Догиль Л.Ф. Управление хозяйственным риском

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 13. Передача рсиска без страхования

• 191

Практическое задание

Группа студентов делится на несколько подгрупп. Каждой под-

группе дается задание разработать программу самострахования рис-

ков на базовом предприятии.

В процессе подготовки к обсуждению в группе должны быть со-

ставлены краткие аннотации.

Контрольные вопросы

Каким образом осуществляется удержание риска возможных

потерь на предприятии?

Назовите способы резервирования средств для покрытия воз-

можных убытков.

Какие из приемов определения оптимальных уровней удержа-

ний для самострахования рисков наиболее приемлемы в мас-

совой практике?

Как осуществляется передача риска без страхования?

В чем состоит суть наследования риска?

Рекомендуемая литература к главе 13

Гражданский кодекс Республики Беларусь: с комментариями к

разделам / Коммент. В.Ф. Чигира. 2-е изд. Мн.: Амалфея, 1999.

Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика,

1996.

Глущенко В.В. Управление рисками. Страхование. М.: ТОО НПЦ

"Крылья", 1999.

Валдайцев СВ. Риски в экономике и методы их страхования.

СПб., 1992.

Румянцева Е.Е. Инвестиции и бизнес-проекты: Учеб.-практ. по-

собие: В 2 ч. Мн.: Армита-Маркетинг-Менеджмент, 2001. 4.1.

Фишер С. и др. Экономика. М.: Дело, 1993.

ГЛАВ4.

ОРГАНИЗАЦИЯ

ПОЛИТИКА

СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ

14.1.

тура службы менеджмента риска

' Согласной работы всех внутрихозяйственных подразделений

в условирстоянно меняющихся воздействий факторов внешней

и внутрен предпринимательской среды предприятие может добить-

ся

на

освсоздания соответствующей организационной структуры.

В идеале может быть представлена специальным подразделением

— отдел правления риском, возглавляемым риск-менеджером.

В задачушого подразделения входят выявление рискованных

проблем «яйственной практике

и их

своевременное разрешение

путем координации деятельности всех других подразделений.

Исхо;з стратегических задач развития хозяйственной

дея-

тельностуководство предприятия можетпо-разному формировать

структутхравления риском. Однако процессы глобализации

интегра экономической деятельности

настоящее время идут

настольнтенсивно,

что не

только

промышленно развитых,

но и

развивайся государствах формируются самые современные

ме-

тоды упения предприятием, включая службы управления риском.

Струра службы менеджмента риска

каждом конкретном

случае еделяется потребностями

перспективами развития

субъекдазяйствования.

Она не

ограничивается иерархической

структэ управления предприятием.

мировой практике выде-

ляются основных организационных аспекта формирования струк-

туры у^ления риском:

• ельность ведущего риск-менеджера

по

обеспечению безо*

)Ости

страхования рисков,

также контролирующий

ень качества выпускаемой продукции;

• кционирование обособленного подразделения (отдела)

на

щриятии

по

управлению рисками;

__*_вмичная^1Ногофункциональная

структура отдела управ-

ия рискамиТ^5заш!одеиствуюгцая~т1^^

грихозяйственными подразделениями фирмы.

Схорганизационной структуры подразделения управления

услов:

риска может существенно изменяться

зависимости

от

Глава 14. Организация и политика службы управления риском

направления производственной деятельности предприятия, ст-

лизации его ведущих отраслей, территориального размещения

г-

рихозяйственных подразделений, образования в других географ-

ких регионах и странах филиалов и дочерних фирм. На рис.1

приведена схема формирования организационной структуры

TI-

ного подразделения управления риском, который можно испо-

вать в качестве примера.

