Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

341

Тема 8. Комунікація в системі управління організацією

Основні етапи ведення переговорів

привітання і обмін люб’язністю

ознайомлюючий виступ

(що ми хочемо, що пропонуємо і т.п.)

заперечення, питання, поправки, уточнення

підведення підсумків, уточнення строків

обговорення часу і умов наступної зустрічі

обмін люб’язністю, прощання

! Для встановлених контакту інколи потрібно пошуткувати, щось

пригадати, зробити комплімент, щось подарувати, а часом потрібно

і вибачитися; це важливі моменти, особливо, коли зустрічаєшся з

людиною вперше. По тому, як людини себе веде в перші хвилини,

можна зрозуміти, як вона налаштована, які у неї цілі, з чим вона

хоче вийти з кабінету. За цей час можна встигнути відкоректувати

свою тактику.

! Завершити переговори, по словах практиків, краще щиро, відверто

сказавши про своє відношення і до результатів переговорів, і до

процесу переговорів, і один до одного.

! Обов’язково потрібно залишити трохи часу у фіналі, щоб обгово*

рити перспективи подальшого співробітництва ,якими би туман*

ними вони не були.

342

Діденко В.М. Менеджмент

Кращий результат переговорів (крім самої угоди) – ясність, оче*

видність, впевненість у продовженні спільного бізнесу.

КІЛЬКА СЛІВ ПРО ТЕХНІКУ ПЕРЕКОНАННЯ

(один із самих важливих елементів переговорів)

– Дуже важливо вказати опоненту на його персональну вигоду, при*

вести аргументи, цифрові дані, аналіз, перспективні показники.

– Інколи корисно піти від протилежного – показати катастрофічні

наслідки, котрі появляться у випадку, коли переговори ні до чого не при*

ведуть.

– Не потрібно змішувати терміни “згоден” з “розумію”, під час го*

ловних зустрічей співрозмовники часом рахують, що добилися швидкої

перемоги, почувши “я згоден”. Але пізніше виявляється, що ці слова оз*

начають всього на всього – “я зрозумів”.

В даний час бізнесмени починають використовувати інше формуван*

ня: “я вас почув”; хоча це штучна конструкція для нашої мови, вона стає

все більш популярнішою, тому що виражає відмінність між згодою і ро*

зумінням.

РОБОТА З ЗАПЕРЕЧЕННЯМИ

Заперечення часто супроводжують переговори, тому потрібно знати

наступне:

 різні точки зору – це все таки благо, яке допомагає виявити глиби*

ну проблеми, це розвідка боєм, адже часто за запереченнями ховаються не

тільки наміри, але відношення до них, це істинна мета, котру не можна

побачити при простій протокольній розмові, а якщо у сторін переговорів

є взаємовигідні цілі, то заперечення допомагають їх краще зрозуміти;

 щоб від заперечень, а особливо від конфліктів перейти до співпраці,

необхідно зробити вигляд, що ви поступаєтесь, при цьому не потрібно

приймати правила гри партнера, зробити паузу і домовитись про повтор*

ну зустріч, щоб за цей час угамувалися страсті; охолонуть емоції — здоро*

вий глузд візьме своє;

 у випадку особливої незгоди партнера, деякі фахівці пропонують

скористатися методом “скріпок”: в певний момент розмови потрібно по*

просити співрозмовника певний дрібний предмет (ручку, скріпку), коли

ви її отримаєте, подякуйте за допомогу, проробіть це декілька раз. Пере*

важно, після того, як партнер, надає вам таку невелику послугу в третій

раз, він стає більш доброзичливим, більш відкритим для взаєморозумін*

ня, а значить, можливість досягнення компромісу зростає.

343

Тема 8. Комунікація в системі управління організацією

ДЕВ’ЯТЬ ПРАВИЛ ПЕРЕКОНАННЯ

ПРАВИЛА ПОЯСНЕННЯ

1 2

Правило Гомера

Черговість аргументів, які приводяться, впливає на їх

переконливість. Найбільш переконуючий наступний

порядок аргументів:

сильні – середні – один самий сильний. Один і той

аргумент для різних людей може бути і сильним, і

слабким. Тому сила аргументів повинна визначатися

з точки зору співбесідника.

Правило Сократа

Для отримання позитивного рішення по важливому

питанню поставте його на третє місце, подавши

перед тим два простих для співрозмовника питання,

на котрі він без труднощів відповість вам “так”.

