Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

А.П. Добровинский

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Рекомендовано в качестве учебного пособия

Редакционно-издательским советом

Томского политехнического университета

Издательство

Томского политехнического университета

2011

УДК 005.95(075.8)

ББК У9(2)240я73

Д56

Добровинский А.П.

Д56 Управление персоналом в организации: учебное пособие /

А.П. Добровинский; Томский политехнический университет. −

Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. –

416 с.

В пособии рассматриваются актуальные проблемы самого сложного

функционального направления менеджмента «Управление персоналом в ор-

ганизации»; определяются основные понятия в рамках этого направления и

излагаются основы организационного поведения; рассматриваются часто

встречающиеся подходы к решению проблем и задач, возникающих в процессе

ежедневной трудовой деятельности в организации; приводятся примеры прак-

тического использования теоретического материала; содержится глоссарий с

основными понятиями.

Предназначено для студентов, обучающихся по специальностям «Эко-

номика и управление на предприятии (по отраслям)», «Менеджмент органи-

зации», «Управление персоналом».

УДК 005.95(075.8)

ББК У9(2)240я73

Рецензенты

Кандидат экономических наук

декан факультета экономики и управления ТГПУ

И.А. Ромахина

Главный инженер ОАО «ТомскНИПИнефть»

В.З. Кузенков

политехнического университета, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

С.

Введение 5

Тема 1. Значение управления человеческими ресурсами

в организации 8

1.1. Общее представление о науке управления персоналом 8

1.2. Роль и задачи управления человеческими ресурсами в управле-

нии организацией 24

1.3. Особенности человеческих ресурсов как объекта управления и

основные функции менеджера по персоналу 28

1.4. Обзор современных тенденций управления персоналом 35

Тема 2. Характеристика системы управления персоналом 49

2.1. Общая характеристика системы управления персоналом 49

2.2. Организационное включение системы управления персоналом в

общую структуру 55

2.3. Общая характеристика диагностической модели управления пер-

соналом (УП – модель) 62

Тема 3. Организационное поведение и трудовой коллектив 74

3.1. Характеристика взаимоотношений между людьми в организации 74

3.2. Трудовой коллектив и его характеристики 98

3.3. Взаимодействие формальных и неформальных групп и их влия-

ние на эффективность организации 119

Тема 4. Стратегии управление персоналом в организации 127

4.1. Понятие стратегии и её отличительные черты 127

4.2. Кадровая политика в организации 133

4.3. Действия менеджера по персоналу при различных стратегиях ор-

ганизации 141

Тема 5. Комплектование кадров и отбор персонала в организации 148

5.1. Комплектование кадров и факторы, влияющие на планирование

потребности в персонале 148

5.2. Процесс подбора и источники привлечения персонала 170

5.3. Методы отбора персонала в организации 179

5.4. Минимизация ошибок при найме 187

Тема 6. Управление развитием персонала 195

6.1. Организация обучения кадров 195

6.2. Выбор, виды и моделирование карьеры 204

6.3. Планирование карьеры 218

Тема 7. Производительность труда и оценка труда работников 234

7.1. Профессиональная эффективность работников 234

7.2. Основные методы оценки работы персонала 246

7.3 Аттестация: цели, порядок проведения, основные этапы 261

Тема 8. Оплата и стимулирование труда 272

8.1. Организация оплаты труда 272

8.2. Материальное стимулирование персонала 282

8.3. Нематериальное стимулирование персонала 286

8.4. Основные теории мотивации 294

Тема 9. Лидерство и власть. Стили руководства персоналом 354

9.1. Характеристика лидерства и форм власти 354

9.2. Характеристика основных стилей руководства 360

9.3. Делегирование полномочий 372

Тема 10. Конфликт в организации и управление им 377

10.1. Функции, типы, уровни конфликтов 377

10.2. Модели конфликтов 385

10.3. Динамика конфликта 392

10.4. Управление конфликтной ситуацией 395

Заключение

401

Основные понятия

405

Список использованных источников

414

ВВЕДЕНИЕ

Внутреннее и внешнее пространство организации – не просто сообщаю-

щиеся сосуды. Это единое пространство субъект-субъектного взаимодействия

со своей общественностью. При таком подходе корпоративное управление ста-

новится еще более сложным и ответственным делом, требующим профессио-

нального сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компе-

тентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общественности, кото-

рую принято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия

и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является

друг для друга ресурсом. Тогда-то словосочетание «человеческие ресурсы» и

приобретает истинный смысл. А управление человеческими ресурсами, прежде

всего, означает управление своим взаимодействием с ними.

