Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля. Стратегический подход

Подождите немного. Документ загружается.

сокращения лишней торговой площади. Компания также постоянно анализирует результаты работы

магазинов и периодически выделяет торговые точки с низкими результатами для последующего

закрытия. За 1999 финансовый год было закрыто четыре магазина T.J. Махх и два магазина Marshalls. В

целом за прошедшие 5 лет компания Т. J. Махх открыла 154 новых магазина и закрыла 61, в то время как

Marshalls с момента ее приобретения открыла 46 магазинов и закрыла 76. Как у всех розничных

торговцев одеждой, бизнес компании TJX носит сезонный характер, поскольку более высокие объемы

продаж и прибыли она получает, как правило, во второй половине года [15].

озможные трудности в проведении аудита розничной торговли

При проведения аудита розничной торговли могут возникнуть некоторые трудности и роблемы,

о которых розничный торговец должен знать. Давайте их перечислим.

• Высокая стоимость проведения аудита.

• Большие затраты времени на проведение аудита.

• Неточность критериев эффективности.

• Недостаточная степень сотрудничества со стороны работников предприятия,

воспринимающих аудит как угрозу для себя.

• Сбор неверных данных.

• Отсутствие реакции руководства на результаты аудита.

В настоящее время многие розничные торговцы — особенно мелкие — не понимают ;ажности

систематических аудиторских проверок и, соответственно, не проводят их. Од-гако с началом

XXI столетия такое положение должно измениться, если розничные тор-овцы хотят объективно

оценивать свою работу и в соответствии с этим строить реальные 1ланы на будущее.

ПРИМЕРЫ ПЛАНОВ АУДИТА РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

В этом разделе представлен план аудиторской проверки деятельности руководителей 1

контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия. Они показы-}ают,

каким образом мелкие и крупные розничные торговцы могут с небольшими затратами, но

эффективно проводить аудиторские проверки розничной торговли.

Внутренний или внешний аудитор (или руководитель отдела) может периодически заходить

ответы на вопросы плана и заполнять бланки (делая эту работу тщательно я скрупулезно), а

затем обсуждать результаты с руководством. Оба приведенных примера этносятся к

горизонтальному аудиту. А вертикальный аудит представляет собой углубленный анализ

любой сферы, представленной в этих планах.

План аудиторской проверки деятельности руководства для мелких

розничных предприятий

Издание Management Audit for Small Retailers (Аудиторская проверка деятельности руководства

для мелких розничных торговцев) подготовлено Управлением по делам мелких фирм США.

Хотя этот буклет предназначен для мелких фирм, в нем содержится ряд вопросов и суждений,

применимых для всех розничных предприятий. В издании подробно перечисляются компоненты

аудита розничной торговли. В табл. 20.6 представлены избранные вопросы по каждому разделу,

освещенному в Management Audit for Small Retailers. Это следует рассматривать как общий

горизонтальный аудит, а не как разрозненные фрагменты. Желателен положительный ответ на

все вопросы. Если же ответ на вопрос отрицателен, необходимо изучить причины такого ответа и

внести изменения в стратегию.

Таблица 20.6. План проверки деятельности руководителей мелких розничных

Эти вопросы охватывают направления, основные для розничной торговли. Вы можете

использовать анкету для того, чтобы оценить нынешнее положение дел на предприятии и,

возможно, пересмотреть некоторые решения. На каждый вопрос отвечайте "Да" или "Нет"

Взгляд на себя и свою способность к росту

Следите ли вы за изменениями в вашей сфере деятельности, подписываясь на ведущие от-

раслевые издания и посвященные общим вопросам бизнеса?

Планируете ли вы получить чистый доход сверх вашей приемлемой заработной платы руко-

водителя?

Являетесь ли вы активным членом торговой ассоциации?

Отношения с покупателями

Стараетесь ли вы целенаправленно обслуживать только избранные группы клиентов, а не все

без исключения?

Имеете ли вы четкое представление об имидже вашего розничного предприятия, который

хотели бы внушить вашим клиентам?

Оцениваете ли вы результаты своей работы, опрашивая клиентов о том, что им нравится, а

что — нет, и посещая магазины конкурентов для сравнения их ассортимента, цен и методов

стимулирования сбыта с вашими?

Управление и надзор за персоналом

Знает ли каждый сотрудник вашей фирмы, в чьем подчинении он находится?

Передаете ли вы полномочия непосредственным подчиненным, чтобы освободить себя от

лишней рутинной работы?

Спрашиваете ли вы мнение работников об ассортименте товаров, выборе новых товаров,

планировке магазина, выставках товара и специальных мероприятиях по стимулированию

сбыта?

Применяете ли вы концепцию "управления с помощью постановки целей", т.е. определяете

ли рабочие цели для самого себя и для каждого работника на предстоящий месяц или сезон

и сверяете ли в конце каждого периода эти цели с фактическими результатами?

Контроль над товарными запасами

Ведете ли вы учет продаж, запасов и закупок по разным типам товаров в своем отделе?

