Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления

Подождите немного. Документ загружается.

0,64

0,36

Рис. 38. Размеченное дерево целей

Получим следующие взвешенные оценки эффективнос-

ти возможных стратегий решения проблемы:

Е(1) = 0,42*0,64=0,27 е.э.

Е(2) = 0,36*0,42=0,15 е.э.

Е(3) = 0,36*0,58=0,21 е.э.

Е(4) = 0,64*0,58=0,37 е.э.

Расчеты показали, что наиболее эффективен четвертый

путь,

т.е. фирме нужно создавать и внедрять новые техно-

логии в производство.

3.4. ИССЛЕДОВАНИЕ И ВЫБОР

ПЛАНА РАБОТЫ ФИРМЫ

Выбрав стратегию достижения цели, необходимо спла-

нировать работу фирмы. Статегия достижения цели пре-

образуется в набор функциональных планов (рис. 39).

Цели

~ I

Стратегия

План

маркетинга

План развития

персонала

Финансовый

план

План развития

информацион-

ной системы

1 , !

планов Реализация планов

Контроль отклонений

Устранение отклонений

Рис.

39. Функциональные планы фирмы

При реализации планов возникают проблемы разного

характера (табл. 3.3), для решения которых используют-

ся различные методы.

Таблица 3.3

Характер про-

блем управления

Используемая

область знаний

Инструменты

поиска решений

Выбор

Реализация

Характер про-

блем управления

Используемая

область знаний

Инструменты

поиска решений

Уточнение

целей

Алгоритм

выбора

Средства

Оценка

результатов

I. Существенные

отклонения от

цели. Замедление

развития

Исследование

операций.

Статистика.

Теория развития.

Теория реали-

зуемости

Когнитивный ана-

лиз.

Модель роста.

Диаграммы Тин-

бенгена. Каузаль-

ные диаграммы

Дерево целей.

Платежная

матрица

Многокритери-

альный выбор.

Оптимизация

Анализ чувст-

вительности.

Мониторинг.

Контроллинг

Временные ряды.

Прогнозы. Тесты

Организацион-

ные проблемы

Теория организа-

ции. Организа-

ционная диагно-

стика. Мотива-

ция. Групповая

динамика

Морфологический

анализ.

ABC-анализ. Ана-

лиз корневых про-

блем. Выделение

организационных

паталогий

Индексный

метод. Фак-

торный анализ

Диаграммы PERT.

Сетевые методы

Замена персо-

нала, методов

управления

Организационное

развитие. Сис-

темное вмеша-

тельство

Разбаланс счетов

предприятия, рост

долгов

Анализ денеж-

ных потоков.

Управленческий

учет. GAP-

анализ. АВС-

анализ. Диаграм-

ма Исикавы

Финансовый ана-

лиз.

Диагностика

проблем. Прогнози-

рование рентабель-

ности

Профиль от-

клонений

отношений

Чувствительность

результатов к

изменению счетов

«План-

программа

бюджет»

Устранение от-

клонений

Построение дерева целей фирмы и выбор пути достижения цели

Инструменты исследования и принятия решений в фирме

(Л

Исследование систем управления

Окончание табл. 3.3

Характер про-

блем управления

Используемая

область знаний

Инструменты

поиска решений

Выбор

Реализация

Характер про-

блем управления

Используемая

область знаний

Инструменты

поиска решений

Уточнение

целей

Алгоритм

выбора

Средства

Оценка

результатов

Конфликты,

падение мотивации

персонала

Прикладная со-

циология, про-

мышленная пси-

хология, теории

мотивации, тео-

рия конфликтов

Анкетное обследо-

вание. Экспертные

оценки. Диагности-

ка оргкультуры

Законы Море-

но.

Законы

Бавеласа

Групповая дина-

мика. Синектика

Управление

человеческими

отношениями.

Соционика

Индексы спло-

ченности мораль-

ного климата

5. Ухудшение

экономической

ситуации

Прикладная эко-

номика для ме-

неджеров. Эко-

нометрия. Эко-

номическая ди-

агностика

Анализ «мертвых

точек», зон

эффективной

работы. Прогно-

зирование. Конку-

рентный анализ.

Ситуационный

анализ

Возможные

экономические

стратегии

Сценарный метод.

Экспертные оцен-

ки.

Матричные

методы. МАИ.

SWOT-анализ

Изменение

маркетинговой

стратегии.

Изменение

производства.