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM – от англ. human

resources management) представляет собой человеческий аспект управления

предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM –

обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы

таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выго-

ду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материаль-

ное и психологическое удовлетворение от своего труда. Поэтому для сбаланси-

рованного формирования кадрового потенциала необходимо создать действен-

ную систему управления персоналом, которая отвечала бы современному со-

держанию организации и мотивации труда.

Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях пси-

хологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые

«управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия,

выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и

процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее

работником. Далее будет более подробно рассмотрены различия между управ-

лением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Можно отметить следующее определение понятия «управление персона-

лом», данное Институтом персонала и развития:

«Управление персоналом – это часть менеджмента, касающаяся работаю-

щих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состо-

ит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляю-

щих предприятие, в рамках эффективной организации труда и, принимая во

внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, что-

бы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих

функций управления:

•

Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплекто-

вание штата, увольнение.

•

Обучение и подготовка, профессиональный рост.

•

Условия найма, методы и нормы поощрения.

•

Условия труда и предоставление услуг работникам.

•

Формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и

консультации между представителями нанимателя и работниками на

всех уровнях организации.

•

Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям

труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными

аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с эко-

номическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

−

постоянное отслеживание размера заработной платы, установленной в

других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему воз-

награждения, принятую в компании, на том же уровне;

−

мотивация к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимули-

рующей работников работать более эффективно;

−

администрирование схем пенсионных выплат по старости (совместно с

финансовыми подразделениями), предоставление работникам консуль-

таций по размеру пенсий и других социальных выплат, на которые они

могут претендовать;

−

учет профессиональных достижений работников и ведение специальных

баз данных;

−

подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих

материалов для работы с персоналом;

−

применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предот-

вращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего не-

обходимого для оказания первой неотложной помощи;

−

обеспечение подготовки руководства, развития и последовательного

планирования;

−

поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы рас-

пространения информации, представляющей интерес для работников,

через бюллетени новостей, доски объявлений, организацию брифингов и

т.д.

Другой вариант определения управления персоналом – это расценивать его

как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые по-

зволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель состоит в

том, чтобы не только с наибольшей эффективностью использовать труд работ-

ника и установить нормальные взаимоотношения между работниками в процес-

се труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, ко-

торая приносила бы им удовлетворение (если это возможно), так и предложени-

ем финансового и других видов вознаграждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менедж-

мента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

•

привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением,

оценкой, подготовкой и развитием кадров;

•

мотивацией – разработкой основных должностных обязанностей, сис-

темой вознаграждения, построением системы дополнительных льгот,

консультациями, участием работников в управлении, переговорами с

работниками, соблюдением справедливости;

•

социальной защитой – созданием безопасных условий труда, обеспече-

нием соблюдения законодательства.

Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными.

Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет зна-

чительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготови-

ли кое-как. Использование консультаций и привлечение работников к управле-

нию часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и мо-

гут подсказать, как использовать работника наилучшим образом.

Поэтому в центре прогрессивных концепций управления находится чело-

век, который рассматривается как наивысшая ценность. Исходя из этого совре-

менные системы управления нацеливаются на раскрытие трудового потенциала

работников с тем, чтобы они максимально использовались в процессе производ-

ства. Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает

качественные изменения систем управления организациями, находит свое вы-

ражение в новых формах, методах и содержании кадрового менеджмента.

Не стоит, также, забывать, что эффективность системы управления персо-

налом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способству-

ет развитию наиболее ценного корпоративного ресурса - человеческого. Успех в

этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных фи-

нансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих

ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия

должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса,

поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие эффективности

сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом

должны принимать самое активное участие в разработке всех ключевых реше-

ний в организациях.