Контролируете ли вы свои закупки в денежном эквиваленте с помощью системы "суммы,

свободной для закупок"?

Составляете ли вы контрольный список (т.е. список "всегда в продаже") для основных, регу-

лярно заказываемых товаров, чтобы сверять с ним фактически имеющийся ассортимент?

Обеспечиваете ли вы быстрый повторный заказ самых ходовых товаров и незамедлительное

избавление от неходовых товаров?

Принимаете ли вы соответствующие меры для сокращения случаев хищений и мелких краж в

вашем магазине?

Продолжение табл. 20.6

Бюджетный контроль и эффективность

При проведении контроля за операциями компании сравниваете ли вы постоянно фактиче-

ские результаты с бюджетными прогнозами и изменяете ли свои планы мерчендайзинга,

продвижения и расходов в зависимости от характера отклонений от прогноза?

Изучаете ли вы данные по отрасли и сравниваете ли с ними результаты своей деятельности?

Проводите ли вы анализ с точки зрения коэффициентов и процентов, а не только денежных

единиц (долларов)?

Используете ли вы разнообразные критерии эффективности, такие как чистая прибыль в

процентах от собственного капитала, скорость оборота товарных запасов, валовая прибыль

на инвестированный капитал и объем продаж в расчете на квадратный метр площади торго-

вого предприятия?

Закупки

Проводите ли вы регулярные исследования рынка, чтобы быть в курсе товаров, цен и по-

ставщиков, а не полагаться только на привычные источники поставок?

При повторном заказе новых товаров, показавших высокий потенциал продаж, ставите ли вы

перед собой цель заказать достаточное их количество?

Поддерживаете ли вы на одном уровне ассортимент в течение важных периодов продаж, не-

смотря на то, что на нераспроданные товары, возможно, придется снижать цены?

Для товаров с коротким сезоном продажи определяете ли вы заранее время размещения

первых заказов и пополнения запасов, длительность периода "пика" продаж, время начала

распродажи по сниженным ценам и полного прекращения продажи?

Используете ли вы преимущества всевозможных скидок и включаете ли их в свои письмен-

ные заказы?

Ценообразование

Устанавливаете ли вы надбавку в процентах от розничной отпускной цены, а не в процентах

от затрат (себестоимости)?

Устанавливаете ли вы шкалы цен или зональные цены?

Обеспечивают ли установленные вами цены адекватные надбавки в рамках конкурентоспо-

собности цен?

При установлении цен на новые товары и оценке затрат руководствуетесь ли вы тем, что, по

вашему мнению, покупатель сочтет ценным?

Прежде чем выставлять товары для распродажи по сниженным ценам, рассматриваете ли вы

различные варианты их сбыта — специальные способы демонстрации, изменение упаковки

или "пакетную" продажу вместе с другими товарами?

.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

.:'. ' ' ' ' . ' : . ' '.. . ''.

Поодолжение табл. 30.6

Выставки товара и планировка магазина

Спланированы ли витрины таким образом, чтобы привлекать внимание, вызывать интерес,

желание сделать покупку и побуждать клиентов зайти в ваш магазин для более близкого оз-

накомления с товарами?

Уделяете ли вы столько же внимания выставкам товаров внутри магазина, как и витринам?

Размещены ли у входов в магазин и в других оживленных местах товары, которых покупатель

не ищет специально, но склонен купить, если они попадутся ему на глаза (т.е. импульсивно)?

Удачно ли расположены кассы?

Находятся ли неторговые и офисные помещения вне торгового зала, каждый квадратный

метр площади которого очень ценен?

Занимаетесь ли вы получением, проверкой и маркировкой поступающих товаров в центра-

лизованных пунктах, а не в торговом зале?

Реклама и стимулирование сбыта

Постоянно ли вы даете рекламу с помощью хотя бы одного из подходящих средств: газеты,

прямой почтовой рассылки, листовок, местного телевидения или радио?

Стремитесь ли в каждом рекламном объявлении, помимо рекламы товаров, "подать" еще и

саму вашу фирму?

Знакомите ли продавцов с вашими планами рекламы товаров и стимулирования сбыта регу-

лярно и систематически?

Консультируетесь ли с поставщиками по поводу помощи посредника в проведении акций по

стимулированию сбыта их (поставщиков) товаров в вашем магазине?

Проводите ли совместную рекламу с другими местными розничными торговцами?

Постоянно ли предпринимаете усилия для того, чтобы получить бесплатное паблисити в ме-

стной прессе, на радио или телевидении?

Наличность и финансы

Занимается ли кто-либо, кроме кассира или бухгалтера, просмотром почты и составлением

списков поступлений, которые следует проверить на соответствие депозитам?

Размещаете ли вы на депозит в банке все ежедневные денежные поступления без задержки?

Контролируете ли вы регулярно свои денежные потоки и принимаете ли меры для того, что-

бы обеспечить в каждом периоде достаточное количество наличности для удовлетворения

всех потребностей?