Управляющий службой риска

концерна, холдинга, корпорации,

крупного предприятия

Риск-менеджер

по страхованию

и обеспечению

рационального

использования

имущества

Риск-менеджер

по профилактике

и страхованию

от несчастных

случаев

Риск-менеджер

по обеспечению

финансовой

безопасности —

Риск-мене

в сфере сон-

ного партии

и обеспеч

льгота! ,

Рис. 14.1. Организационная структура подразделения управления рш

Отдельные ячейки, приведенные на типовой схеме, могут бяе

заполнены. Однако указанные в ней функции будут выполгся

работниками службы управления рисками смежных сфер дель-

ности. В случае недостаточной укомплектованности подраздетя

риск-менеджмента отдельные функциональные обязанности даы

выполнять брокеры, специалисты из управленческой командыд-

приятия, дочерние фирмы или филиалы, страховые компанш

На практике встречаются подразделения менеджмента рисю-

стоящие из одного ведущего специалиста и статистического »т-

ника, помогающего ему. Более крупные отделы осуществляютт-

рализованное управление риском компании, имеющей дооде

предприятия или филиалы. Иногда риск-менеджеры имеют вок-

ность создать специальное подразделение по выработке пожи

службы управления риском и заключить контракт на работьне-

шними подрядчиками. Например, проведение страховых опдай

может быть поручено брокерской фирме, а разработка и осущяе-

ние комплекса мер по обеспечению финансовой устойчивоствд-

приятия — консалтинговой компании. Такая организационюо-

бенность службы управления риском имеет свои преимуще и

Зак. 972

194 •

Управление хозяйственным риском

недостатки. Положительным моментом является разделение функ-

ции страхования и функции обеспечения' безопасности не только

собственными средствами, но и за счет партнеров по бизнесу. При

этом можно четко определить задачи и ответственность в области

риск-менеджмента для каждого подразделения. В то же время внут-

ренние функции предприятия по управлению риском могут сни-

жаться до минимума, что приводит к возникновению потерь от воз-

растания вероятности проявления рискованных ситуаций локального

характера внутри подразделений субъекта хозяйствования.

В зарубежной практике крупная компания, имеющая региональ-

ные дочерние предприятия, филиалы или организующая производ-

ственный процесс на межстрановом уровне, может располагать не-

сколькими отделами управления риском. Иногда может оказаться

удобным, чтобы центральная служба риск-менеджмента имела раз-

ветвленную сеть отделений. В данном случае важно избежать адми-

нистративных барьеров. Вели компания строит общую организаци-

онную систему управления по географическому принципу согласно

областному делению

ИЛИ

ПО

природно-экономическим регионам, зо-

нам страны, государствам мира или по ассортименту выпускаемой

продукции, то служба риск-менеджмента должна размещать свои

подразделения таким же образом.

В международной практике имеют место случаи, когда трансна-

циональная компания преднамеренно не создает службу управле-

ния риском, а формирует вспомогательную брокерскую фирму. Дан-

ное подразделение, являясь собственностью родительской компании,

получает полномочия решать риск-проблемы. Одно из главных пре-

имуществ этого подхода по руководству деятельностью в сфере Ме-

неджмента риска связано с обстоятельством, когда дочерняя фирма,

реализующая в практической деятельности функции управления

рискованными ситуациями и их страхованием, сама начинает при-

носить прибыль. Это в определенной мере обеспечивает ее финансо-

вую независимость, что является ценным в пропаганде деятельности

в сфере риск-менеджмента.

Выполненная на высоком уровне программа управления риском

на предприятии помогает реализации политики менеджмента риска.

Решение задач хозяйственной деятельности в сфере изменяющихся

4»актаров_внепшего окружения предприятия — это только один из

эффективных приемовТгередсвоиТгр^жтики^

хозяйствования получать дополнительные выгоды.

Глава 14. Организация и политика службы управления риском

14.2.

Организационные особенности

службы управления риском

Деятельность службы риск-менеджмента должна быть организо-

вана так, чтобы четко прослеживались ее основные черты: ясность,

гибкость, полномочия, коммуникации.

На практике нередко встречаются случаи, когда в пределах пред-

приятия возникают ситуации частичного пересечения полномочий.

Поэтому в схеме организационной структуры службы управления

риском должны быть четко очерчены функциональные обязанности

каждого из подразделений, чтобы внести ясность, кто из специалис-

тов находится в зоне деятельности, контроля и ответственности.

Современные организационно-правовые структуры динамичны по

своей сути. Поэтому невозможно реализовать схему деятельности

службы управления риском с такой четкостью и полнотой, которая

была бы адекватна любой возможной ситуации. Возникают неожи-

данные явления, разрешить которые невозможно на основе даже

специально разработанных мероприятий и принятых инструкций.

