Діденко В.М. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
311
Тема 7. Лідерство
Згуртованість
⇒⇒
⇒⇒
⇒
Це міра тяжіння працівників групи один до одного і до групи. Висо*
козгуртована група – це група, де люди відчувають притягання один до
одного. Згуртована група дуже добре працює, високий рівень згуртова*
ності може підняти ефективність всієї організації.
Важливо: щоб цілі групи і цілі організації узгоджувались.
Покращання згуртованості:
періодично проводити збори;
робити наголос на глобальні цілі групи;
дати можливість кожному побачити його вклад у досяг нення
цілей;
дозволяти періодичні зустрічі для обговорення актуальних про*
блем, перспектив, проектів.
Групова однодумність – це тенденція подавлення окремою особою
своїх дійсних поглядів на яке*небудь явище, щоб не порушувати гармо*
нію. Підлеглий починає в групі рахувати, що краще триматись загальної
лінії, не пропонує протилежні думки, в результаті проблема вирішується
менш якісно, так як вся необхідна інформація і альтернативні рішення не
оцінюються.
Конфліктність
⇒⇒
⇒⇒
⇒
Різні думки в свою чергу підвищують можливість конфлікту. Керів*
нику потрібно робити так, щоб їх не було.
Підвищення ефективності груп
Статус членів групи
Визначається факторами:
старшинство в посадовій ієрархії;
назва посади;
розміщення кабінету;
освіта;
рівень зарплати;
талант;
досвід;
інформованість.
!
312
Діденко В.М. Менеджмент
Роль членів групи
Щоб група функціонувала ефективно, її члени повинні поводитися,
щоб сприяти досягненню цілей, соціальній взаємодії.
Є дві
основні ролі, щоб утворити нормально працюючу групу:
А) Цільові ролі – розподілені так, щоб мати можливість відбирати гру
пові задачі і виконувати їх.
Б) Підтримуючі ролі – поведінка, яка сприяє підтриманню, активі
зації життя, діяльності групи:
пропонування рішення, ідеї, пошук інформації, збір думок, надан*
ня інформації групі, роз’яснення, приведення прикладів, коорди*
нування дій ;
заохочення: бути дружелюбним, заохочувати, хвалити ідеї інших,
забезпечувати участь інших у рішеннях, створювати таку атмосфе*
ру, щоб всі брали активну участь в житті організації, прийнятті
рішень, встановлювати критерії заохочення.
ЯК СТВОРЮВАТИ КОМАНДУ
І. РОЛЬ ЛІДЕРА:
– формує основні принципи взаємодії;
– визначає вектор розвитку компанії;
– здійснює принциповий вплив на клімат в колективі.
Від лідера залежить, наскільки вірно вибрана модель управління і ро*
боти команди, наскільки є ймовірним успіх компанії на ринку.
Якості, потрібні людям, які згодилися і готові працювати в
успішній команді
розуміння загальної цілі, завдань компанії і підрозділу;
бажання працювати разом для досягнення мети й окремих показ*
ників;
відсутність скритих цілей, які не заявлені колегам і керівнику;
здатність інтегрувати власні знання і уміння з потенціалом колег;
313
Тема 7. Лідерство
готовність до навчання і до змін в своїй поведінці, якщо вона супе*
речить правилам;
здатність і готовність брати на себе відповідальність;
бажання робити більше,ніж вимагає посадова інструкція;
прагнення до позитивного спілкування з колегами.
ІІ. ЕТАПИ СТВОРЕННЯ КОМАНДИ
А. Визначення цілей і моделі управління:
керівник, менеджер чи власник повинні чітко і недвозначно визначи*
ти для себе, якою буде модель управління в компанії, при цьому існує
безліч варіацій від централізованої (ієрархічної) до самої демократичної
(самоорганізуючої).
Для жорсткої ієрархічної моделі ( так побудовані сьогодні більшість
вітчизняних, виробничих, збутових, роздрібних компаній ) перевага на*
дається дисциплінованим виконавцям. Ініціатива особливо не заохочуєть*
ся, вміння брати на себе відповідальність не вітається. Для західної кор*
поративної моделі, навпаки, останні якості, необхідні, хоча дисципліна і
старанність є само собою зрозумілими.
Б. Формалізація регулюючих правил взаємодії і контролю:
або це щоденні, щотижневі звіти про всі здійснювані операції, або це
контроль за основними індикаторами діяльності, за виконанням цілей
бізнесу, наприклад: досягнення певної долі ринку, рівня задоволення
клієнтів і т.п.
Переважно в роботу над сукупністю правил залучаються всі зацікав*
лені керівники члени управлінської команди.