Есть ли у вас договоренность с банком о предоставлении кредита, позволяющая не только

удовлетворять сезонные потребности, но и занимать средства в любое время, если возник-

нет срочная необходимость?

Окончание табл. 20.6

едит

Есть ли у вас кредитная политика?

Сравнимы ли ваши убытки от безнадежных долгов с убытками других розничных предпри-

ятий, подобных вашему?

Просматриваете ли вы периодически ваши счета, чтобы определить их состояние?

рахование

Проводится ли страхование вашей компании добросовестным и компетентным агентом?

Уверены ли вы в том, что у вас должным образом застрахованы здания, оборудование, това-

ры и другие активы, а также ответственность за убытки потребителей?

кгалтерский учет

Составляется ли баланс и проводится ли суммирование счетов на вашем предприятии еже-

месячно?

Используете ли вы современные кассовые терминалы для проведения торговых трансакций

и современное оборудование для учета дебиторской задолженности?

Сохраняете ли вы данные о продажах, закупках, запасах и прямых затратах для различных

типов товаров?

тоги и юридические вопросы

Нанимаете ли вы специалиста по налогообложению для изучения ваших бухгалтерских доку-

ментов и составления налоговых деклараций в сложных случаях?

Нанимаете ли вы хорошего юриста для консультаций по повседневным проблемам, которые

могут иметь последствия юридического характера?

шнирование роста

Много ли вы занимались долгосрочным планирование роста за последние несколько лет?

Действуете ли вы решительно и творчески, когда видите необходимость какой-либо перемены?

Осуществляете ли вы большинство изменений после тщательного анализа, а не в качестве

реакции на кризисные ситуации?

Готовите ли вы кого-либо, чтобы в не столь отдаленном будущем он стал вашим преемником?

сточник. Переработано авторами на основе книги John W. Wignate, Elmer 0. Schaller, Management Audit

* Small Retailers (Washington D.C.: Small Business Administration, Small Business Management Series No. 31).

Контрольный список для оценки деятельности розничного предприятия

В табл. 20.7 представлен другой план аудита — контрольный список для оценки деятельности

розничного предприятия, с помощью которого можно оценить успешность реализации его

общей стратегии и степень готовности к будущему. Его могут использовать как крупные, так и

мелкие розничные торговцы. Данный контрольный список по своей природе больше

ориентирован на стратегию, в то время как план проверки деятельности руководителей (см. табл.

20.6) — на тактику. В отличие от табл. 20.6, где требовались ответы "Да" или "Нет", контрольный

список для оценки деятельности предприятия позволяет розничному торговцу оценить

результаты своей работы в каждом направлении по пятибалльной шкале (от I до 5), и, таким

образом, получить более точную и подробную информацию. Однако в данном случае нельзя

получить общий итог, поскольку не все пункты равноценны; ПОЭТОМУ простое суммирование

не даст показательного результата.

Таблица 20.7. Контрольный список для оценки деятельности розничного

предприятия

Оцените деятельность своей компании по пятибалльной шкале (от 1 до 5), где 1

соответствует высказыванию "полностью соответствует истине" (отличное достижение), а 5

— "абсолютно не соответствует истине" (слабое достижение). Оценка от 3 и выше означает,

что необходимо вносить улучшения в работу

Долгосрочная миссия организации сформулирована четко

При разработке планов на будущее принимается во внимание нынешнее положение фирмы

Роль фирмы в бизнесе понятна

Фирма активно стремится получить устойчивые конкурентные преимущества

Слабые стороны компании выявляются и минимизируются

Стиль руководства соответствует способу ведения бизнеса компанией

Существует логичный долгосрочный и краткосрочный подход к ведению дел в выбранной

фирмой сфере деятельности

Существуют конкретные, реалистичные и измеримые долгосрочные и краткосрочные цели

Этими целями руководствуются при разработке стратегии и распределении ресурсов

Характеристики и потребности целевого рынка известны

. Стратегия соответствует выбранному целевому рынку

Систематически составляются планы для каждого элемента комплекса стратегий:

а)

расположение;

Ь)

ведение бизнеса;

с)

мерчендайзинг и ценообразование;

коммуникации с покупателями

Проводится наблюдение за неконтролируемыми факторами:

покупатели;

конкуренты;

технология;

экономическая ситуация;

сезонность;

законодательные ограничения

Общая стратегия интегрирована

Кратко-, средне- и долгосрочные планы взаимно совместимы

В фирме знают, какое место занимает на рынке каждая группа товаров, предлагаемая услуга и формат

бизнеса

Тактика разрабатывается в соответствии со стратегическим планом

Информация о стратегическом плане и его элементах передается соответствующим образом

Фирма стремится регулярно получать объективные отзывы потребителей о каждом аспекте

стратегического плана

Осуществляется поиск информации о новых возможностях и угрозах

После реализации стратегического плана постоянно проводится анализ сильных и слабых сторон, а

также успехов и неудач компании

Результаты изучаются так, чтобы снизить вероятность излишне бурной реакции фирмы на ситуацию

Стратегические изменения вносятся по мере необходимости

Изменения в стратегические планы вносятся до возникновения кризисных ситуаций

Фирма избегает резких изменений стратегии (которые сбивают с толку покупателей, работников,

поставщиков и др.)