Обеспечить выход из тупиковой хозяйственной ситуации поможет

гибкая схема организационной структуры управления риском, отли-

чающаяся способностью не только меняться для удовлетворения

текущих потребностей субъекта, но и включать в план своей дея-

тельности отдельные функции того подразделения, с которым служба

менеджмента риска будет тесно сотрудничать при проявлении форс-

мажорных и других неблагоприятных ситуаций.

Нередко организационно-правовая структура, в которой осуще-

ствляется управление по целям, испытывает трудности по причине

внедрения стандартов или жестких регламентов качества труда и

продукции наряду с ограничениями, налагаемыми на исполнителей

пределами полномочий. Суть полномочий — право давать указания

и требовать должного исполнения, а ответственность вменяет в обя-

занность и контроль за конечные результаты.

Следовательно, когда руководитель предприятия поручает службе

риск-менеджмента функцию управления в чрезвычайных ситуациях

и считает ее ответственной за результаты, то должностное лицо,

возглавляющее это подразделение, должно располагать достаточными

полномочиями, чтобы добиться ожидаемых результатов.

Вполне оправданной является практика, когда высшее руковод-

ство возлагает на риск-менеджера или управляющего службой риска

ответственность за экономически эффективную программу управле-

ния в условиях изменяющихся факторов предпринимательской среды.

196 •

Управление хозяйственным риском

Однако встречаются случаи, когда работники данных подразделе-

ний не включаются в рабочую группу по разработке проекта такой

программы. Некоторые руководители необоснованно вмешиваются

в сам рабочий процесс риск-менеджеров, снижая тем самым уро-

вень их полномочий.

С целью обеспечения эффективной работы управляющий служ-

бой риска должен создать коммуникационные каналы со всеми под-

разделениями предприятия. Ни одна организационная форма не

сможет успешно функционировать без должного обмена информа-

цией. Служба риск-менеджмента Не сможет успешно осуществлять

свою деятельность без соответствующего уровня коммуникаций. Ей

необходимо Постоянное взаимодействие с другими подразделениями

предприятия и работниками других организаций. Поэтому в схеме

организационной структуры субъекта хозяйствования указываются

не только официальные каналы получения информации, но и источ-

ники информационных данных для службы управления риском.

Риск-менеджер или управляющий службой риска создает комму-

никационные каналы с бухгалтерией, отделами кадров, маркетинга,

планово-финансовым, юридической службой и другими подразделе-

ниями предприятия. Если каналы для коммуникаций жестко огра-

ничены, то данная проблема решается неформальным коммуника-

ционным средством, известным под названием "виноградная лоза".

Данная система обмена информацией основывается на дружеских

связях, рабочих интересах и контактах с существующими внутри

предприятия группами, объединенными какими-либо общими инте-

ресами. "Виноградная лоза" — это нормальное социальное взаимо-

действие между людьми, и этот прием нужно использовать как эф-

фективное коммуникационное средство, а не бороться с ним.

Наряду с внутренним обменом информацией управляющим служ-

бой риска необходимы коммуникационные каналы отрасли, к кото-

рой относится данное предприятие. Подобные внешние связи могут

создаваться на основе сотрудничества с различными организациями

профессиональной и общественной направленности: профессиональ-

ными союзами работников и нанимателей; объединениями бухгалте-

ров и аудиторов, союзами предпринимателей и арендаторов; союзами

промышленников, производителей сельскохозяйственной и другой

продукции.

Еелн-брс^егш^ал^нтъ1^ирмы

работают на должном уровне, то

они могут стать надежным^исто^шиковгттфор^га^

управления риском. Кроме того, ценную информацию предоставляют

консультанты и агенты страховых компаний, работники местных

исполнительных комитетов, законодательных органов, депутаты.

Глава 14. Организация и политика службы управления риском

14.3.

Руководство деятельностью в сфере риск-менеджмента

Функциональные обязанности работников службы управления

риском устанавливаются на основе Положения по управлению рис-

ком и Руководства по управлению риском. Эти документы опреде-

ляют поведение в особых ситуациях. Утверждаемые руководством

предприятия или правлением компании, они определяют рамки, внут-

ри которых руководители подразделений смогут принимать реше-

ния по текущим вопросам. В руководстве, в частности, не говорится

о том, каким образом осуществляются конкретные действия, а опре-

делены только рамочные обязательства, которые должна выполнять

служба управления риском совместно с другими подразделениями в

случае проявления форс-мажорных и других неблагоприятных си-

туаций.