Така манера характерна для відомих бувалих вітчизняних фірм і пред*
ставництв великих західних фірм. Дотримання внутрішнього кодексу стає
основою злагоди і гармонічного розвитку колективу, не викликає зви*
чайної протидії регулюючим нормам, поскільки вони виробляються са*
мими учасниками при направляючій ролі керівника, лідера команди.
314
Діденко В.М. Менеджмент
В. Набір персоналу і налагодження системи:
практика демонструє: якими би чудовими професіоналами не укомп*
лектувався штат, процес “притирання” людей до керівника та один до од*
ного займає значний час. Зокрема, на думку експертів, для цього необхідно
до 9 12 місяців. Сама по собі робота у відлагодженій команді є сильним
мотивуючим фактором, тому що дає задоволення. Але не потрібно забувати
і про приземлених способах мотивування членів команди:
= компенсаційних пакетах;
= публічному заохоченні;
= можливості карєрного росту.
З плином часу працівники, які входять в команду, перетворюються в
найбільш цінний фонд компанії.
МОТИВАЦІЯ І СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В КОМАНДІ
Примушування Матеріальне заохочення
(переважає в компаніях, що
використовують адміністративні
методи управління ):
(широко використовується в
компаніях, що функціонують
в країнах з розвинутою ринковою і
соціально – орієнтованою
економікою):
зауваження,
догана,
переведення на іншу посаду,
штрафні санкції,
звільнення з роботи,
підвищення заробітної плати,
плаваючі тарифні ставки,
винагорода за результати,
премії із доходу чи прибутку,
компенсації,
путівки,
подарунки,
Моральне заохочення Самоствердження і самореалізація
членів команди
подяка,
почесні грамоти,
почесні звання
авторські роботи,
книги, статті, котрі
публікуються за рахунок
коштів фірми,
перспективи росту
315
Тема 7. Лідерство
КОМАНДНІ РИЗИКИ*
Зниження комунікації і співпраці
серед функціональних підрозділів
компанії
Погана робота в команді і не точна
координація дій під час виконання
доручень, завдань, котрі стоять в
цілому перед компанією
Нездорова боротьба за владу в
компанії і нестабільність через
розширення кількості формальних
менеджерів
Відповідна недостатність, відсутність
лідерства чи навиків управління в
організації
Незадовільна вертикальна і
горизонтальна комунікація:
працівники, співробітники не зають
чого хочуть менеджери, і навпаки –
топ –менеджери середньої ланки не
знають що відбувається в інших
структурах.
Високоструктурована схема заохочень
для членів команди не мотивує
здатності та прагнень до інновацій.
* Баюра Д. Как и когда создавать команду // Украинская Инвестиционная
Газета. 2003. * №46. с.25 26.
316
Діденко В.М. Менеджмент
СПЕЦІАЛІСТИ – «ЗІРКИ»!
«Зірками» рахують співробітників, які відрізняються яскравою індив*
ідуальністю і висококласним професіоналізмом. Вони швидко і якісно
виконують поставлені завдання, володіють невичерпним творчим потен*
ціалом і енергією, здатні постійно пропонувати неординарні ідеї, пропо*
зиції. Це сильна особистість, здатна вести за собою і мотивувати. Вона
ініціативна, результативна, високопрофесійна, постійно навчається но*
вому і працює над собою, виконує певну функцію з надзвичайно висо*
кою ефективністю, користуючись при цьому унікальними особистими
якостями і уміннями, нестандартними інструментами. Це харизматичні
особи з яскраво вираженими лідерськими якостями, здатні переконати у
вірності свого підходу колег по компанії, партнерів, уміють «заряджати»
оточуючих позитивним настроєм на перемогу.
Класифікація «зірок»
*
«Тихі зірки» співробітники, котрі знають відповіді на всі «що» і «чому»,
закохані в свою роботу. Роблять великий об’єм роботи, зацікавлені в
розвитку компанії, скромні, практично байдужі до слави. Але до таких
співробітників завжди прислухаються, їх цінять і люблять.
«Скороспілі зірки» співробітники, які зуміли за короткий строк
«вирости» в середині компанії з простого спеціаліста в керівника.
Переважно такі «зірки» дуже гордяться своїми успіхами.
«Публічні зірки» співробітники, котрі люблять бути на виду, їм є що
сказати на публіці. Але їх «зірковість» - це поєднання бажання
самовиразитись з бажанням поділитися знаннями в тій чи іншій області.
Такі зірки викладають в вузах, беруть участь у семінарах, оглядах, які
проводять ЗМІ.