У компании есть Web-сайт или его планируют создать в ближайшее время

на сайте удалось адекватно передать имидж компании;

структура сайта проста и понятна;

сайт обеспечивает быстрое и надежное обслуживание клиентов;

сайт регулярно обновляется

ЕЗЮМЕ

1. Продемонстрировать важность интегрирования стратегии розничной торговли. В данной главе

объясняется, почему розничным торговцам необходимо планировать и применять

скоординированные стратегии, и описывается, как оценить успех или неудачу. Этапы стратегии

розничной торговли нужно рассматривать в виде интегрированной системы взаимосвязанных

шагов, а не как отдельные и однократные действия.

2. Изучить четыре основных фактора разработки и реализации интегрированной стратегии

розничной торговли: планирование и анализ вариантов, определение эффективности, критерии

эффективности и анализ сценариев. Процедуры планирования можно оптимизировать по-

разному, начиная от анализа ситуации и заканчивая контролем. Различные возможности

необходимо изучать не сами по себе, а с точки зрения их влияния на общую стратегию.

Матрица возможностей сбыта — это хороший инструмент для сравнения различных

вариантов стратегии.

Чтобы достичь максимальной эффективности при реализации стратегии, розничные торговцы

должны точно определить, что эта эффективность для них означает. Максимальная

эффективность означает не минимальность операционных расходов (поскольку это может

привести к недовольству покупателей), а скорее соответствие затрат стандартам работы,

которые обусловлены выбранным розничным торговцем комплексом стратегий и рыночной

нишей (например, считается розничное предприятие дисконтным или относится к высшему

разряду).

Выбирая соответствующие критерии эффективности и устанавливая по ним стандарты,

розничный торговец может лучше интегрировать свою стратегию. К критериям относятся

общий объем продаж, средний объем продаж в расчете на один магазин, объем продаж по

категориям товаров и услуг, объем продаж в расчете на каждый квадратный метр, валовая

прибыль, валовая прибыль на инвестированный капитал, доход от основной деятельности

предприятия, оборачиваемость запасов, процент уценки, текучесть кадров, финансовые

коэффициенты и прибыльность. Индекс эффективности, определенный в журнале Chain Store

Age, объединяет в себе рост объема продаж, рост прибыли и доход на активы.

Анализ сценариев заключается в том, что розничный торговец делает прогнозы, изучая

факторы, которые будут влиять на его работу в долгосрочной перспективе, а затем составляя

планы возможных вариантов развития событий (типа "что, если") на основе различных

сценариев. Но это достаточно сложная задача.

3. Показать, как внутренние данные компании и данные по отрасли можно использо

вать при планировании и анализе стратегии {эталонное тестирование и анализ раз

рывов). Розничный торговец должен использовать эталонное тестирование, т.е. ус

танавливать собственные стандарты и критерии эффективности на основе дости

жений в его секторе розничной торговли, отдельных конкурентов, результативных

компаний (использующих самые эффективные методы) и/или собственных пре

дыдущих успехов. Для этого в его распоряжении есть большое количество данных.

С помощью анализа разрывов розничный торговец может сравнить свои нынешние

результаты работы с потенциальными, а затем выявить те сферы, где необходимо добиться

улучшения.

4. Описать принципы аудита розничной торговли, его полезность для контроля стра

тегии, объяснить разницу между горизонтальным и вертикальным аудитом, а также

перечислить трудности, которые могут возникнуть при проведении аудита. Стра

тегию розничной торговли необходимо постоянно анализировать, оценивать, кор

ректировать или полностью пересматривать. Аудит розничной торговли представ

ляет собой один из способов осуществления данной функции контроля. Это сис

тематический, тщательный и объективный анализ и оценка. С помощью аудита

можно изучить цели фирмы, ее стратегию, способы реализации этой стратегии

и организационную структуру.

Процесс аудита розничной торговли состоит из шести последовательных этапов, в ходе

которых определяют, кто будет проводить аудит; когда и как часто он будет проводиться;

сферы, где необходимо провести аудит; затем разрабатывают планы аудита; проводят аудит и

докладывают руководству о результатах аудита и рекомендациях. После того как

соответствующие должностные лица прочитают отчет о проведении аудита, в стратегию

вносят необходимые изменения.

При горизонтальном аудите оценивается общая стратегия и результаты работы фирмы, а при

вертикальном — подробно рассматривается один из элементов стратегии. К возможным

трудностям проведения аудита можно отнести высокие затраты денег и времени, неточность

стандартов эффективности, недостаточная степень сотрудничества со стороны некоторых

работников, сбор неверных данных и отсутствие реакции руководства. Фирмы, которые не

проводят аудит, в будущем столкнутся с трудностями оценки своей позиции на рынке и

планирования на будущее.