Все разрабатываемые мероприятия в менеджменте риска должны

быть взаимоувязаны с плановыми и прогнозными показателями пред-

приятия, что позволит включить управление риском в общую сис-

тему менеджмента. Риск-менеджер или подразделение по управле-

нию риском решает также важнейшую методологическую задачу

по выявлению и оценке уровня риска применительно к условиям

данного субъекта хозяйствования. При этом задаются направления

для принятия службой управления риском мер, которые соответство-

вали бы деятельности предприятия в целом. Вот некоторые примеры

таких общих принципов из зарубежной практики: мы продаем только

за наличные; мы арендуем, а не покупаем офисные помещения; мы

приобретаем страховку на все имущество, оцениваемое на сумму

свыше 10 ООО дол.

При выработке политики в области управления риском службе

риск-менеджмента необходимо не только знать, понимать, но и под-

держивать решения задач предприятия, на основе комплексной оценки

складывающейся деловой среды и ее характерных особенностей. Это

позволит обеспечить выполнение всех плановых заданий по регули-

рованию риск-проблем, возникающих при осуществлении профиль-

ной деятельности, включая новые разработки в компании.

В том случае, когда для субъекта хозяйствования особое значе-

ние имеет обеспечение стабильности доходов, то перед службой уп-

равления риском будет поставлена задача сконцентрировать усилия

на контроле убытков и снижении уровней рисков. Потребуется приме-

нить более тщательный подход к выявлению и идентификации рис-

ков,

ведению регистрационных записей о всех происшедших инци-

дентах не только на предприятии, но и в отрасли или определенной

198 •

фавление хозяйственным риском

сфере деятельИ. приведших к ущербу. Анализируется и систе-

матизируется ормация о фактических потерях и убытках, опре-

деляется общГЩерб субъекта хозяйствования и отдельных его

внутрихозяйеных подразделений в ближайшей и более отдален-

ной перспект На основе полученных расчетных показателей

проводится нсрование затрат на компенсацию потерь, изыскива-

ются резервы гриальных, трудовых ресурсов и денежных средств,

а также уточтся суммы страховых премий, кругооборот плате-

жей, Числен» персонала, возможности самострахования или пе-

редачи риске

.Цель стабзации доходов диктует необходимость расширения

прямого стр&ния по сравнению с тем, если бы основной целевой

задачей былсширение ассортимента производимой продукции

предприятие

В крупнымпаниях, осуществляющих рискованные хозяйствен-

ные операпуправление портфелем страхования передается обо-

собленному >азделению. В функциональные обязанности данного

подраздел«входят: оценка страховых покрытий различных ти- i

пов;

выбор ховых агентов, страховщиков и брокеров; определе-

ние страхохфемий, величины страховых покрытий, включая пе- (

реговоры ое; подбор типовых бланков договоров о страховании

и их корреювка с учетом зон проявления рисков; ведение дел в

судебных цнциях по предъявленным предприятию искам; кон-

троль за сременным оформлением документации и надлежа-

щим ее хгдии. , |

На пол<У и направление деятельности службы управления

риском мс оказывать влияние окружающая предприятие среда:

клиенты, )уренты, поставщики, государственные служащие, отве- \

чающие згулирование бизнес-процессов, предпринимательской j

деятельно

Оцениэпределяющие направления развития субъекта хозяй-

ство ва ни.авие им ост и от факторов среды окружения, важно учи- ]

тывать ерошлые успехи и просчеты при достижении целей. При

• разработтратегического курса нельзя игнорировать текущим j

положен дел. Сложившееся финансовое положение предприя-

тия необ'мо тщательно проанализировать и свести до минимума

~недо^азЗия-^ю-новоду-4шаличи^между целевыми задачами и

руководми принципами. Цель <рункписнир^ввния-лю§ой-орга^

низациоправовой структуры — это заявление о ее намерениях, а

руководе принципы более конкретны. Например, в риск-менед-

жменте ся такое определение цели: управляющий в области риска

должен направить усилия на недопущение отклонений от принятых

регламентов при осуществлении технологических операций и нахо-

ждения партий скоропортящегося продукта в пути к потребителю.

