю

якості надання послуг та впровадження системи ISO-9000;

• подальше вдосконалення механізмів продажу послуг.

Функціональна стратегія підприємства розробляється з ураху-

ванням таких чинників:

• переваг та недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та

слабких сторін їх взаємодії;

• характер впливу виконання робіт з кожної функції на розви-

ток підприємства;

• ролі та змісту діяльності організації;

• збалансованість між тенденціями розвитку підприємства та

компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих

функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм та підприєм-

ницького духу.

Отже, підприємству ВАТ «Телекоммунікації» доцільно обрати

стратегію, яка поєднує в собі стратегію наукових досліджень та розро-

бок, а також маркетингову. Це необхідно для того, щоб удосконалити

існуючу систему надання послуг та забезпечити активний продаж по-

слуг високодохідним категоріям споживачів — бізнес-абонентам. Для

цього товариство планує продовжувати підбір та подальше навчання

персоналу з продажу послуг, створення відповідних умов праці та ма-

теріального стимулювання результативних працівників.

278

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Вибір стратегії ВАТ «Сталь»

При виборі загальнокорпоративної стратегії ВАТ «Сталь» треба

враховувати певні фактори — розмір підприємства, стан ринку і то-

вару, технології.

«Сталь» належить до групи великих підприємств (близь ко 20

тисяч працівників), а тому має широкі можливості для вибору стра-

тегії. Беручи до уваги результати SWOT і портфельного аналізу, ре-

комендуємо загальною корпоративною стратегією обрати стратегію

концентрованого зростання. Тобто будуть реалізовані такі страте-

гічні альтернативи: розроблення нових технологій виробництва, що

зменшать споживання енергоносіїв і втрати сировини; розширення

асортименту продукції, залучаючи кредити у виробництво. Рекомен-

дуємо підприємству захищати свої позиції на ринку, раціоналізувати

ринок.

Функціональна стратегія стосується управлінського плану дій

окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усе-

редині визначеної сфери бізнесу. Результати проведеного аналізу

підприємства свідчать, що потрібно проводити негайні зміні в галузі

виробництва і асортименту товарної продукції. А тому функціональ-

ною стратегією обираємо інноваційну стратегію. В рамках інновацій-

ної стратегії, підприємству слід розробити процесні інновації, тобто

модернізувати виробничі потужності, покращити структуру осно-

вних фондів, а також продуктові інновації, тобто впровадити нові

якісні характеристики продукції для завоювання нових споживачів

на існуючому ринку.

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1. Кіндрацька Г. І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. —

Львів: Кінапрі ЛТД, 2000.

2. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искус-

ство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / Под

ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

3. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб-

ник. — К.: КНЕУ, 1999.

279

РОЗДІЛ 8

КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ

8.1. Види конкурентних стратегій

Стратегія конкуренції компанії містить у собі підходи до біз-

несу та ініціативи, що вона використовує для залучення клієнтів,

ведення конкурентної боротьби та зміцнення своєї позиції на рин-

ку. Ціль полягає в тому, щоб вести свої справи етично та чесно

відносно конкурентів, домагатися конкурентної переваги на рин-

ку та створювати коло лояльних покупців. Конкурентна стратегія

компанії звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії,

що починаються залежно від зміни ситуації на ринку. Крім цього,

конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні ходи

для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких за-

лежать майбутні конкурентні можливості компанії та її позиція на

ринку.

Конкурентна стратегія вужча за масштабом, ніж ділова. Діло-

ва стратегія торкається не тільки питання про те, як проводити

конкуренцію, а й відображає функціональні стратегії, дії і пла-

ни посібника з роботи в різноманітних умовах галузі (не тільки

пов’язаних з конкуренцією), а також те, як менеджери вирішують

стратегічні проблеми. Конкурентна стратегія пов’язана виключно

з планами ведення конкурентної боротьби і надання додаткових

цінностей для покупців. Компанії в усьому світі застосовують

різні засоби щодо залучення покупців, завойовуючи їхню довіру

на повторних продажах, випереджаючи конкурентів і утримуючи

своє місце на ринку. З тих пір як керівництво компаній стало ви-

значати короткострокові і довгострокові маневри для приведення

у відповідність специфічної ситуації компанії і ринкового серед-

овища, існує безліч варіантів і нюансів стратегії. У цьому контек-

сті існує стільки конкурентних стратегій, скільки є конкурентів

(табл. 8.1).

280

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 8.1

Відмітні риси основних конкурентних стратегій

Характе-

ристика

Лідерство за

витратами

та диферен-

ціація

Широка дифе-

ренціація

Оптимальні

витрати

Сфокусовані

низькі витрати

Стратегіч-

на ціль

Орієнта-

ція на весь

ринок

Орієнтація на

весь ринок

Розумію-

чий ціннос-

ті покупець

Вузька ринкова

ніша, де покупці

віддають пере-

вагу та мають

інші потреби від

решти ринку

Основа

конку-

рентної

переваги

Витрати

виробництва

нижчі, ніж у

конкурентів

Здатність

пропонувати

покупцям щось

відмінне від

конкурентів

Надання

покупцям

більшої

цінності за

їх гроші

Нижчі витрати в

ніші або власти-

вість запропо-

нувати покупцям

щось особливе,

що відповідає

їхнім вимогам і

смакам

Асорти-

ментний

набір

Якісний

базовий

продукт без

надмірнос-

тей (прий-

нята якість і

обмежений

вибір)

Багато різно-

видів товарів,

широкий вибір,

сильний акцент

на можливість

вибору різних

характеристик

Характе-

ристики

товару від

гарних до

чудових,

від власти-

вих йому

якостей до

особливих

Задоволення

особливих пот-

реб цільового

сегмента

Виробни-

цтво

Постійний

пошук шля-

хів знижен-

ня витрат

без утрати

якості та

погіршення

основних ха-

рактеристик

товару

Пошук шляхів

по створенню

цінностей для

покупців; праг-

нення створити

чудовий товар

Впрова-

дження

особистих

якостей і

характе-

ристик при

низьких

витратах

Виробництво

товару, що відпо-

відає ніші