5. Привести примеры планов аудита. В главе приведены два примера планов аудита —

для проверки деятельности руководства розничных предприятий и контрольный

список для оценки деятельности розничного предприятия.

•шовные термины

SERVQUAL (с. 1069)

Анализ разрывов (gap analysis) (с. 1070)

Анализ сценариев (scenario analysis) (с. 1075)

Аудит розничной торговли (retail audit) (с. 1080)

Вертикальный аудит розничной торговли (vertical retail audit) (с. 1083)

Горизонтальный аудит розничной торговли (horizontal retail audit) (с. 1083)

Индекс эффективности розничной торговли (retail performance index) (с. 1070)

Критерии эффективности (performance measures) (с. 1064)

Матрица возможностей сбыта (sales opportunity grid) (с. 1061)

Эталонное тестирование (benchmarking) (с. 1064)

Вопросы для обсуждения

1. Почему фирмы должны рассматривать свою стратегию как интегрированный и

непрерывный процесс?

2. Разработайте для компании bebe интегрированную стратегию увеличения объема продаж на

12% в течение последующих трех лет. При ответе используйте рис. 20.1.

3. Разработайте матрицу возможностей сбыта для соседнего магазина канцтоваров, чтобы

включить в его набор услуг использование банкомата.

4. Прокомментируйте следующее утверждение: "Часто наиболее эффективной бывает ни

самая "дешевая", ни самая "дорогая" стратегия". Означает ли это, что магазины высшего

разряда должны "удешевить" свои стратегии? Поясните свой ответ.

5. Приведите пять критериев эффективности, обычно используемых розничными

торговцами, и объясните, что можно определить с их помощью.

6. Что такое эталонное тестирование? Опишите состоящую из пяти этапов процедуру

эталонного тестирования для розничного предприятия.

7. Каковы, по вашему мнению, преимущества и недостатки индекса эффективности

розничной торговли, описанного в этой главе и приведенного в табл. 20.4?

8. Как взаимосвязаны термины анализ разрывов и анализ сценариев!

9. Объясните разницу между горизонтальным и вертикальным аудитом. Разработайте план

вертикального аудита для розничного предприятия, торгующего ювелирными изделиями через

Internet.

10. Каковы характеристики хорошего аудита розничной торговли?

11. Объясните разницу между перечисленными ниже аудиторами. В каких обстоятельствах

предпочтительнее использовать каждого из них?

a) Внешний аудитор.

b) Специалист компании по аудиту.

c) Руководитель отдела компании.

12. В каких обстоятельствах следует использовать открытый аудит?

13. Как должны реагировать руководители на результаты аудита? Что произойдет, если эти

результаты проигнорировать?

14. Почему многие розничные торговцы вообще не проводят аудит розничной торговли?

Достаточно ли веские ли эти причины? Обоснуйте свой ответ.

КОММЕНТАРИИ

1. Murray Raphel, "Up against the Wal-Mart", Direct Marketing, April 1999, p. 52-53.

2. John P. Hammond, "Think Strategically", Do-It-Yourself Retailing, August 1999, p. 10.

3. Austen Mulinder, "Hear Today ... Or Gone Tomorrow? Winners Listen to Customers", Arthur Andersen

Retailing Issues Letter, September 1999, p. 2.

4. Marianne Wilson, "bebe: Simply the Best", Chain Store Age, November 1999, p. 55-58.

5. Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jasung Gha, Barbra Everitt Bryant, "The

American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings", Journal of Marketing, October 1996, p.

7-18.

6. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, "Alternative Scales of Measuring Service Quality: A

Comparative Assessment Based on Psychometric and Diagnostic Criteria", Journal of Retailing, Fall 1994, p. 201-

230. См. также статьи Terry Grapentine, "The History and Future of Service Quality Assessment", Marketing

Research, Winter 1998/Spring 1999, p. 5-20; Robert F. Hurley, Hooman Estelami, "Alternative Indexes for

Monitoring Customer Perceptions of Service Quality: A Comparative evaluation in a Retail Context", Journal of

the Academy of Marketing Science, Summer 1998, p. 209-221; Richard S. Lytle, Peter W. Horn, Michael P.

Mokwa, "SERV*OR: A Managerial Measure of Organizational Service-Orientation", Journal of Retailing, Fall

1998, p. 455-489.

7. "Best Practices in Retailing", Chain Store Age, November 1995, p. 49-108. См. также статью "Global

Supply Chain Benchmarking and Best Practice Study: Phase II", Stores, September 1999, p. K1-K22.

8. Austen Mulinder, "Hear Today ... Or Gone Tomorrow? Winners Listen to Customers", Arthur Andersen

Retailing Issues Letter, September 1999, p. 5.

9. Robert Gertner, "Scenario — Telling a Good Story", Financial Times, November 15, 1999, p. 14.

10. Tom Rubel, "Retailing at the End of an Era", Retailing 2010: A Consumer-Centric Outlook (Columbus,

Ohio: PricewaterhouseCoopers, 1999), p. 6.