Руководящие принципы в риск-менеджменте отражают страте-

гию предприятия по принятию определенных мер для достижения

поставленных целей. Они указывают, с помощью каких средств бу-

дет достигнут конечный результат. Если образно охарактеризовать

данные понятия, то цель — это принятый ориентир в рискованной

хозяйственной деятельности, а принципы — специальная служба по

управлению рисками. Риск-менеджер несет ответственность за тол-

кование и применение руководящих принципов политики в области

рискованного направления деятельности, которое было принято

субъектом хозяйствования. Кроме того, служба управления риском

ответственна за разработку и осуществление специфических для своей

деятельности мероприятий, которые отражаются в приложениях к

основному руководящему положению.

Таким образом, для создания надежной и эффективной службы

риск-менеджмента на предприятии необходимо внедрить систему

руководства, которая должна содержать пять важнейших параметров.

В руководящих документах и в первую очередь в Положении

по управлению риском и Руководстве по управлению риском

излагаются целевые задачи и пути их достижения.

Правила и процедурные вопросы в руководящие документы

не входят.

Руководство должно соответствовать миссии предприятия, его

общим целям. .

Обеспечивается гибкость руководства субъектом хозяйствова-

ния, адаптированного к цикличным этапам. . . . <

В руководстве отражаются планы и намерения соответствую-

щей организационно-правовой структуры предприятия.

14.4.

Образцы руководства по управлению риском

в отечественных и зарубежных

организационно-правовых структурах

Подходы к решению управленческих задач в риск-менеджменте

могут быть самыми разнообразными, поскольку данное направление

руководства хозяйственной деятельностью отличается вероятност-

ными исходами.

Управление хозяйственным риском

Решение целевых задача менеджменте риска предусматривает

сочетание стандарта, регламента и неординарности хозяйственных

ситуаций, гибкость и неповторимость тех или иных способов реше-

ний и действий, связанных с преодолением неопределенности в про-

цессе неизбежного выбора, когда имеется возможность избежать по-

тери или же получить дополнительную выгоду.

В отечественной практике рискованного хозяйствования основ-

ная нагрузка по управлению рисками ложится на организационно-

правовые структуры, которые осуществляют свою профильную дея-

тельность в рамках существующего законодательства и несут ответ-

ственность за любой причиненный по их вине ущерб или упущенную

выгоду. Например, решение о вложении части нераспределенной

прибыли предприятия в ценные бумаги государства. В данном слу-

чае экономист-менеджер точно знает размер вкладываемой суммы,

может выбрать наиболее оптимальные сроки вложения, рассчитать

доходность акций и определить планируемую прибыль от вложен-

ной суммы денежных средств. Государство может не выполнить свои

обязательства только при возникновении чрезвычайных ситуаций,

вероятность возникновение которых очень мала. В условиях дей-

ствия негативных факторов переходного периода к рыночной эко-

номике в странах СНГ данный пример отражает меньший уровень

определенности, чем в экономически развитых государствах.

Многие отечественные фирмы, в которых не отработана политика

в области управления риском, просто не знают, с чего начать.

Ниже

приведен образец примерного руководства в этой области, применя-

емый американской фирмой "Корпорейт Энтерпрайзез Инк". Дан-

ный пример ни в коем случае не представляет собой предел стрем-

лений в области определения политики управления риском и по

утверждению Э.Дж. Леверетт, профессора университета

штата

Джор-

джия, он отражает только стартовую площадку для начала успеш-

ной работы. В дальнейшем руководящие установки нужно постоянно

корректировать таким образом, чтобы все предписания соответство-

вали предпринимательской среде, в которой функционирует субъект

хозяйствования:

Обеспечение финансовой устойчивости. Фирма "Корпорейт

Энтерпрайзез Инк" должна быть защищена от значительных фи-

HaHcojbixjnrrepb,

которые по совокупности за определенный период

могли бы шсазалъ~суТцествтаиое-воздей^ собствен-

ность, бюджет или способность данного субъекта^со^яиствбвнния—

продолжать выполнение своих обязанностей по отношению к кли-

ентам, акционерам и обществу. Предполагается использование зна-