Тема 1. ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ

РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Общее представление о науке управления персоналом

1.2. Роль и задачи управления человеческими ресурсами в управлении организа-

цией

1.3. Особенности человеческих ресурсов как объекта управления и основные

функции менеджера по персоналу

1.4. Обзор современных тенденций управления персоналом

1.1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О НАУКЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Персонал – главное достояние организации

«Мы живем и действуем в системе, где главное – финансы, и поэтому час-

то забываем, что фирмы состоят из людей и не могут работать лучше, чем рабо-

тают они.

Японцы об этом не забывают. Более того, японские менеджеры именно

людей считают самым ценным капиталом компании: хорошая японская корпо-

рация – это организация служащих, из служащих и для служащих».

Алан Блиндер

Основа любой организации – это её сотрудники. Поэтому наибольшее

внимание должно быть уделено изучению вопросов, касающихся управлению

поведением людей в процессе работы, мотивации их деятельности. Именно ра-

ботники организации создают продукт ее деятельности, и, несмотря на то, что

машины и механизмы стали доминировать во многих технологических процес-

сах, роль человека в организации не только не уменьшилась, но даже возросла.

В настоящее время человек стал не только самым важным, но и самым дорого-

стоящим ресурсом организации. Поэтому люди, работающие в организации,

должны являться главным объектом внимания менеджмента.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой

науки прошли под двумя знаменами: «инновации» и «человеческие ресурсы».

Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной

среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции

на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых пу-

тей повышения эффективности. Из всех организационных ресурсов именно «че-

ловеческий ресурс» или «человеческий потенциал» стал ресурсом, скрывающим

наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования совре-

менной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект

инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудова-

ние, технологии и т.п.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельно-

сти на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связан-

ные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой

работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя глав-

ным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных

подходах в работе с персоналом:

• доктрине научного управления, или научной организации труда;

• доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов

оптимизации организационных, технических и социальных компонентов произ-

водственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение мораль-

но-психологических и социально-организационных факторов в эффективном

функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, приме-

нявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множест-

ва школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаим-

ный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию

этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности про-

исходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах

управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии,

образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала

в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегиро-

вание ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала,

инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и

управленческие команды – таков неполный перечень ключевых характеристик

упомянутых изменений. Их природа – в трансформации форм организации со-

вместной деятельности в XX в.

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития эко-

номики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько

средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его

поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций

в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые»

валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские по-

мещения. И даже если специальные исследования по этому вопросу не проводи-

лись, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых

высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положи-

тельно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития эконо-

мики.

Человеческий капитал

– это имеющийся у каждого запас знаний, навы-

ков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление

профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск

информации. На сегодняшний день

экономический рост и человеческий ка-

питал имеют прямую зависимость

Так по расчетам Всемирного банка, 76 %

национального богатства стран Северной Америки составляет человеческий ка-

питал, т.е. образованное население, умеющее использовать знания для нахожде-

ния наиболее эффективных решений возникающих проблем.

Физический воспроизводимый капитал (лес, рыба, зерно, сталь) дает 19

богатства США, а природный (уголь, нефть) – 5 %. В Западной Европе – соот-

ветственно 74, 23 и 2 %, Ближний Восток – 43,18 и 39 %, Северная Африка – 69,

26 и 5 %, Южная Азия – 65, 19 и 16

[34]

Причем в США половину роста ВВП

обеспечили научно-технические новшества, т.е. рост ВВП – результат использо-

вания человеческого капитала, который тесно связан с успехами национального

профессионального образования.

Благосостояние России согласно экспертным оценкам коллектива россий-

ских ученых держится наполовину (50

на человеческом капитале, 10 % дает

воспроизводимый капитал (та самая сталь, рожь и т.д.) и 40 % обеспечивает

природа (нефть, газ, энергия рек и т.д.). Это данные за 1994 г., но и в настоящее

время маловероятно, что ситуация изменилась в лучшую сторону (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Экономический рост и человеческий капитал

В целом, одно из пониманий науки о персонале можно озвучить так [8]:

•

управление персоналом – комплексная прикладная наука об организа-

ционно-экономических, административно-управленческих, технологи-

ческих, правовых, групповых и личностных факторах, способах и ме-

тодах воздействия на персонал предприятий для повышения эффек-

тивности и достижения целей организации.