Впевненість залежить від

іміджу і статусу того, хто

переконує

Цим правилом користуються ті, хто просить поважну

людину “замовити за себе слово”, або посилається на

думку поважної людини, цитує її в підтвердження

своїх аргументів, доказів.

Наприклад, використовуючи це правило, творці

рекламних роликів про ліки залучать лікарів.

Не принижуйте статус

Будь-який прояв неповаги, знехтування до

співрозмовника визиває негативну реакцію.

Створіть приємне

враження

До аргументів приємного нам співрозмовника ми

відмовимось поблажливо, а до аргументів

неприємного – з упередженням.

Добийтесь згоди

Бажаючи переконати, починайте з моментів, які вас

не розділяють, а з того, в чому співрозмовник буде

згідний з вами.

Проявіть емпатію

(здатність зрозуміти

емоційний стан

співрозмовника)

Не проявивши емпатії, неможливо виконати правило

перше – правило Гомера. Дійсно, силу аргументів ми

повинні оцінювати з точки зору співрозмовника,

тобто ми повинні поставити себе на його місце.

Уникайте конфліктогенів

(дій, які можуть привести

до конфлікту)

Словосполучення “які можуть” є тут ключовим. Воно

розкриває причину небезпеки конфліктогена. Те, що

він не завжди приводить до конфлікту, зменшує

нашу пильність по відношенню до нього. Наприклад,

нечемне, неввічливе звертання не завжди приводить

до конфлікту, тому і допускається багатьма думка

про те,

що “якось буде”. Але часто “якось буде”

приводить до конфлікту.

Викличте позитивні

емоції

Запропонована вами можливість задовольнити певну

потребу людини є важливим, сильним аргументом,

яка викличе позитивні емоції. Покажіть, що

запропоноване вами задовольнить певну з потреб

слухача.

*Джерело: Тренінг*Центр Golden Staff

344

Діденко В.М. Менеджмент

Офіційний квадратний стіл

Неофіційний круглий стіл

345

Тема 8. Комунікація в системі управління організацією

Положення при спілкуванні

346

Діденко В.М. Менеджмент

Схема досягнення згоди на основі компромісу

347

Тема 8. Комунікація в системі управління організацією

Основа конфлікту при взаємодії індивіда і організації

Очікування і уява

індивіда про

організаційне оточення і

про місце в ньому

Ê Місце індивіда в

організації

Ê Виконувана робота

Ê Бажана винагорода

Очікування організації

по відношенню до індивіда

і його ролі в ній

d Кваліфікаційні і

особистісні

характеристики для

виконання визначеної

ролі

d Потрібний результат

роботи

348

Діденко В.М. Менеджмент

Модель конфлікту як процесу (М.Х. Мескон та ін.)

Управлінська

ситуація

Можливість

розростання

конфлікту

Реакція на

ситуацію

Конфлікт

відбувається

Управління

конфліктом

Джерела

конфлікту

Функціональні та

дисфункціональні

наслідки

Конфлікт не

відбувається

349

Тема 8. Комунікація в системі управління організацією

Конфлікт типу “працівник – керівник”: ініціація конфлікту іде

знизу від одного, кількох чи всіх працівників

Керівник

Працівник Працівник Працівник

Конфлікт типу “керівник – працівник”: ініціація конфлікту іде згори

від керівника до одного, зрідка кількох, але не до всіх працівників одно*

часно.

Керівник

Працівник Працівник Працівник

Конфлікт типу “працівник F працівник”: ініціація конфлікту може йти

від працівника А до працівника Б або навпаки, а також одночасно, на*

зустріч і, можливо, спонтанно від А і Б (суперечка, вчинок, інформація,

реакція на подію тощо).

Працівник

350

Діденко В.М. Менеджмент

Причини ділових і міжособистісних конфліктів на виробництві

Порушена вікова

структура

колективу

Порушена структура

колективу за ознакою

статі

Соціально-

есійні

Недосконалість

системи добору

кадрів

Суперечності

між

домаганнями

працівника і

можливостями

підприємства

Суперечності

між правовою

закріпленістю

і рівнем

ділових

якостей

ацівника

“ Ефект

ру

жини”

Неправильна

організація праці

Неправильна

організація зарплати

Оманливі образи

Психологічна

несумісність

Соціально- демографічні

Соціально-

психологічні

Господарсько-

організаційні