Контроль каче-

ства. Развитие

НИОКР

Рост объема про-

даж, прибыли

6. Ухудшение

информированно-

сти лип, прини-

мающих решения,

менеджеров

Теория информа-

ции, информати-

ка, информаци-

онный менедж-

мент

Изучение информа-

ционных потребно-

стей ЛПР. Комму-

никации в органи-

зациях. Сетевые

структуры

Оценка ин-

формирован-

ности каналов

связи

Оптимизация

потоков и сетей

Пропускная

способность

каналов. Орга-

низационные

знания

Повышение каче-

ства решений

Резюме

Дерево целей является инструментом систематизации

действий для решения проблемы управления фир-

мой. Его можно построить путем последовательного

(сверху

—

вниз) разветвления и детализации необхо-

димых действий.

Метод ПАТТЕРН заключается в последовательном

сравнении альтернативных путей достижения цели и

выбора наиболее эффективного пути.

Для разных проблем управления имеются отдельные

методы и средства их разпешения. Содержание ме-

неджмента определяется набором этих инструментов

решения проблем управления организацией.

Выбор адекватного задаче управления инструмента-

рия определяется целью, содержанием и степенью

определенности условий.

Большинство структурированных задач менеджмен-

та имеет возможности использования программных

средств поиска решения. Для управления проектами

имеется пакет MSProject, для оценки проектов Project

Expert, для построения эконометрических моделей

предприятия - Statgraphics и т.д.

Я считаю,

что о

качествах менелже-

ра нало сулить

по

тому,

как

хорошо

он

может организовать болшое число

мо-

лей

насколько эффективно

он

может

лобиваться наилучших результатов

от

кажлого

из них,

сливая

елиное иелое.

А.

Морита

МЕТОДЫ

§ ОБЩЕГО ИССЛЕДОВАНИЯ

£ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

4.1.

Связь технологии

структуры управления

4.2.

Характеристика управления

на

разных стадиях жизнен-

ного цикла

продуктов(ЖиП)

4.3.

Исследование стратегического потенциала фирмы

4.4.

Определение необходимости развития фирмы.

4.1.

СВЯЗЬ ТЕХНОЛОГИИ

И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

После определения цели управления и выбора страте-

гии процесс управления реализуется с помощью опреде-

ленной технологии

Стратегия —> Технология управления

—>

Система менеджмента

. I

В зависимости от технологии производства меняются

характеристики системы управления (табл. 4.1)

Таблица 4.1

Элементы

структуры

Типы технологии Элементы

структуры

стабильная

регулярная

адаптивная

Централизованная

или децентрализо-

ванная

централизо-

ванная

СУ

централизован-

ная

СУ

децентрализо-

ванная

СУ

Степень разделе-

ния труда

узкая

специализация

специализирован.

переменная

специализация

Размер операци-

онных единиц

большой

средний

малый

Механизмы коор-

динации работы

предприятия

программиро-

вание

служба планов и

программ

механизмы коор-

динации локаль-

ны внутри каж-

дого подразделе-

ния

Природа и поло-

жение функцио-

нальных руководи-

телей

специализиро-

ван,

функции в

главной дирек-

ции

специализирован.

функции в глав-

ной дирекции и в

спец. подразде-

лениях

специалисты

общего плана в

главной дирек-

ции и узкие спе-

циалисты в под-

разделениях

6. Система инфор-

мации

снизу вверх

снизу к главной

дирекции и опе-

рационным еди-

ницам

информация

непосредственно

к операционным

единицам

Характеристика

персонала

операционный

функциональные

эксперты в глав-

ной дирекции и

операционных

единицах

аналитики с вы-

сокой степенью

адаптации

4.2.

ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ

НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖЦП

Прибыль,

эффективность

затрат

Жизненный цикл

любого изделия имеет

4 фазы после запуска

I фаза — ввод

на рынок,

— рост,

—

насыщение,

IV - спад

Рис. 40. Фазы жизненного цикла

Если взять предельное отношение

—, то можно

определить, до какого времени надо производить продук-

цию.

В точке максимума отдачи производная будет равна 0.

Надо постоянно подсчитывать это отношение и произво-

дить продукт до тех пор, пока производная не изменит

знак.

На разных стадиях жизненного цикла товара характе-

ристики системы менеджмента изменяются (табл. 4.2).

Таблица 4.2.

Фазы жизненного цикла

Характе-

ристика

II III

менеджмента

Менеджмент предпри- профессио-

администра-

социаль-

нима- нальное тивный ный

тельский управление

Коммуникации нефор-

формальные

автори-

мальный отношения отношения тарные

характер комму-

никации

Горизонт длинный долгосрочный

среднесроч- кратко-

планирования ный срочный

Структура нефор- мобильные ра- администра-

сокра-

СУ мальная и бочие группы тивные под- щенные

основана Основа марке- разделения и подраз-

на ра-

тинг и рабочие груп- деления

бочих

производство

пы для обнов- по раз-

группах ления и насы-

щения

мерам и

по важ-

ности

Процесс

качест-

количествен- Количествен- сохране-

измерения и венные ные и

ные характе- ние ба-

контроля измере- качественные ристики при- ланса

ния и ры- измерения. были и дохода,

ночные

Информация о производ-

перемен- росте и реали- ственные

ные зации продук-

та

переменные

В соответствии с фазой жизненного цикла нужно изме-

нять систему управления.