«Зірки-керівники» це вищий ранг «зірок», які володіють справжньою
харизмою. Це люди надзвичайного розуму. Для них характерні
проникливість і уміння приймати вірні рішення. Але, на жаль, такі «зірки»
майже недоступні для спілкування з більшістю співробітників, тому
повчитися у них можуть не всі. Їх вплив і сила відчувається у
рішеннях, які
визначають курс руху компанії, її динаміку, загальну талановитість.
«Зірочки» співробітники, котрі демонструють хороший потенціал, є
лідерами в своїй групі, відділі, департаменті. Їх особливі риси –
допитливість, активність, бажання все знати і приймати участь у прийнятті
рішень. З часом такі «зірочки» мають шанс стати справжніми «зірками»,
якщо керівництво вчасно зуміє розвити їх потенціал і використати бажання
удосконалюватися в цілях організації.
* Джерело: «Голден Телеком»
317
Тема 7. Лідерство
ОСОБЛИВОСТІ РОБОТИ ІЗ «ЗІРКАМИ»:
1) співробітник може бути максимально використаний в організації
тільки тоді, коли компанія підлаштовує свої процеси під особливості /
вимоги «зіркового співробітника».
Головна особливість: під них потрібно підлаштуватись в тому як
сформувати завдання, розподілити ресурси, здійснювати контроль, оці*
нювати результативність, здійснювати винагороду.
2) якщо робити виключення з правил, то співробітник «зірка» може
демотивуючи впливати на весь колектив, тому необхідно готувати співро*
бітників до роботи із зірками: наперед домовлятися про принципи робо*
ти, комунікаціювати і пояснювати причини появи «зірки» в компанії, не
весь час боготворити «зірку» в компанії, применшуючи заслуги і пози*
тивні якості інших спеціалістів, обєктивно оцінювати вклад кожного
співробітника в досягнення результату;
3) для цього типу людей зміст діяльності заключається переважно в
орієнтуванні на досягнення, а не на комфорт, безпечність чи престиж, а це
означає, що їм постійно потрібні нові цілі, висоти, їм не повинно бути
тісно в компанії;
4) їм потрібно ставити принципово важливі для компанії завдання,
тому давати більші повноваження;
5) працювати з ними важко, незручно, але цікаво і, головне, корисно,
вони динамічні, не терплять статики, їм необхідний простір для маневрів
і прийняття рішень, їм потрібні цікаві і складні завдання, постійний по*
пит на інноваційну і яскраву діяльність;
6) винагорода «зіркового» співробітника в 2*4 рази переважає зарпла*
ту середньо ринкового спеціаліста аналогічної посади;
7) є два шляхи мати «зіркового співробітника»: його можна «купити»
або виростити.
ЗВОРОТНА СТОРОНА «ЗІРКИ»
1. Співробітник «зірка» активно прагне демонструвати і реально ви*
будувати свою незалежність, автономність, свій особистий, привілейова*
ний статус в групі, в котрій він формально займає таку ж посаду, як і інші.
Чого можна чекати від «зірок»?
– «Зірки» здатні підірвати статус керівництва (не тільки діями,
але й висловлюваннями).
318
Діденко В.М. Менеджмент
– Вони негативно впливають на командний дух в компанії, пе*
реходять установлені кордони, порушують прийняті в ком*
панії принципи субординації.
– Розпад ефективної команди на окремих «зірок» тягне за со*
бою зниження ефективності роботи (Вікторія Черник, ди*
ректор по персоналу концерну «Оверлайн»)
2. Зірки всіляко прагнуть уникнути проектів і виконання завдань,
котрі не дозволяють проявити свої сильні сторони, а навпаки, підкреслю*
ють слабкі.
– Демонструючи високий рівень володіння конкретним інстру*
ментом чи методологією, «зірковий» співробітник може
відноситись із зневагою до тих, хто такими знаннями / умін*
нями не володіє. Часто це проявляється у вигляді пихатості і
зарозумілості.
– «Зірковий» співробітник прагне до одержання швидкого і ви*
сококласного результату своєї діяльності. Відповідно, якщо
досягнення таких результатів вимагає тривалого часу, він
може «згорати» і втрачати інтерес до проекту чи завдання.
– «Зірка» прагне до того, щоб ототожнити отриманий результат
з особистими зусиллями. Відповідно, будь*якою ціною він
прагне підкреслити свою значимість в досягнутому резуль*
таті, часто применшуючи зусилля інших співробітників.
– «Зіркового» співробітника важко зберегти, оскільки він не
залишається лояльним до організації тривалий час. Відпо*
відно, як тільки «зірка» починає відчувати дискомфорт,
працюючи на певного роботодавця, починає пошуки (Юрій
Наврузов, консалтингова компанія V*RATIO BCC Ukraine).