11. Ira Kalish, "Global Outlook: The Economy and the Retail Industry?", in Winning Strategies for the New World

of Global Retailing (Columbus, Ohio: PricewaterhouseCoopers, 1999), p. 15—16.

(2. Bob Tedeschi, "Electronic Retailing to a Truly Mass Market is Expected", New York Times on the Web,

December 20, 1999. См. также статью Philip Evans, Thomas S. Wurster, "Getting Real About Virtual

Commerce", Harvard Business Review, November—December 1999, p. 85—94.

13. Theresa Williams, Mark L. Larson, "Preface", Retail Technology in the Next Century (Indiana Uni-versity-

KPMG Study, 1999), p. 1.

14. "Kohl's Corporation", www.hoovers. com, March 9, 2000; www. kohls, com, March 9, 2000; "Kohl's

Corporation January Sales Report", Business Wire, February 3, 2000.

15. TJXCompanies, Inc. 1999 Annual Report.

ггуация 1

ратегия розничной торговли компании Lands'End. подготовка к 'дущему

Планы компании Lands' End предусматривают ежегодный рост на 10-15% в долго-эчной

перспективе. Чтобы достичь этой цели, компания стремится увеличить объем одаж

нынешним клиентам, привлечь клиентов, которые не приобретали товары в те-ние трех

предыдущих лет, а также увеличить объем продаж в других странах.

Вот некоторые основные финансовые показатели, которые можно использовать для енки

стратегии розничной торговли компании Lands' End (табл. 20.8).

Таблица 20,8. Финансовые показатели компании Lands' End

1999

1998

1997

Процент роста объема продаж за предыдущий финансовый год

+8,5

+ 13,0

+8,5

Валовая прибыль, в процентах от объема продаж

45,0

46,6

45,5

Торговые, общие административные и рекламные издержки, в

39,7

38,8

37,9

процентах от объема продаж

Доход от основной деятельности, в процентах от объема продаж

4,4

7,8

7,5

Чистый доход после уплаты налогов, в процентах от объема продаж

2,3

5,1

4,6

При планировании общей стратегии розничной торговли Lands' End рассматривается как

компания, занимающаяся прямым маркетингом. Как говорится в отчете компании за 1999 год,

"мы работаем с производителями, которые делают для нас продукцию в соответствии с

нашими спецификациями и требованиями к качеству. Такой тип партнерства позволяет

избежать высоких затрат на посредников, которые стали неотъемлемым звеном при закупке

товаров известных торговых марок". Поскольку компания занимается прямым маркетингом,

клиенты могут заказывать товары по телефону, почте, факсу или через Internet. Покупателям

выгодно иметь дело с Lands' End, потому что им не надо тратить время на поездки, мучаться в

автомобильных пробках или пытаясь найти место для парковки, а также подолгу стоять в

очередях. Как говорится в ежегодном отчете компании, "мы прилагаем все усилия, чтобы

людям было легко делать покупки в Lands' End, независимо от того, какой способ они для

этого изберут".

На Internet в компании Lands' End смотрят как на элемент общей стратегии, важность которого

постоянно возрастает. К 2004 году компания планирует получать значительную часть прибылей

от электронной коммерции. В этой розничной компании также уверены, что их деятельность в

электронной коммерции имеет низкую степень риска и огромный потенциал прибыли. В

настоящее время более чем 40% операционных расходов компании Lands' End приходится на

создание, печать и почтовую рассылку ее бумажных каталогов.

В сфере электронной коммерции и торговые издержки, и затраты на обработку заказов

значительно ниже, чем при использовании печатных каталогов. Электронная коммерция также

позволяет компании Lands' End уменьшить риски, связанные с повышением стоимости бумаги и

почтовой рассылки печатных каталогов. К тому же фирма может сообщать потребителям адрес

своего Web-сайта с помощью более чем 250 миллионов каталогов, распространяемых ею

ежегодно, и миллионов посылок, отправляемых клиентам.

Lands' End уже долгое время считается одним из лучших розничных торговцев одеждой в Web.

Обычно в октябре (непраздничный период) сайт компании посещает свыше 1,1 миллиона

человек. Эта цифра превосходит количество посещений сайтов компаний Gap, Eddie Bauer и

Macy's. В отличие от многих других розничных торговцев, Lands' End находится в уникальном

положении по развитию бизнеса в Web благодаря уже налаженной логистической системе,

созданной для выполнения задач прямого маркетинга. Lands' End способна отправлять до 150

тысяч заказов в очень загруженный день.

По словам одного аналитика розничной торговли, "у компании Lands' End хорошо

разработанный сайт для электронной коммерции, который лучше многих известных сай-гов".

На этом сайте покупательница может "примерить" одежду с помощью трехмерной модели,

соответствующей меркам ее (покупательницы) фигуры. Исходя из пропорций гела, здесь

также выдают рекомендации относительно фасонов одежды.