Для получения общего представления о состоянии фир-

мы проводится ее экспресс-анализ.

Экспресс-анализ — формирование концепций консал-

тинга — построение профиля предприятия — проведение

диагностики — выделение проблем предприятия — деталь-

ный анализ проблем

—

разработка проекта устранения

проблем

развития предприятия.

Каждый этап этой процедуры формализуется

на

основе

применения стандартных форм документов,

которые

за-

носятся необходимые для дальнейшего анализа

осмысле-

ния сведения. Эти сведения далее обрабатываются исследо-

вателем для выделения необходимых знаний. Полученные

на основе этой процедуры знания служат объективной

ос-

новой

для

принятия диагностических решений

дальней-

ших рекомендаций

по

устранению проблем организации.

Ниже приведен пример применения этой методики для кон-

кретного предприятия.

Таблица

4.3

Структура групп продукции

Группа

продукции

каком году впервые

запущена

производство?

Ожидаемая

продолжительность

жизни

группы

продукции

Доля группы продукции

в общем объеме продаж

Группа

продукции

каком году впервые

запущена

производство?

Ожидаемая

продолжительность

жизни

группы

продукции

2. Предыдущий

квартал

кв.1999г.)

квартал

кв. 1999г.)

Отчетный квартал

кв. 2000г.)

Плановый

квартал

кв. 2000г.)

Бланки

1998

17604 11318 20639,9

16520,6

Блокноты

1998

6536 8425

7480.5

Буклеты 1998

18963 1083

7271 9105,7

Визитки 1998

2681 2680

1612,5 2324,5

Салендари 1998

10098

Листовки 1998

7750 13538

1991.7

7759.9

Письма 1998

29384 18304 8866.7

18851,6

Грамоты

1998

9376

Дипломы 1998

3641

750 2195,5

Высокая степень

инновации

Низкая степень

инновации

Базисная Диверсификация

технология (специальные/особые

технологии изготовления

Рис.

41. Анализ технологической позиции видов продукции

Таблица 4 .4

Анализ технологического оснащения и технологий

Стадия производства

Технология производства

(Офсетная печать)

Преимущ.

возраст

техноло-

гия,

ос-

нащения

Объемы

инвести-

ций за

последние

5 лет

Сте-

пень

загру-

жен.

Печатные машины

ROMAJOR313,

ROMAJOR314

18;

Обору-

дование

не об-

новля-

лось

95%

Листовые резальные машины

Обору-

дование

не об-

новля-

лось

80%

Биговальная машина

Обору-

дование

не об-

новля-

лось

60%

Проволокошвейная машина

Обору-

дование

не об-

новля-

лось

50%

Оборудование для предпе-

чатной подготовки

Обору-

дование

не об-

новля-

лось

90%

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ООО «С »

Финансовый анализ проводится путем расчета комплекса

коэффициентов, отражающих разные аспекты состояния

финансов предприятия.

Таблица 4.5

Система показателей оценки

финансово-хозяйственной деятельности

ООО

«С»

Наименование

показателя

Результат (коэф<

шциент)

Наименование

показателя

1 кв.

1999г.

2 кв.

1999г.

3 кв.

1999г.

4кв.

1999г.

1 кв.

2000г.

2 3

4 5

Оценка имущественного положения

Сумма хозяйственных

средств, находящихся

в распоряжении

предприятия

94600

312440

481715

436877 580736

Доля основных

средств в активах

0,47

0,54 0,6

0,74

0,54

Оценка ликвидности

Величина

собственных

оборотных средств

(функционирующий

капитал)

10600

39900

283413

1103 4500

Маневренность

собственных

оборотных средств

0,2

0,35

0,02

12.2

0,06

Коэффициент.

текущей ликвидности

0,5

0,4

0,39

0,99

0,45

Коэффициент

быстрой ликвидности

0,038

0,2

0,09 0,13

0,05

Коэффициент

абсолютной ликвид-

ности (платежеспо-

собность)

0,07

0,2

0,01

0,12

0,03

Доля оборотных

средств в активах

0,5

0,45 0,4

0,26

0,5

Доля оборотных

средств в общей их

сумме

1,03 1,2

1,54

0,01

1,23