319
Тема 7. Лідерство
«Я завжди вважав безглуздою практику, за якої людину, що до*
сягла 65 років, ми зобов’язані незалежно від її фізичного стану
негайно відправляти у відставку. Ми повинні покладатися на на*
ших старших менеджерів. Вони володіють досвідом. Вони воло*
діють мудрістю».
«Менеджер, який тривалий час працював у фірмі, все про неї
знає. За багато років він багато чого збагнув. Що поганого у по*
хилих літах,коли людина здорова? Люди забувають, що вікові
параметри здоров’я стрімко підвищились».
«Коли людина фізично здорова і має бажання робити свою спра*
ву, чому б не використати її досвід та знання?»
«У Японії в керівництві автомобільних фірм все ще зустрічають*
ся літні менеджери. Під час мого останнього туди відрядження
наймолодшому з тих, із ким я зустрічався, було 75 років. І я не
думаю, що така практика завдає Японії великої шкоди».
«Сенс керівництва полягає в тому, щоб подавати приклад».
«Коли ви стаєте керівником, люди стежать за кожним вашим
кроком. Я не маю на увазі вторгнення у ваше інтимне, особисте
життя, хоча іноді трапляється й таке. Та коли лідер говорить,
люди його слухають. А коли лідер діє, люди уважно спостеріга*
ють за його діями. Тож йому доводиться бути обережним при
виборі кожного свого слова, кожного свого практичного кроку».
«У практичній діяльності корпорації доводиться спонукати кож*
ного з її працівників шукати найдосконаліших методів як для
виконання своєї роботи, так і для спільної справи».
«Причина того, що люди підуть за вами, криється зовсім не в
тому, що ви втілюєте в собі якесь недосяжне для збагнення кер*
івництво. Вона в тому, що ви їх розумієте, що ви на їхньому боці».
«Їм належить дійти спільного погляду на конкретну мету. Тут
зрідка з’являються труднощі. Якщо і виникають розходження,
то вони стосуються швидше не того, що саме треба здійснити, а
того, як це здійснити».
«Більшість менеджерів неохоче дозволяють підлеглим надмірно
ризикувати. Хоча насправді можна лише дивуватися, яких вели*
ких успіхів досягає співробітник, що добре знає свою справу,
отримавши від керівника енергійну підтримку».
320
Діденко В.М. Менеджмент
«Чим більше підлеглий відчуває, що самостійно формулює свої
завдання, тим імовірніше, що розіб’є стіну, аби їх здійснити.
Врешті*решт, адже він сам поставив собі мету, а вже потім одер*
жав схвалення керівництва. Оскільки ж він намагається робити
справу по*своєму, то зі шкіри вилізе, аби лишень довести ефек*
тивність власного методу».
«Будь*яка компанія втрачає хороших працівників, що просто
опинилися не на своєму місці; вони, можливо, отримали б більше
задоволення і досягли б більших успіхів, якби їх не звільняли, а
переводили на іншу роботу. Абсолютно зрозуміло, що чим рані*
ше виявляється суть проблеми, тим більше шансів її вирішити».
«Коли секретарі байдикують і займаються балачками, – це без*
перечна ознака того, що установа перебуває у стані загнивання».
«Перемагає той, хто не хоче бути переможеним».
«У житті кожної людини трапляються моменти, коли з біди на*
роджується щось корисне. Бувають часи, коли хочеться взяти
долю за барки і струсонути її як слід».
«Звичайно, впертість не завжди найкращий порадник. Посідаючи
подібну позицію, люди іноді зазнають катастрофи. Події їх захоп*
люють зненацька, засмоктують, а вони силкуються втриматись
на поверхні, коли хвилі вже змикаються над їхньою головою».
ПИТАННЯ ДЛЯ РОЗДУМІВ, САМОПЕРЕВІРКИ,
ПОВТОРЕННЯ
1. У чому полягає відмінність впливу від влади?
2. У чому полягає зміст функції лідерства у менеджменті?
3. Якими здібностями лідера має володіти менеджер?
4. У чому полягає суть лідерства?
5. Сформулюйте, які є основні підходи до лідерства?
6. Що таке “стиль керівництва”?
7. У чому суть авторитарного стилю керівництва?
8. Що таке демократичний стиль керівництва?
9. Що таке ліберальний стиль керівництва?
10. Від чого залежить вибір стилю керівництва?
11. Вкажіть які є джерела влади в організації?
12. Які є традиційні підходи до лідерства?
13. Які виділяють ситуаційні підходи до лідерства?
14. Що нове у теоріях лідерства?