Но, несмотря на многие дальновидные действия, в начале четвертого квартала 1999 года

руководители Lands' End сообщили, что общий объем продаж компании сни-шлся на 18% по

сравнению с соответствующими пятью неделями 1998 года. Такой ре-ультат объяснили

решением Lands' End контролировать затраты за счет сокращения как соличества каталогов,

рассылаемых покупателям, так и страниц в каждом каталоге.

{опросы

1. Считаете ли вы цели роста компании Lands' End достижимыми? Обоснуйте свой ответ.

2. Приведите свою интерпретацию данных, изложенных в материале ситуации.

3. Оцените стратегию компании Lands' End, которая выражается в большем акценте на

продажах в Web.

4. Как в компании Lands' End могли избежать снижения объема продаж в четвертом квартале

1999 года, несмотря на сокращение затрат?

Примечание. Для описания данной ситуации использованы материалы сайта www. landsend. com, 6марта '000 года;

отчет компании Lands' End за 1999 год, а также статья Associated Press, "Surfing Lands' End", Jewsday, December

15, 1999, p. Л73.

1итуация 2

:сть ли будущее у универмага Sparks!

Среди розничных торговцев, потерпевших неудачу, было много независимых семейных

нивермагов. Курт Бэрнард (Kurt Barnard), консультант по розничной торговле, говорит, то

такие магазины — это "вымирающие виды" по причине растущей конкуренции со сто-оны

крупных торговых пассажей и сетей. Согласно данным Министерства торговли США, оличество

мелких розничных торговцев за последние годы снизилось примерно на 50%.

Но, вопреки этой тенденции, у одного независимого универмага дела идут хорошо. то

универмаг Sparks Department Store, расположенный в двухэтажном здании в рабочем ригороде

Мэлдене, который находится примерно в 16 км от Бостона, штат Массачусетс. Сейчас владелец

магазина Альберт Спаркс, его отец основал этот бизнес около 80 лет на-эд; уже 50 лет магазин

находится на одном и том же месте. Успех магазина объясняется есколькими факторами:

близостью к покупателям, акцентом на низких ценах, предан-остью работников фирме и

существованием плана преемственности руководства.

Альберт Спаркс близок своим покупателям, которые желают приобрести модные ве-ш по

низким ценам. Он также откликается на особые пожелания клиентов: "Если поку-

пательница ищет какие-то определенные женские брюки, а у нас нет ее размера, то в течение 5

минут мы свяжемся по телефону с фирмой-производителем и закажем их". Спаркс также

быстро оценивает тенденции и извлекает из них выгоду. Несколько лет назад он продавал

футболки с напечатанным на них логотипом города. Сначала он заказал 140 штук, чтобы

оценить рыночный спрос на этот товар, а после того, как все футболки были проданы, заказал

еще. Всего за год было продано 12 тысяч футболок.

Поскольку магазин привлекает покупателей, предлагая на одни и те же или сопоставимые

товары более выгодные цены, чем общенациональные торговые сети, Альберт Спаркс хорошо

понимает необходимость жесткого контроля над затратами: "Нашим посетителям не нужен

изысканный магазин. Им нужны хорошие товары по выгодным ценам". Для обстановки

магазина характерна простота и отсутствие излишеств, металлические вешалки, деревянные

столы и пол, покрытый линолеумом десятилетней давности. Поэтому затраты настолько

низки, что магазин приносит прибыль при гораздо более низком уровне наценки, чем в

традиционном универмаге.

Альберт Спаркс твердо верит в важность удержания сотрудников. Текучесть кадров в

компании Sparks (в ней насчитывается всего 25 сотрудников), составляет 5%, тогда как у

других предприятий розничной торговли этот показатель доходит до 90%. Работники знают

покупателей по именам и лучше понимают их потребности. Между работниками, покупателями и

руководством магазина существует взаимное доверие. Чтобы удержать работников, хозяин их

заверил в том, что они сохранят свои места в компании, даже если болезнь или другие

обстоятельства не позволят им работать, независимо от срока отсутствия.

Дети Альберта Спаркса, — как и он сам, учившийся бизнесу в магазине своего отца, —

работают в магазине на различных должностях. И сейчас Спаркс готовит одну из своих

дочерей принять бразды правления, когда он выйдет на пенсию.

Несмотря на успешную деятельность, компании Sparks необходимо преодолеть некоторые

трудности. Когда-то Мэлден был преуспевающим городом с мощной базой текстильной

промышленности, но теперь это довольно тихий городок. Население Мэлдена также стареет.

Процент населения, достигающего в каждом году пенсионного возраста, практически

удвоился по сравнению с 1980 годом.

Вопросы

1. Оцените общую стратегию розничной торговли универмага Sparks.

2. Какие критерии эффективности следует использовать в компании Sparks? Обоснуйте свой

ответ.

3. Обсудите, как в Sparks можно применить контрольный список для оценки деятельности

предприятия, приведенный в табл. 20.7.

4. Опишите процедуру аудита розничной торговли для анализа стратегии контроля над

затратами компании Sparks.

Примечание. Для описания данной ситуации был использован материал статьи Debra Sparks, "A Mom and -Pop

Store Defies the Odds", Business Week, April 12, 1999, p. 16E2, 16E6.

1ЛЛЮСТРАТИВНЫЙ ПРИМЕР К ЧАСТИ VIII

отова ли компания Toys "R" Us преобразованиям?

К концу 1999 года компания Toys "R" Us управляла 1536 магазинами, включая 1084 в

эединенных Штатах Америки (707 магазинов игрушек Toys "R" Us, 205 магазинов детой

одежды Kids "R" Us, 127 магазинов товаров для грудных и годовалых детей \bies "R" Us и 45

магазинов развивающих детских игрушек Imaginarium). У компании шо также 452 магазина

игрушек в других странах (некоторые из них работали на усло-[ях франчайзинга или были

совместными предприятиями).

1999 финансовый год (с 1 февраля 1998 года по 30 января 1999 года) стал продолжени-[ долгого

периода низкой результативности компании. Например, в течение семи квар-лов каждый

квартал был отмечен снижением выручки. Более того, за последнее деся-летие доля рынка

компании снизилась с 25% до 17%. В 1998 году компания Wal-Mart огнала Toys "R" Us, став

самым крупным розничным торговцем игрушками в США. метим, что до 1998 года компания

Toys "R" Us была самым крупным розничным тор-вцем игрушками на протяжении более чем

15 лет. По оценкам Ассоциации американ-их производителей игрушек (Toy Manufacturers of

America), доля рынка компании Wal-art составляет 17,4%, а компании Toys "R" Us — 16,8%.

Хотя объем продаж компании Toys "R" Us за 1999 финансовый год составил ,2 миллиарда

долларов, по сравнению с предыдущим годом он вырос лишь на 1,2%. Более го, объемы продаж в

одних и тех же американских магазинах игрушек снизились на 4%, а ирубежных— на 2%.

Сравнительные объемы продаж в магазинах Kids "R" Us также снились на 2%. Причем

сравнительные объемы продаж возросли лишь по двум направлени-i деятельности компании —

в 65 магазинах Toys "R" Us и Kids "R" Us и в магазинах Bars "R" Us, где сравнительные объемы

продаж возросли почти на 20 (табл. 20.9).

аблица 20.9. Чистый объем продаж, чистый доход и количество магазинов омпании Toys

"R"Us, начиная с финансового года, закончившегося 29 января 994 года, и по

финансовый год, закончившийся 30 января 1999 года

Год,

закон-

чившийся

30.01.99

31.01.98

01.02.97

03.02.96

28.01.95

29.01.94

пврации

лстый объем

продаж

11170

11038

9932

9427

8746

7946

1ЛНДОЛЛ.)

1СТЫЙ ДОХОД

(МЛН

-132

490

427

148

532

483

ЭЛЛ.)

jgT Окончание табл. 20.9

Год,

закон-

чившийся

30.01.99

31.01.98

01.02.97

03.02.96

28.01.95

29.01.94

Количество магазинов

на конец года

Toys "Я" Us-США

704

700

682

653

618

581

Toys "Я" Us — зарубеж-

452

441

396

337

293

234

ные магазины

Kids "Я" Us — США

212

215

212

213

204

217

Babies "Я" Us — США

113

Всего магазинов

1481

1454

1372

1203

1115

1032

Источник. Отчет компании Toys "R" Us за 1999 год.

Такая низкая результативность стала главной причиной неожиданной отставки главного

администратора компании Toys "R" Us Роберта Накасоне (Robert Nakasone) в конце августа

1999 года. Причем к моменту назначения Накасоне летом 1998 года главным администратором

он проработал в компании Toys "R" Us 14 лет. По словам Майкла Голд-штейна (Michael

Goldstein), бывшего главного администратора и нынешнего председателя совета директоров,

Р. Накасоне был смещен из-за разногласий с советом директоров "относительно направления

развития компании". Г-на Голдштейна назначили исполняющим обязанности главного

администратора, пока не будет найдена соответствующая замена. Накасоне стал четвертым

руководителем высшего звена, покинувшим компанию Toys "R" Us в 1999 году.

ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЕТСЯ КОМПАНИЯ TOYS

"R" US В США

Компания Toys "R" Us была первооткрывателем концепции магазина типа "убийца категории"

в 1957 году и переноса в сферу продажи игрушек стиля супермаркетов с их системой

самообслуживания. Но сейчас некоторые критики называют эту сеть "увядшей розой"; они

считают, что эпоха ее успеха закончилась с появлением Web, и теперь ей нечего

противопоставить таким сильным конкурентам, как Wal-Mart. В недавнем отчете Paine

Webber, фирмы — специалиста по ценным бумагам, выражено беспокойство по поводу

долгосрочных перспектив компании Toys "R" Us в свете возросшей конкуренции со стороны